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1、价值创造供应链管理,包装,二次运输,生产物流,废弃物物流,社会物流,销售物流,REWE,商品进入商店,20世纪的20年代，福特汽车公司开始打造其庞大的汽车帝国，通过大量的并购交易，沿产品价值链向上、下游不断纵向一体化。向上游延伸到基础材料工业，不仅拥有自己的铁矿、钢厂，甚至拥有自己的牧羊场，出产的羊毛用于生产本公司的汽车坐垫。,福特公司在推出其新车Festiva时，则采取了新车在美国设计，在日本的马自达生产发动机，由韩国的制造厂生产其他零件和装配，最后再运往美国和世界市场上销售。 Festiva从设计、制造、运输、销售，采用了“横向一体化”的全球制造战略,以往企业的竞争优势主要依赖于直接研发和
2、拥有的生产能力，而现在竞争优势主要由企业自身能够延伸到外部的能力来决定。要有效地整合这些外部资源，企业就需要有一种新的能力。,思考,在重庆，那些企业将与沃尔玛竞争,重百、新世纪、家乐福,这些企业之间的竞争始于何处？门店？,在顾客进入商店之前，基于优势供应链的游戏就已经结束,网络中，不可能孤立地视一家公司为竞争对手,马丁.克里斯托夫：21世纪的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。,问题,供应链管理在当今是改变竞争优势的决定性因素吗？ 五年后会如何呢？ 十年后又会如何呢？,第一章 供应链管理概述,物流管理与供应链管理,供应链的定义,供应链的类型,供应链管理,供应链管理产生的
3、背景,供应链管理概述,一、物流管理与供应链管理,一、物流概念的产生与发展 （一）国外物流概念的形成与发展 1.物流概念的形成 （1）1905年，美国少校琼斯.贝克认为“那个与军备的移动与供应相关的战争的艺术分支就叫物流”-logistics（军事领域） （2）1915年，阿奇.萧在市场流通中的若干问题一书中指出：“物流是与创造需求不同的一个问题”-Physical Distribution（营销领域）,1935年，美国销售协会：“物流Physical Distribution 是包含于销售之中的物质资料和服务从生产地到消费地流动过程中伴随的种种活动”。,2.从20世纪50年代中期到80年代中期
4、，可以称为分销物流学阶段。分销物流的概念从美国走向了世界。日本在1964年开始使用物流这一概念，叫做P.D，1965年，日本在政府文件中，正式采用“物的流通” 这个术语，简称物流。 3.80年代中期至今，现代物流管理阶段。,1985年，美国物流管理协会（ Council of Logistics Management）：物流是对货物、服务及相关信息从起源地到消费地的有效率、有效益的流动和储存进行计划、执行与控制，以满足顾客需求的过程。该过程包括流入、流出、内部和外部的移动以及以环境保护为目的的物料回收。,物流是供应链活动的一部分，专注于物品、服务及相关信息从起源点到消费点的有效流动和储存的企划
5、、执行与控制过程，以达成顾客的要求。（1998年） 2005年，美国物流管理协会改为CSCMP。,Logistics Management (1985-1998),Physical distribution (1915-1985),Supply Chain Management (1998-now),PD,LM,SCM,MODERN TIMES LOGISTICS 物流周期长：以麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一连串各个库房的批发商、分销商、集运人，居然要走104天。 物流周期占交货期比例大：在英国举办的98年供应链管理专题会议上，一位与会者提到，在他的欧洲日杂公司，从渔场码头得到原材料，经
6、过加工、配送到产品的最终销售需要150天时间，而产品加工只需要45分钟。 最常见的现象：订货量在供应链上被逐级放大,物流支出大：1998年，美国公司在包装、处理、卸车分类、再装车、运输商品方面花费6700亿美元(占GDP的10.5%);,4、实施供应链管理的必要性,4、实施供应链管理的必要性,订货量在供应链上被逐级放大(Bullwhip),Bullwhip效应产生的原因 需求预测修正：用下一级定单量来预测需求；提前期越长,订货量越大 订货批量决策：订货量呈集中的大单 价格波动：促销使零售商在低价时大量订购，加剧牛鞭效应 短缺博弈：零售商倾向在缺货期扩大订货量(定单膨胀),5、物流与企业竞争力
7、物流成本占总成本的40%, 生产成本只有10% 物流时间为90%,而制造时间仅为10% 资金周转率仅为1.2,成本,时间,资料来源: 国务院发展研究中心，1999,物流成本的分解,大部分企业只能 管理物流运作成本！,决定产品最终竞争力的冰山现象,在现实中，很难将物流管理和供应链管理截然分开，在很多方面，他们完成的是同样的使命：使正确的商品或服务在适当的时间、良好的状态下到达合适的地点，同时对企业做出最大贡献。,6、我国的物流成本 物流时间是加工和制造时间的9倍效率低 加工和制造是总时间的10% 物流时间是总时间的90% 物流成本是直接劳动成本的4倍成本高 直接劳动成本是总成本的10% 物流成本
8、是总成本的40% 全社会物流费用占GDP的20% 2000年全社会物流费用17880.8亿，GDP为89404亿 2001年全社会物流费用19187 亿，GDP为95933亿 如果物流费用降为15%, 我们每年可节约4796.7亿,我国库存占GDP的比例大库存大 2000年我国库存为4万亿元占我国GDP的50% 物流对资金周转率的影响周转慢 资金周转率=年销售额/库存成本 库存成本越大,资金周转率越小 1999年我国资金周转率为1.2次 海尔为15次 3万亿资金就相当如45万亿元 日本制造业为15-18次 美国流通业为20-30次,降低成本 库存下降10-15% 减少削价处理的损失40-50%
9、 提高资源利用率10-20% 改善客户服务水平 改进交付可靠性99-99.9% 缩短交付时间10-20% 加快资金周转 比一般企业的资金周转时间缩短40-60% 增加市场占有率 成为受欢迎的业务伙伴,7、实施供应链管理的效益,结论,供应链管理目的在于 提高服务水平 降低总成本 供应链管理为什么难做 供应链的成员目标相冲突 供应链是一个动态的系统 顾客需求变化 供应商能力变化 供应链成员关系变化,结论,为什么要搞供应链管理 提高企业竞争力 要成本优势 要价值优势 供应链上的油水比哪都大 物流成本为总成本的40% 物流时间为总时间的90% 供应链是利润的“新”源泉 供应链上优势不容易复制 形成核心
10、能力的好地方,结论,供应链管理倡导的理念 从“纵向一体化”转向“横向一体化”管理 从职能管理转向过程管理 从产品管理转向顾客管理 从企业间交易性管理转向关系性管理 从物质管理转向信息管理 从零和竞争转向多赢竞争 从实有资源管理转向虚拟资源管理 从简单的多元化经营转向核心竞争力管理,第一章 供应链管理概述,物流管理与供应链管理,供应链的定义,供应链的类型,供应链管理,供应链管理产生的背景,供应链管理概述,2.企业面临的压力和挑战,1.全球竞争环境的变化,3.传统管理模式的弊端,六、SCM产生的背景,信息时代的到来 表现：信息技术飞速发展和信息资源利用要求的提高 技术进步定位的提高 表现：产品研发
11、提升到企业核心竞争力的重要地位 经济全球化与贸易自由化 表现：全球化市场的建立和无国界竞争的加剧 消费观念变革 表现：用户个性化、多样化、快速变化的需求的出现 可持续发展战略的提出 表现：大力提倡绿色生产和绿色消费（资源的合理配置）,1、全球竞争环境的变化,2、现代企业面临的竞争与挑战,产品寿命周期越来越短,产品品种数飞速膨胀,产生原因 需求预测修正：用下一级定单量来预测需求；提前期越长,订货量越大 订货批量决策：订货量呈集中的大单 价格波动：促销使零售商在低价时大量订购，加剧牛鞭效应 短缺博弈：零售商倾向在缺货期扩大订货量(定单膨胀),订货量逐级放大,3、企业面临的压力和挑战,进一步满足顾客
12、需求的压力（上帝的诱惑） 平衡售前、售后服务和运作成本的压力(成本的压力) 企业内部变革面临更多压力 （改革的“阵痛”） 缩短产品研发周期产品寿命周期越来越短 降低库存水平（成本）产品品种数飞速膨胀 缩短交货期对交货期的要求越来越高（近于“苛刻”） 提供定制化服务产品和服务用户对产品和服务的期望越来越高,压力：,挑战：,4、21世纪的企业竞争环境,消费需求的变化 个性化 及时化 平民化 便利化 资源获取的难度，竞争加剧 制造全球化与贸易自由化 市场环境的变化,信息社会、网络时代的到来 社会利益的压力，如环保要求,5、传统企业运作模式 (1)传统运作管理的主要模式,流水线 管理简化,优点： 低成
13、本 高产量 简化管理 提高质量,缺点： 非柔性 高资本风险 不关注顾客 工人不满意 掩盖成本的增加,市场环境：以规模化需求和区域性的卖方市场为决策背景 生产方式：少品种、大批量生产，刚性、专用流水线 管理组织：多级递阶控制的组织结构，管理跨度小、层次多 管理思想：集权式，以追求稳定和控制为主 竞争模式：以规模求效益 信息与系统的特征：静态、开环、相对封闭的刚性系统 企业与社会的关系：以企业为中心 企业与企业的关系：企业间是纯粹的竞争关系,(2) 传统管理模式所具有的主要特征,在这种思想指导下，企业为了最大限度地掌握市场份额，必然要牢牢控制用于生产和经营的各种资源。 在企业的运作模式上，采用了“
14、高度自制”的策略，一个企业囊括了几乎所有零部件的加工、装配活动。 不仅如此，还把分销、甚至零售环节的业务也纳入自己的业务范围之内，最后形成了无所不包的超级组织。 这就是人们说的：,“大而全”、“小而全”的“纵向一体化”管理模式 (Vertical Integration),从管理模式上看，企业出于对制造资源的占有要求和对生产过程直接控制的需要，传统上常采用的策略是：或扩大自身规模或参股到供应商企业，与为其提供原材料、半成品或零部件的企业是一种所有关系，这就是所谓的“纵向一体化” 模式（Vertical Integration）。,6、传统管理模式的弊端,最大限度地掌握市场份额 牢牢控制用于生产
15、和经营的各种资源 “高度自制”的策略 囊括了几乎所有零部件的加工、装配活动 分销、零售环节也纳入业务范围之内,“纵向一体化” 管理模式（Vertical Integration）,传统管理模式的总体特征: “大而全”、“小而全”,纵向集成(Vertical Integration)模式 如果产品生产阶段很多的话，企业从产品的最底层或靠近底层的阶段开始直接生产； 或者，当产品是由独立的多种零部件构成时，企业从事相当大一部分零部件的直接生产。 生产集成化程度涉及两个方面的选择 构成产品的全部生产过程是都集中在企业内部，还是将其中一部分委托给其它企业; 本企业直接从事零部件生产占全部零部件的比重。
16、这决定着对制造(服务)资源的整合程度,增加企业投资负担 承担丧失市场时机的风险 迫使企业从事不擅长的业务活动 在每个业务领域都直接面临众多竞争对手 增大企业的行业风险 电子商务集约化对节省交易费用的潜力不能发挥出来 电子商务在中国，理想状态下应节省76.59%的交易费用，但实际情况，中国电子商务只能节省11.61%的交易费。,管理思想与组织模式的转变,传统“纵向一体化”管理模式的主要弊端,6、竞争因素的变化导致管理模式的转变 竞争因素的变化,价格,竞争因素与消费水平的关系,典型的生产方式,观察大量生产,减少浪费,从制造系统中全面减少浪费 -关注用户 -授权给员 -采用一些方法以达到零缺陷 -全面预防维护以减少设备错误 -减少准备时间,达到批量为1 -采用准时生产和看板管理实现零库存 -流水线型的工厂结构 -与供应商建立良好的关系,日本的贡献,从20世纪80年代中后期开始，在企业管理中形成了一种“横向一体化”的管理热潮。 许多企业将原有的
