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1、房地产高管视角的采购与合约精细化管理,谨致K2地产同仁 201510,目录,第一部分 从采购的概念谈采购的价值体现 第二部分 从采购的程序谈采购管理的关键点 第三部分 合约管理需要什么样的精细化 第四部分 如何在合约执行中实现采购的目的,第一部分 从采购的概念谈采购价值体现,1.1采购的概念 -广义与狭义的采购 -采购的基本分类 -采购管理的范畴与模式,采购：在公司范围内，地产开发项目（包括全资项目与控股项目）以合同方式有偿取得货物、工程和服务的行为，包括材料购买、施工、设计及营销单位的选择等,集中式/分散式,第一部分 从采购的概念谈采购价值体现,1.1采购的概念 -广义与狭义的采购 -采购的
2、基本分类 -采购管理的范畴与模式,1、按采购内容（流程不同） 1）性质 2）金额 2、按采购方式 1）集中度 战略 集中 联合 分散 2）手段： 公开招标 自主招标 议标 直接委托,两步曲：协议/合约,第一部分 从采购的概念谈采购价值体现,1.2采购的价值 -单项采购 -战略采购 -价值链的价值体现,单项采购：（承包、服务、供货） 适时、适量为房地产项目开发提供合适的资源供应。,案例：总包进场、洁具供货、深圳基础工程,第一部分 从采购的概念谈采购价值体现,1.2采购的价值 -单项采购 -战略采购 -价值链的价值体现,短期效益 降低成本 提升效率 统一品牌 保证品质,长期效益 提升品牌影响力 实
3、现资源共享，风险可控 促进技术进步、标准化及产业化,万科精装修战采案例,某公司橱柜采购案例： 1、时间紧 2、采购成本高 3、户户测量，没有场地 4、加班生产，工期调整 5、紧急安装要求,基于价值链，采购管理做些什么？达到什么目的？怎么做？,第一部分 从采购的概念谈采购价值体现,1.2采购的价值 -单项采购 -战略采购 -价值链的价值体现,项目投资价值最大化,钱是怎么花出去的,东胜电梯案例,品质策划采购策划成本策划, 部品的定样多与施工图设计同步进行且力求同步结束 部品的研究成果必须以施工图的形式体现 用现场样板区验证部品的安装方式,施工图.部品工作,幕墙样板区,机电样板区,材料设备库建立的基
4、础工作：建立材料设备编码,为了数据的分析整理，将材料设备分类分级，建立编码是必要工作。 集采材料设备子目及编码深化至每一个材料。 非集采材料设备子目的颗粒度深化到同一功能、特性的品类，不细化到规格、细部材质、性能层面、表面效果层面。 集采的材料设备子目及编号在分类上与非集采保持一致。,管理支持：梳理建立材料设备编码,软件支持：将材料设备编码功能在系统中实现,建立材料设备特征信息,明确每类材料设备特征信息。建立材料设备特征信息库，每类材料设备从特征信息库中选择特征信息，用于确定该类材料设备应记录的信息数据。 材料设备特征分为通用特征和专用特征，品牌、规格、型号、价格等为通用特征，各材料设备通用，
5、功率、表面效果等为专用特征，需要特殊化选择。系统默认各材料设备通用特征。,管理支持：建立材料设备通用特征维度，并基于每个材料设备分类，建立其专用特征维度,软件支持：实现通用特征和专用特征维度，能基于每类材料设备实现特征信息的选择,供方材料设备库,供方材料设备库由供方在供方网上平台录入材料设备信息。 供方录入材料设备信息时，应选择相应的材料设备类别子目，系统自动生成相应的特征信息，供方进行信息录入。供方可导出报表，将符合该类别材料子目的信息一次填写后，导入材料设备库,软件支持：实现供方材料设备库功能,材料设备库在软件中的实现,精准测算结果的依据-成本适配标准的选择,点击进入，选择适配标准,单体一
6、：“高层住宅”的成本适配,Step 1,Step 2,Step 3,Step 4,验收 通过,功能 需求,品质 策划,项目 价值,第一部分 从采购的概念谈采购价值体现,1.2采购的价值 -单项采购 -战略采购 -价值链的价值体现,目录,第一部分 从采购的概念谈采购的价值体现 第二部分 从采购的程序谈采购管理的关键点 第三部分 合约管理需要什么样的精细化 第四部分 如何在合约执行中实现采购的目的,第二部分 从采购的程序谈采购管理的关键点,2.1采购的基本程序 -业务操作程序 -业务管理程序,某公司入户门招标案例: 1、供方考察 2、清单招标 3、领导小组定标,熟悉合格供应商,最低价中标,技术:防
7、盗与甲级防火,报建与设计(验收),改技术标准,重招标,第二部分 从采购的程序谈采购管理的关键点,2.1采购的基本程序 -业务操作程序 -业务管理程序,采购业务,供应商(考察/入围),品质标准(功能),技术参数与标准,范围与价格(合约条件),时间:基于开发计划,输入,输出,参与者,协调,供应商(合约方),合约条件(合同),质量/品质,价格(结算),时间与进度,履约,案例:集中采购为什么事与愿违,东胜采购流程,产品成本弹性适配,刚性/弹性分析 品质适配 灵活应对市场变化,产品/部品/工艺标准化,部品清单 技术标准统一 工厂化：工艺标准化,集中/战略采购,材料部品集中性采购 战略合作伙伴 采购与供应
8、商管理,万科成本管理几个突出优势:采购的作用,采购流程如何体现业务的集成,第二部分 从采购的程序谈采购管理的关键点,2.1采购的基本程序 -业务操作程序 -业务管理程序,采购招投标业务全过程管理,模版及工具,P,D,C,A,第二部分 从采购的程序谈采购管理的关键点,供应商指向本公司提供直接用于项目建设或维护的材料、设备，施工以及服务的组织。,第二部分 从采购的程序谈采购管理的关键点,2.2采购管理的关键点 -供应商平台 -采购策划 -采购与成本的对接 -采购绩效管理,供方资源不足,总是受制于人,培养长期合作伙伴,供应商管理实现的目标,25,省“省时”“省力”“省钱”,快加快项目选定供应商的速度
9、，提高项目采购效率,好甄选更好的供应商进行合作，达到双赢目的,多汇集更多的供应商资源，服务于XX地产,供应商 管理目标,收集、积累各类供应商信息，建立供应商信息库。 设立新供应商进入机制，不断充实信息库。 设立供应商淘汰机制，将合格供应商留在信息库中加以发展。,对供应商进行分级管理，简化供应商选用和评价程序。 根据供应商的级别，划分本部和各项目之间采购的界面，缩短项目采购周期。,通过对合作供应商的评估，挑选出合格供应商。 利用优秀供应商提供的服务，提升公司产品的品质。 提升与供应商的合作程度，建立双方共赢的平台。,“省时”：缩短部分供应商选择的时间。 “省力”：免去对入库供应商重复的前期考察、
10、招标等采购环节。 “省钱”：利用规模采购的优势获得价低质优的服务或产品，节省项目开发成本。,供应商 管理目的,完善供应商库信息内容,信息库应至少包括以下数据： 供应商的基础信息； 供应商的类别； 供应商的等级； 供应商的特性描述； 供应商的产品概要。,内容：服务和产品详细分类，且与供应商数量等信息对应，便于管理。,内容：供应商信息列表包括等级状态和有效期、中标比率及相关连接。,信息库的内容,完善供应商库信息内容,供应商信息库总表：列示各供应商的关键信息：名称、类别、级别、评价日期和项目、合作次数和金额等。 服务或产品目录、选择与测评记录、调级记录等信息可相互链接查询。,万科供方名录,供应商级别
11、的设置及评估,明确供应商分级及评估机制。,管理支持：明确及完善供应商信息库，按供应商类别进行分级管理，完善供应商评估机制,软件支持：软件中实现供应商库的建立与供应商分级管理，包括：入库评估、过程评估、履约评估、后评估、年度评估及专题评估等，并根据供应商评估对供应商进行级别调整,万科供方管理制度,供应商认证评估,29,前期考察的意义： 价值衡量考量供应商在开发价值链的地位和作用，评估其价值观和文化与公司的结合度和合作能力。 评估时机： 招标或签订合同以建立合作关系之前。 评估对象： 每个供应商。 常用指标及权重： 见右表。 参评部门及权重： 见右表。,供应商过程评估,30,过程评估的意义： 过程
12、控制关注合作过程的问题预警、改善和提高。 评估时机： 合同履行过程中每月评估。 评估对象： 总包、重要分包和监理。 常用指标： 见右表(总包)。 参评部门： 项目公司：施工部门、造价部门。,说明： 很好指完全满足合同要求，远超出行业平均水平，超出评估人期望； 较好指满足合同要求，较好于行业平均水平，满足评估人期望； 一般指基本满足合同要求，相当于行业平均水平，基本符合评估人要求； 较差指不能满足合同要求，低于行业平均水平； 很差指不能满足合同要求，远低于行业平均水平，且导致甲方较大损失；,供应商履约评估,31,履约评估的意义： 结果导向注重目标的达成程度，评估结果作为供应商评定等级的依据。 评
13、估时机： 项目集中入住满三月时。 评估对象： 每个供应商。 常用指标及权重： 见右表。 参评部门及权重： 见右表。,供应商后评估,32,后期评估的意义： 信息反馈从客户使用角度出发，收集客服和物业公司的反馈意见。 评估时机： 项目集中入住满两年时。 评估对象： 与业主关系密切的总包、室内精装修、环境工程、外窗、户门、电梯等。 常用指标及权重： 见右表。 参评部门及权重： 见右表。,供应商认证评估的软件实现,第二部分 从采购的程序谈采购管理的关键点,2.2采购管理的关键点 -供应商平台 -采购策划 -采购与成本的对接 -采购绩效管理,采购结果实质上是谁说了算？,关于项目采购策划 项目采购工作实施
14、前，由工程管理部组织成本管理部、项目经理部等相关部门进行项目采购策划，经公司招标领导小组审批后执行，同时报集团工程管理部备案。 采购策划主要内容应包括：标段划分、合作单位的选择方式（招标、议标、直接委托）、招标方式的选择（清单、单价、费率）、入围单位的选择标准、评定标原则、确定招标后是否需要进行商务谈判、评标参考价；,规避企业与职业风险,-经济性：成本控制达标率 (1）目标哪里来？-成本管理体系 (2）目标如何控制采购结果？ 刚性要求: 港企管理要求 报价远远高于目标怎么办? (a)目标不合理? (b)标准过高? (c)市场? (d)采购能力？,第二部分 从采购的程序谈采购管理的关键点,2.2
15、采购管理的关键点 -供应商平台 -采购策划 -采购与成本的对接 -采购绩效管理,某项目园林招标案例,第二部分 从采购的程序谈采购管理的关键点,2.2采购管理的关键点 -供应商平台 -采购策划 -采购与成本的对接 -采购绩效管理,项目管理目标,第二部分 从采购的程序谈采购管理的关键点,2.2采购管理的关键点 -供应商平台 -采购策划 -采购与成本的对接 -采购绩效管理,经济性如何评价? 目标成本达成率,实效性如何评价? 采购计划达成率 采购及时率,-经济性与实效性的关系 （1）应急采购带来了什么？（高尔夫项目） （2）为了计划考核赶进场，后续问题？（索赔） （3）为了进场签下多少开口合同？（暂定
16、价，暂估项，调整。包死？！） （4）采购签约到底定下了什么？（待定事项处理原则、要求）,招商采购时间表,第二部分 从采购的程序谈采购管理的关键点,2.2采购管理的关键点 -供应商平台 -采购策划 -采购与成本的对接 -采购绩效管理,技术性如何评价? 1、招标文件的技术条款：越严越好？引经据典？设计文件中的“炸弹” 2、评标过程的技术评定：何种定标方式？政府招标案例 3、实施过程的评价：技术参数、功能、施工方案 4、采购后评估：维保期评价、客户评价，项目后评估。,品质如何评价? 1、品质策划 2、营销效果 3、客户评价 4、项目后评估,项目整体采购计划执行管理,项目整体 采购计划,季/月度分解,单项执行,签订合同,系统自动将项目采购计划分解至季/月,项目整体 采购计划,季/月度分
