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1、1,第五章 公司战略,2,本章提纲,发展型战略 单一经营发展战略 一体化战略 多样化战略 自我扩张战略 合并战略 合资经营战略 稳定型战略 紧缩型战略 小型企业战略 国际化经营战略,3,公司战略的基本类型,按战略态势分类： 发展型战略 稳定型战略 紧缩型战略 按企业规模分类： 小型（中小型）企业战略 大型企业战略 按战略空间分类： 国内经营战略 国际化经营战略,4,发展型战略,单一经营发展战略 企业集中生产单一或极少几种产品或服务， 面向单一的市场；或采用单一的技术，基本 不开发或很少开发新产品或新服务。主要靠 市场渗透、市场开发、扩展市场或提高市场 占有率来实现产销规模的扩大，称其战略为 单
2、一经营发展战略。,5,单一经营发展战略的制定依据 其依据来自对未实现市场的调查分析，主要是查明未实现市场的产生的原因。这些原因有： -生产能力不足，产品数量不够； -销售系统缺少或不健全； -销售范围太小； -未向竞争对手市场渗透或无竞争力量。 企业应针对未实现市场的产生的原因，对症下药地制定战略。,6,单一经营发展战略的优缺点 -优点：经营目标集中，有利于集中使用资源， 实现生产专业化，获得规模效益，并且企业组织简单，管理方便。 -缺点：环境适应性差，经营风险大。因为其产品、事业过于单一，长此下去，必然冒市场波动和衰退的风险。,7,一体化战略 含义：指从原有生产经营范围向产品销售或原材料供应
3、方向扩展，把这两个方向上的企业原来没有经营过的业务与原来经营的业务结合为一体的战略。也称为纵向一体化战略或纵向整合战略（有论著把与同行业内竞争对手的合并称为横向一体化）。它是单一经营的企业在实力日益强大、规模日益扩大、产品的市场占有率相当高时，为了进一步发展所采用的一种战略。,8,一体化战略的分类 前向一体化战略：即沿着生产经营链向产品销售方向扩展。如组建自行销售和服务网点，或将产品深加工，提高其技术含量和和附加值后在销售。 后向一体化战略：即沿着生产经营链向材料供应方向扩展。如自行生产所需原材料、零部件、元器件、能源等。,9,一体化战略的优缺点 优点：可以扩大企业规模，获得规模经济效益；可以
4、对供应商和经销商进行控制；可以把原来供应商和经销商应获取的利润转化为本企业的利润；可以跨行业经营以分散风险。 缺点：因进入新的经营领域影响企业效益；因企业规模扩大降低经营的灵活性；增加了管理的难度。,10,采用一体化战略的条件 要把握好实施一体化战略的时机 要认真考虑本企业现有的资源、 能力 要控制好一体化经营的扩展范围,11,多样化战略 含义：多样化战略又称为多种经营战略或多元化经营战略。一般是指企业从事两种以上产品或服务的生产经营活动。 同类产品的界定：一是产品的主要用途相同，如食品行业；二是产品使用的原材料相同，如橡胶行业；三是工艺过程性质相同，如冶金工业。 当企业在行业内扩展时，其产品
5、肯定是属于同类的；当企业跨行业扩展时，其产品肯定不是同类的。所以多样化经常被称为跨行业经营。,12,促使企业采用多样化战略的原因 原产品需求增长停滞，必须从事多种经营以分散企业风险 原所在行业集中程度高，必须避开实力雄厚的竞争对手 对于那些资源丰富和由于发展不平衡而有多余资源的企业，必须开拓新的经营领域以充分发挥企业内部潜力 企业追求发展、扩大规模的本能反映,13,多样化战略的类型（两类） 同心多样化战略：指企业以现有条件为基础，发展与现有产品、市场有某种相关性但确实是新产品的战略。 优点：利用了企业原有事业的研究开发能力和生产技术，以及资源基础和营销能力，可获得协同效用，风险小，易成功。 缺
6、点：强调了相关性，有可能失去虽不相关但发展前途好的机会。,14,复合多样化战略：这是一种从与企业现有事业没有明显相关性的产品市场中，寻找发展机会的战略。 优点：可充分利用各种发展机会，甚至使主业发生转移；通过调整不同事业的发展力度，增强企业适应能力和稳定性；可发挥综合优势，加强协同作用。 缺点：由于相关性差，导致组织膨胀和加大管理难度；由于企业资源和能力过于分散，可能在各类市场都不占领先地位。,15,多样化战略应注意的问题 规模较小的企业，若其产品和市场都处于增长时期，不宜采用多样化战略 在必须进行多样化经营时，应首先选择同心多样化战略 要使企业的多样化程度与管理水平、控制能力相适应 既要发挥
7、企业多样化经营的综合优势，又要发挥企业所属经营单位的专业化优势,16,自我扩张战略 含义：是指依靠自我积累来谋求发展的战略，特别是指通过研究开发，依靠提高自身的技术资源和能力来谋求发展的战略 主要不是靠吸收其他企业的资源和能力，而是靠企业自身逐步积累的资源和能力 扩张的前提条件或制约因素是技术因素 作为企业扩张的一种途径，它适用与企业的各种发展战略,17,采用自我扩张战略的基础 企业建成后或经过大的变化后，应尽快得到巩固，进入稳定运行。否则无法积累资源和能力。 企业在运行中确实积累了一定的资源并提高了能力，从而具有能够扩张的基础 根据企业扩张的需要，在技术的研究与开发上，取得了能够使其进一步扩
8、张的成果,18,自我扩张战略的主要类型 内部创业：自我扩张战略分为两类，一类是靠自己强化、扩大原营事业，一类是自己创办新的事业。内部创业就是属于后一类战略。 内部创业是企业实行一体化经营和多样化经营的一种途径，也是企业进入新产业的匹配条件。,19,合并战略 含义：是企业通过（所有权、经营权同时转移交易）取得其他企业经营资源来谋求发展的战略。在这种战略实施过程中，参与企业之间资产、要素、经营的合并。它也是企业实施单一经营发展、一体化经营、多样化经营等战略时经常采用的有效方式,20,合并战略的类型 合并统一型：即A公司和B公司合并成C公司， A公司和B公司都不再存在。 收购或兼并型：即A公司购买B
9、公司的资产，或者A公司购买B公司的全部股票，继承B公司的资产和负债，A公司继续经营，B公司不再存在。 控股型：即A公司购买B公司的大部分股票，或向B公司注入大量资金，达到控股程度，A、B公司均继续经营，A公司为母公司，B公司是子公司。,21,从合并双方的实力组合来看，合并战略还有以下两种类型 强弱合并型：即强企业收购、兼并弱企业，或控制弱企业。 强强合并型：即两个以上的实力强大的公司，其资源、要素、经营合并在一起（不论所有权、经营权发生什么样的转移），组成一个更大的公司。,22,合并的原则-罗克威尔国际公司前董事长威拉德.F.罗克威尔（Willard F.Rockwell）列举出成功实施合并的
10、十项指导原则 1、精确确定并详细说明合并的目的； 2、明确阐述合并给双方股东带来的利益； 3、保证被合并的管理部门能够胜任其工作，或经过训练后能够变得胜任； 4、努力保证合并公司与目标公司的资源相互适应匹配，以达到协同的效果；,23,5、让合并公司与目标公司双方的主要业务领导都参加合并的全过程； 6、明确确定合并企业的业务（企业宗旨）； 7、明确合并公司与目标公司各自优势、弱点和其它影响企业的关键因素； 8、通过预先发现问题并及时与目标公司讨论来创造一种互相信任的氛围； 9、谨慎行事，避免不顺利的开端、轻率的举动和粗心的感情疏漏； 10、对合并过来的公司实行较少控制，以同化之，维持并且在可能条
11、件下改善新合并公司管理队伍的地位。,24,合资经营战略 含义：合资经营是企业扩张的一种形式，是企业进入国际市场和组建战略联盟的方式。它是两个或两个以上的企业共同出资组建一个具有法人地位的新企业，该企业为出资企业联合所有。其特点是投资方共同管理，共负盈亏，共担风险，而不是由持股比重大的任何一方完全控制。合资经营可以发生于国内公司之间、不同国家的公司之间、赢利组织之间、赢利组织与非赢利组织之间。,25,合资经营的主要动因 便于公司进入外国市场 便于公司得到外国的资源 便于公司利用外国的人才和销售渠道 便于公司分散经营风险 使小型企业可以在规模经济上与其竞争对手抗衡,26,合资经营的类型 合资生产某
12、种产品：产品直销市场 合资生产原材料和零部件：产品返销各方母公司或一方母公司 合资从事科学研究：成果提供各方母公司 合资从事营销活动：可以使合资的这一方利用那一方的资金、产品，那一方利用这一方的市场营销经验和渠道网络,27,合资经营的难点 合资伙伴的选择。合资双方或多方的动机、目的、条件、实力有所不同，应遵循目标利益共同结合，实力条件优势互补，管理原则求同存异 合资企业的控制。控制权之争：合资比例、职位安排；处理方法：围绕目标依法办事 合资企业的组织管理。管理理念、目标选择、管理模式等不同，应分析文化差异，求大同，存小异,28,稳定型战略,稳定型战略的含义 稳定型战略是一种维持现状、稳定发展，
13、或等待时机、再图发展，或逐步收缩的一种战略，也是一种风险相对较低、绩效增长平稳的战略。 稳定型战略最适合以下情况： 1、企业对过去的经营业绩比较满意，愿意继续追求同样或相似的战略目标。 2、企业所在行业正处于平稳发展时期，未来环境变化对企业经营活动影响不大。,29,3、企业受自己实力的限制，无力追求大的发展，只能追求小幅度增长。 4、受企业产品市场的制约或资源的限制，只能按大致相同的低速度增长。 5、企业外部环境恶化，而一时又找不到新的发展机会，只能暂时稳住企业，逐步收缩，或者下一步再求发展。,30,稳定型战略的类型 按照企业增长来划分： 1、无增长战略。即企业一切工作按照原有方针办，各项指标
14、维持原有水平不变。 2、微增长战略。即企业在保持稳定的基础上略有增长，或生产能力有所提高，产量有所增长；或销售力量有所强化，销售量有所增长；或管理水平有所改善，盈利有所提高。,31,按照对资金运用的方向来划分： 1、抽资战略。暂时维持现状，不再追加投资，而是将企业的资金积累起来，等待时机再图发展。 2、增资战略。在企业受到外部冲击时，不仅不能增长，连维持现状也有困难。为了力争维持现状，只好从外部谋取资金来保护企业度过难关。,32,按照对待竞争的状态来划分： 1、主动式防御战略。在外部即将对企业构成 威胁之前，企业主动采取措施巩固已有阵地， 设法降低挑战者来犯的可能性，把其进攻引 向威胁更小的方
15、向，或降低其进攻强度。 2、反应式防御战略。当竞争对手实施进攻 时，针对其性质、方向和特点，采取相应对 策，使其进攻失效或弱化，使企业不受损失 或少受损失，保护企业维持现状。,33,紧缩型战略,紧缩型战略的含义 紧缩型战略同发展型战略刚好对应，是在外部环境对企业不利、企业面临严重困难时不得不采取的向后退却的总体战略。,34,企业采取紧缩型战略的原因 国内外市场需求下降，企业面临行业结构调整，竞争行为剧变，企业经营不稳定 国际国内经济衰退，银根收紧，企业面临日益增大的通胀压力，处境困难 企业产品处于衰退期，市场竞争过度，产品不盈利甚至亏损 生产能力发挥不足，固定成本负担过重；创新与研发失败；决策
16、出现重大失误；财务上遇到严重困难等,35,紧缩型战略的类型 转变型：通过压缩规模、改变政策来维持企业生存的战略。常采用削减费用和人员、加强成本与库存控制、压低产量、部分停产、催收应收款、拍卖某些资产等措施 放弃型：企业买掉所属部分子公司、事业部、生产部门、生产线，撤除一些市场，将资源集中到主导产品与核心市场上，保留业务实力，伺机东山再起,36,依附型：对于小型企业而言，当企业处于困境又想维持自身生存时，可以争取成为最大用户的依附者，借此生存下去 破产清算型：企业在采用其他战略都无法挽救自己时，采用出卖资产、停止全部经营业务来结束企业生命的战略。因为当企业恢复经营毫无希望时，及早清算比被迫破产更为有利,37,战略组合,实践中常常把发展型战略、稳定型战略和紧缩型战略组合起来使用，其方式： 同时组合。企业的某几个部分分别同时采用发展型战略、稳定型战略和紧缩型战略 顺次组合。企业在不同时期采用不同的战略。,38,小型企业战略,小型企业的特点 资本少，筹资能力弱 规模小，技术
