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1、,绩效计划的内容 本岗位在本次绩效周期内的工作要项。 衡量工作要项的关键业绩指标。 关键业绩指标的权重。 工作结果的预期目标。 工作结果的测量方法。 关键业绩指标的计算公式。 关键业绩指标的计分方法。 关键业绩指标统计的计分来源。 关键业绩指标的考评周期。 在达成目标的过程中可能遇到的困难和障碍。 各岗位在完成工作的时候拥有的权力和可调配的资源。 组织能够为员工提供的支持和帮助以及沟通方式。,1,绩效计划制定的原则 价值驱动原则 要与提升公司价值和追求股东回报最大化的宗旨相一致，突出以价值创造为核心的 企业文化。 流程系统化原则 与战略规划、资本计划、经营预算计划、人力资源管理等管理程序紧密相
2、连，配 套使用。 与公司发展战略和年度绩效计划相一致原则 设定绩效计划的最终目的，是为了保证公司总体发展战略和年度生产经营目标的 实现，所以在考核内容的选择和指标值的确定上，一定要紧紧围绕公司的发展目标， 自上而下逐层进行分解、设计和选择。 突出重点原则 员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。但是在设定关键绩效 指标和工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点，选择那些与公 司价值关联度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工作 过程的具体化。 通常，员工绩效计划的关键指标最多不能超过 6 个，工作目标不能超过 5 个，否 则就会分散员工的注意力，
3、影响其将精力集中在最关键的绩效指标和工作目标的实现 上。 可行性原则 关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在员工职责和权利控 制的范围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致，否则就难以实现绩效计,划所要求的目标任务。同时，确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可实现。目 标过高，无法实现，不具激励性；过低，不利于公司绩效成长。另外，在整个绩效计 划制定过程中，要认真学习先进的管理经验，结合公司的实际情况，解决好实施中遇 到的障碍，使关键绩效指标与工作目标贴近实际，切实可行。 全员参与原则 在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和管理层多方 参与。这种参
4、与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序来解 决这些冲突， 从而确保绩效计划制订得更加科学合理。 足够激励原则 使考核结果与薪酬及其他非物质奖惩等激励机制紧密相连，拉大绩效突出者与其 它人的薪酬比例，打破分配上的平均主义，做到奖优罚劣、奖勤罚懒、激励先进、鞭 策后进，营造一种突出绩效的企业文化。 客观公正原则 要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核和沟通，做 到系统地、客观地评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准设定，应 该保持大体相同，确保考核过程公正，考核结论准确无误，奖惩兑现公平合理。 综合平衡原则 绩效计划是对职位整体工作职责的唯一考
5、核手段，因此必须要通过合理分配关键 绩效指标与工作目标完成效果评价的内容和权重，实现对职位全部重要职责的合理衡 量。 职位特色原则 与薪酬系统不同， 绩效计划针对每个职位而设定， 而薪酬体系的首要设计 思想之一便是将不同职位划入有限的职级体系。因此，相似但不同的职位，其特色完 全由绩效管理体系来反映。这要求绩效计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考 虑到不同业务、不同部门中类似职位各自的特色和共性。,2,绩效计划的划分 按责任主体分,绩效计划按责任主体分为公司绩效计划、部门绩效计划以及个人绩效计划 三个层次，一般来讲，公司绩效计划会分解为部门绩效计划，部门绩效计划会分解为 个人绩效计划；一个
6、部门所有员工个人绩效计划的完成支持部门绩效计划的完成，所 有部门绩效计划的协调完成支持公司整体绩效计划的完成。,绩效计划的制定流程 步骤一:绩效计划的准备 我们知道， 绩效计划通常是通过管理人员与员工双向沟通的绩效计划会议得到 的，那么为了使绩效计划会议取得预期的效果，事先必须准备好相应的信息。这些信 息主要可以分为三种类型。 (1)关于企业的信息。为了使员工的绩效计划能够与企业的目标结合在一起，管理 人员与员工将在绩效计划会议中就企业的战略目标、公司的年度经营计划进行沟通， 并确保双方对此没有任何歧义。因此，在进行绩效计划会议之前，管理人员和员工都 需要重新回顾企业的目标，保证在绩效计划会议
7、之前双方都已经熟悉了企业的目标。 (2)关于部门的信息。每个部门的目标是根据企业的整体目标逐渐分解而来的。不 但经营的指标可以分解到生产、销售等业务部门，而且对于财务、人力资源部等业务 支持性部门， 其工作目标也与整个企业的经营目标紧密相连。 例如公司的整体经营目标是： 将市场占有率扩展到 60%； 在产品的特性上实现不断创新； 推行预算，降低管理成本。 那么，人力资源部作为一个业务支持性部门，在上述的整体经营目标之下，就可 以将自己部门的工作目标设定为： 建立激励机制，鼓励开发新客户、创新、降低成本的行为； 在人员招聘方面，注重在开拓性、创新精神和关注成本方面的核心胜任素质； 提供开发客户、
8、提高创造力、预算管理和成本控制方面的培训。 (3)关于个人的信息。关于被评估者个人的信息中主要有两方面的信息，一是工作 描述的信息，二是上一个绩效期间的评估结果。在员工的工作描述中，通常规定了员 工的主要工作职责，以工作职责为出发点设定工作目标可以保证个人的工作目标与职 位的要求联系起来。工作描述需要不断地修订，在设定绩效计划之前，对工作描述进 行回顾，重新思考职位存在的目的，并根据变化了的环境调整工作描述。 步骤二： 绩效计划的沟通 绩效计划是双向沟通的过程， 绩效计划的沟通阶段也是整个绩效计划的核心阶 段。在这个阶段，管理人员与员工必须经过充分的交流，对员工在本次绩效期间内的 工作目标和计
9、划达成共识。绩效计划会议是绩效计划制定过程中进行沟通的一种普遍 方式。以下是绩效计划会议的程序化描述。但是绩效计划的沟通过程并不是千篇一律 的，在进行绩效计划会议时，要根据公司和员工的具体情况进行修改，主要把重点放 在沟通上面。 管理人员和员工都应该确定一个专门的时间用于绩效计划的沟通。并且要保证在 沟通的时候最好不要有其他事情打扰。在沟通的时候气氛要尽可能宽松，不要给人太 大的压力，把焦点集中在开会的原因和应该取得的结果上。 在进行绩效计划会议时，首先往往需要回顾一下已经准备好的各种信息，在讨论 具体的工作职责之前，管理人员和员工都应该知道公司的要求、发展方向以及对讨论 具体工作职责有关系和
10、有意义的其他信息，包括企业的经营计划信息，员工的工作描 述和上一个绩效期问的评估结果等。 沟通的原则 在沟通之前，员工和经理人员都应该对几个问题达成共识。,3,第一、 经理和员工在沟通中师一种相对平等的关系， 他们是共同为了业务单元 的成功而做计划。 第二、 我们有理由承认员工是真正最了解自己所从事的工作的人，员工本人是 自己的工作领域的专家，因此在制定工作的衡量标准时更多的发挥员工的主动性，更 多的听取员工的意见。 第三、 经理人员主要影响员工的领域是在如何使员工个人工作目标与整体业务 单元乃至整个组织的目标结合在一起，以及员工如何在组织内部与其他人员或其他业 务单位中的人进行协调配合。 第
11、四、 经理人员应该与员工一起做决定，而不一定不是代替员工做决定，员工 自己做决定的成分越多，绩效管理就越容易成功。 步骤三:绩效计划的审定和确认 在制定绩效计划的过程中，对计划的审定和确认是最后一个步骤。在这个过程中 要注意以下两点。 第一，在绩效计划过程结束时，管理人员和员工应该能以同样的答案回答几个问 题，以确认双方是否达成了共识。这些问题是：员工在本绩效期内的工作职责是什么? 员工在本绩效期内所要完成的工作目标是什么?如何判断员工的工作目标完成得怎么 样?员工应该在什么时候完成这些工作目标?各项工作职责以及工作目标的权重如何? 哪些是最重要的，哪些是其次重要的， 哪些是次要的?员工的工作
12、绩效好坏对整个企 业或特定的部门有什么影响?员工在完成工作时可以拥有哪些权力?可以得到哪些资 源?员工在达到目标的过程中会遇到哪些困难和障碍?管理人员会为员工提供哪些支 持和帮助?员工在绩效期内会得到哪些培 till?员工在完成工作的过程中， 如何去获得 有关他们工作情况的信息?在绩效期间内， 管理人员将如何与员工进行沟通? 第二，当绩效计划结束时，应达到以下的结果：员工的工作 El 标与企业的 总体 El 标紧密相连，并且员工清楚地知道自己的工作目标与企业的整体 El 标之间的 关系；员工的工作职责和描述已经按照现有的企业环境进行了修改，可以反映本绩效 期内主要的工作内容；管理人员和员工对员
13、工的主要工作任务，各项工作任务的重要 程度，完成任务的标准，员工在完成任务过程中享有的权限都已经达成了共识；管理 人员和员工都十分清楚在完成工作 El 标的过程中可能遇到的困难和障碍，并且明确 管理人员所能提供的支持和帮助；形成了一个经过双方协商讨论的文档，该文档中包 括员工的工作 El 标，实现工作 El 标的主要工作结果，衡量工作结果的指标和标准， 各项工作所占的权重，并且管理人员和员工双方要茌该文档上签字确认。,4,：,绩效计划案例 惠通公司一年来地销售业绩不错，公司领导决定为员工加薪，于是就让人力资源 部门设计出一套绩效评估地方案，依据绩效评估地结果决定为那些员工加薪，加薪地 幅度有多
14、大。惠通公司的绩效评估结果分成以下几档： A（5 分）出色，工作绩效始终超越本职常规标准要求，通常具有下列表现：在规 定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得出来自客 户的高度评价。对应的加薪比例为 40%。 B(4-4.5 分)优良，工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现 严格按照规定的时间完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的 标准，获得客户的满意。对应的加薪比例位 15% 20%。,C(3-3.5 分)可接受，工作绩效经常维持活偶尔超出本职位常规标准要求，通常具 有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不
15、满。对 应的加薪比例为 5% 10%。 D（ 2.5 分）需改进,工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求,通常具 有下列表现:偶尔小的疏漏,有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔 有客户的投诉。没有加薪。 E(2 分)不良，工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具 有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准， 经常突击完成任务，经常有投诉发生。根据情况决定降职或辞退。 员工绩效计划要素 员工绩效计划及评估表格的主要组成要素如下： 1.被评估者信息：通过填写职位、工号及级别，可将绩效计划及评估表格与薪酬 职级直接挂钩，便于了解被评估
16、者在公司中的相对职级及对应的薪酬结构，有利于建 立一体化人力资源管理体系。 2.评估者信息：便于了解被评估者的直接负责人和管理部门。通常，评估者是按 业务管理权限来确定的，常常为上一级正职（或正职授权的副职）。 3.关键职责：是设定绩效计划及评估内容的基本依据，提供查阅、调整绩效计划 及评估内容的基本参照信息。 4.绩效计划及评估内容：包括关键绩效指标与工作目标完成效果评价两大部分， 它用以全面衡量被评估者的重要工作成果， 是绩效计划及评估表格的主体。 5.权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性及 对公司整体绩效的影响程度，并便于查看不同职位类型在大类权重设置上的规律及一 致性。 6.指标值的设定：对关键绩效指标
