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1、基于能力的人力资源开发与管理体系,企业核心能力与人力资源,企业可持续发展与人力资源关系图,企业核心能力与人力资源,可持续发展的理念依据 企业能做多大取决于这个企业（尤其是企业家）的境界与追求，没有理念追求的、没有文化的企业是不可能持续发展的。 使命-企业存在的理由和价值，即回答企业是什么。 愿景-员工渴求的企业未来状态，即回答企业将成为什么样的企业。 核心价值观-确定处理与股东、客户、社会、员工关系的基本准则与 是非标准。,使命、愿景,战略定位 核心业务与核心能力,员工的 核心专长与技能,人力资源实践活动,企业核心能力与人力资源,可持续发展的理念依据 企业能做多大取决于这个企业（尤其是企业家）
2、的境界与追求，没有理念追求的、没有文化的企业是不可能持续发展的。 使命-企业存在的理由和价值，即回答企业是什么。 愿景-员工渴求的企业未来状态，即回答企业将成为什么样的企业。 核心价值观-确定处理与股东、客户、社会、员工关系的基本准则与 是非标准。,使命、愿景,战略定位 核心业务与核心能力,员工的 核心专长与技能,人力资源实践活动,企业核心能力与人力资源,经营客户,经营人才,企业经营价值链,可持续 发展,顾客 忠诚,顾客 满意,为顾客 创造价值 带来利益,优异的 产品与服务,企业人力资源 开发与管理系统,人力资源 产品服务 的提供,员工的需求 得到满足与 个人价值的实现,员工 满意,员工生产率
3、 与素质,企业核心能力与人力资源,可持续发展的客观依据 企业的连个经营要素最难把握也最有价值： 客户资本价值与人力资本价值 忠诚的客户的三个标志： 1、持续购买；-不是简单的一次交易关系，而是多次交易关系，甚至终身价值 2、相关购买；-从产品认同上升到企业品牌认同； 3、推荐购买；-口碑效益 客户满意-员工满意 人力资源：要站在企业发展与员工需求两个角度，研究开发适合不同类别、不同层次人才需要的人力资源产品与服务,核心能力,衡量某项因素能否成为核心能力（基本智力资本）的标准 美国 Cornell University 的斯奈尔（Snell）教授 价值 价值=收益/成本1; 企业拥有这项因素的收
4、益大于成本； 独特性 独特性=社会的复杂性+原因的模糊性 被竞争对手复制和模仿的可能性很小 持续学习 学习=经验X挑战 组织是通过持续学习才获得这项核心能力的 学习 接收新的挑战 积累相关经验 学习. 可扩展性 这项核心能力的内容可不断更新、增加; 组织应用该项核心能力时可因地制宜、因时制宜、灵活应用,核心能力（基本智力资本）的标准,流程,关系,技术,独特=社会的复杂性+原因的模糊性,价 值 = 收 益 / 成 本,战 挑 X 验 经 = 习 学 续 持,核心能力的来源,组织的核心能力（基于智力资本）的四个来源 流程（process） 知识（knowledge） 技术（technology）
5、内外关系（relationships）,人力资源是企业核心能力的源泉,人力资源恰恰具备核心能力四个方面的特性，使之成为企业核心竞争力的源泉. 员工的核心专长与技能可以为客户创造独特的价值。 企业独特的人力资本是稀缺的、不可替代的（有价值和稀缺的资源至少是企业获取临时性竞争优势的资源）。 认同企业文化的员工拥有的核心专长与技能是竞争对手在短时间内难以模仿的。 组织化的人力资源可以产生1+12的效能。,人力资源与企业核心能力模型,Snell：核心能力-核心人才模型 要点一：战略、核心能力核心人才的逻辑假设,对企业人力资源 分层、分类,对不同层次、类别差异化的人力资源政策,假如上述过程可逆，则人力资
6、源管理对企业战略目标的实现起到了强有力的支撑作用,人力资源与企业核心能力模型,Snell：核心能力-核心人才模型 要点二：依据战略的企业人力资源的分层分类,惟一性（市场稀缺性）,普遍性,高价值,低价值,核心人才,独特人才,辅助性人才,通用人才,企业人力资本类型,企业人才矩阵,高,低,高,低,人财,人材,庸才,人才,企业人力资本类型,工作能力,工作热情和态度,赋权、赋责,培训、改变态度、淘汰,辅导与培训,沟通以达成共识、激励与鞭策、 明确工作目标,人力资源与企业核心能力模型,Snell：核心能力-核心人才模型 要点二：依据战略的企业人力资源的分层分类,惟一性（市场稀缺性）,低价值,企业人力资本类
7、型,要点三：差异化的人力资源政策,外部化,Snell：核心能力-核心人才模型,内部化,低,低 战略价值 高,高 稀缺性 低,相关交流,交易,Snell：核心能力-核心人才模型,差异化的人力资源政策：对不同类型的人才采用不同的雇用模式及管理策略。 低战略价值的、高稀缺性的人才尽量外包，以减少成本； 高战略价值、高稀缺性的核心人才尽量内部培养、内部提升，以形成企业独特的核心竞争力，并经常与其沟通、交流，不断深化关系； 高战略价值、低稀缺性的通用型人才主要通过劳动契约确立双方的交易关系； 低战略价值、低稀缺性的辅助性人才主要确立外包或短期合同等方式的交易关系。,人力资本实践策略,人力资源管理角色与责
8、任承担,人力资源管理者的角色 战略伙伴 专家（顾问） 员工的服务者 变革的推动着,人力资源管理角色与责任承担,基于能力的人力资源 开发与管理体系,基于能力的人力资源开发与管理体系,基于能力的人力资源开发与管理体系的基础 两个基点： 一是：企业人力资源开发与管理的实践，一定要有利于形成企业的核心能力，要依据企业核心能力的要求，对人力资源系统进行整合与管理； 二是：要在对人性的深刻理解及人才价值本位的基础上，为员工成长和发展提供职业发展通道。,人力资源系统框架（制度、机制、流程、技术） 基于能力的人力资源运行系统（六大模块）,人力资源开发 与管理系统,人力资源战略规划与系统构建,人力资源开发与管理
9、的系统推进,处罚淘汰,宣传典型,合理竞争,损人利己,无私奉献,合法利己 敬业精神 职业道德,人性假设模型：“合法利己”,“合法利己”要求企业实行法治，尽量使每项工作都能做到有法可依，执法必严。 对每位员工来讲，“合法利己”的同义语就是员工通过不断提高自身的专业技能与工作绩效，为企业创造更多的价值，同时也得到企业合理的价值回报。 因此，企业要为员工建立分层分类的职业发展通道，其目的是要对企业中处于不同职位中的员工营造不同的竞争环境和人才激励模式，为企业针对不同层级不同工作类别的员工进行有针对性的人力资源开发与管理奠定基础，为员工核心技能与专长的提升指明方向和提供标准，也为企业按能力与业绩回报员工
10、创造公正公平的价值提供基础。,“合法利己”是企业营造人才竞争环境的人性基础,初做者,有经验者,员工发展通道简图,人力资源开发与管理的系统构建模型,使命追求,经营战略,文化与价值观,企业对员工的要求,个人需求与自我实现,核心能力,价值评价与价值分配 （考核与薪酬）,人力资源 管理技术,人力资源 管理制度,人力资源 管理机制,人力资源 管理流程,人力资源开发与管理的系统构建模型,使命追求要要落实到企业文化中，通过文化的力量反映企业对员工的要求； 企业对员工的要求与员工个人的需求的整合与有效统一； 二者的统一，企业培育出独特的核心能力，从而支撑经营战略，实现企业使命追求； 人力资源开发与管理是一项系
11、统工程，它是企业人力资源管理的制度建设、机制的引入、业务流程的梳理、技术方法的创新等各方面的综合体现。 其核心是价值评价、价值分配，其最高境界是文化管理。,人力资源开发与管理四大支柱,使命追求,经营战略,文化与价值观,企业对员工的要求,个人需求与自我实现,价值评价与价值分配 （考核与薪酬）,人力资源 管理技术,人力资源 管理制度,人力资源 管理机制,人力资源 管理流程,人力资源开发与管理四大支柱,制度：科学化、系统化的制度设计，建立理性权威； 机制：引入机制，是人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制； 流程：以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务
12、流程与企业其他核心流程的关系； 技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率。,使命追求,经营战略,文化与价值观,企业对员工的要求,个人需求与自我实现,价值评价与价值分配 （考核与薪酬）,人力资源开发与管理体系,人力资源 管理技术,人力资源 管理制度,人力资源 管理机制,人力资源 管理流程,价值创造,价值评价,价值分配,企业人力资源价值链管理,价值创造,价值评价,价值分配,创造要素的 价值定位， 根据战略对价值 贡献进行排序,基于人才价值本位的价值评价 机制与工具 素质模型-潜能评价系统； 任职资格体系-职业化行为评价； KPI指标绩效考核系统； 经
13、营检讨及中期述职-绩效改进系统； 提高管理者人力资源管理 责任核心-绩效管理循环系统,分配机制与形式 多种价值分配形式： 机会、职权、工资、 奖金、红利、信息、 分享、认可、学习等等； 核心是组织权力和经济 利益的分享,企业人力资源价值链管理,使命追求,经营战略,文化与价值观,企业对员工的要求,个人需求与自我实现,价值评价与价值分配 （考核与薪酬）,人力资源 管理技术,人力资源 管理制度,人力资源 管理机制,人力资源 管理流程,人力资源管理的最高境界是文化管理从他律管理 到自律管理（自我开发与管理）,人力资源开发与管理业务系统,问题：中国许多企业的人力资源管理业务系统不是基于战略进行系统构建，
14、而是单纯以问题为导向，头痛医头，脚痛医脚，不能辩证施诊，系统解决企业人力资源开发与管理问题。 -彭剑锋,人力资源开发与管理业务系统模块,分层分类的 任职资格 体系,分层分类的 任职资格 体系,以KPI为核心 的绩效考核 系统,基于市场、 业绩、能力的 薪酬管理 系统,培训开发 职业生涯规划 与设计系统,基于素质模型 的潜能评价 系统,基于战略的 人力资源 规划,战略,组织,面向战略 基于流程 权责明确,以任职资格为基础的人力资源管理业务系统,基于能力的人力资源管理业务系统运行方式,人力资本增值 职业发展 能力提升 做好工作,招聘管理,调配管理,考核管理,薪酬管理,培训管理,晋升管理,职业化行为
15、能力评价系统 1、划分职类、职种、职级 2、确立各类各级任职（晋升）标准 3、建立在任职资格基础上的职位说明书,选,用,留,育,人力资源规划（年度计划） 1、分析未来人力资源供需关系 （数量、结构、素质） 2、确立人力资源补充、调整、素质提升方案,潜能评价体系 1、确定业绩与员工素质 匹配关系，建立素质模型 2、提出战略性改善路径,培训体系 1、依据人力资源战略设计培训体系 2、结合职业发展制定员工培训计划,薪酬体系 1、制定价值分配基本原则和工资政策 2、确定价值等级、工资结构和支付方式,考核体系 1、制定各部门KPI指标 2、制定考核制度 （方式、方法及应用）,确定职位标准、提供招聘依据 需求外部补充,依据需求 内部调整,依据个人性向确定职业发展,素质能力测评,基于KPI的业绩考评,外部竞争性、内部公平性,确定培训原则和方式方法,确定职位标准，提供培训依据,提供跑道、等级和晋升办法,招聘 （选人）,进入
