《环境分析技术与使命目标的确定ppt课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《环境分析技术与使命目标的确定ppt课件（74页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、第四章 环境分析技术与使命目标的确定,企业战略环境分析技术 使命与目标的确定,第一节 企业战略环境分析技术,1、外部环境要素评价模型 步骤： l.列出企业的主要机会和威胁。 2.给每个因素确定一个权数（Wi） 。 3.按四分制给每一个因素打分（Pi） 。 4.将各个因素的权数和分数相乘得到各个因素的加权分数(Wi* Pi)； 5.将所有因素的加权分数加起来，就求得一个企业的总加权分数 。,战略环境要素评价模型示例,2、行业关键战略要素评价矩阵 步骤： l.由企业战略决策者识别行业的关键战略要素。 2.对每个关键战略要素确定一个适用于行业中所有竞争者分析的权重（Wi）。 3.对行业中各竞争者在每
2、个关键战略要素上所表现的能力进行评价。1（最弱）4（最强） 4.将各关键战略要素的评价值与相应的权重值相乘，得出各竞争者在相应战略要素上相对力量强弱的加权评价值。,不同行业的成功关键因素 铀、石油 原料资源 船舶制造、炼钢 生产设施 航空设计能力 纯碱 生产技术 百货商场 花色品种与企业形象 集成电路 工程设计和技术创新 汽车销售能力、服务能力,行业关键战略要素评价矩阵示例,3、经验曲线,经验曲线的概念 随着企业生产某种产品或从事某种业务的数量的增加，经验不断地积累，生产成本将不断下降，并呈现出某种下降的规律。 经验曲线认为，每当累计生产量翻倍时，单位生产成本就会下降一个固定百分比。如图： (
3、成本降到原来水平的百分率称为学习率),实际成本下降百分比随产业而异。,经验曲线可以从单位成本和累计产量的关系中发现。据研究，二者的关系如下： 由此，可以将此表达式两边取对数，得到一元线性方程（如下式）。因此，上图也可用双对数曲线表示成一条直线（略）。,500,1000,累计生产量的对数,单位成本的对数,100,75,经验曲线的来源 学习（学习熟悉熟能生巧） 专业化分工（斯密：分工有利于效率） 产品和工艺的改进（提高效率降低C） 规模经济（固定成本的更多分担） 专有技术（创新） 组织结构（加强组织协作、团队方式）,经验曲线在经营战略中的含义 主要评价企业在成本方面的实力。 1、经验曲线与市场占有
4、率的关系 累计产量的增加使单位产品成本下降，那么，市场占有率就成为行业中确定企业战略地位的一个重要的因素 。 高市场占有率+高累计产量+低单位产品成本=高盈利 见书P90图,图：经验曲线与市场占有率的关系,A,B,C,D,现行价格,累计产量（件）,单位产品成本,2、（受经验曲线影响的）成本与价格的关系 在产品生命周期投入期和成长期，尽量利用经验效应降低成本，以使价格富有弹性。但需要进行价格决策：高价？低价？,累计销量（件）,3、行业新进入者如何利用经验曲线 （通过全新技术）获得更优的经验曲线：学习率较低。E.g. 日本钢铁vs.美国钢铁 （通过引进改进的技术）取得较好的初始地位：起点成本较低,
5、单位产品成本,4、经验曲线在增值链上的作用 企业的每种经营业务都通过若干步骤完成，每个步骤都创造价值，从而形成增值链。 各个步骤中都存在经验效应，但由于工作性质不同会存在不同的经验效应， 此外，多元化经营的企业还会有各个步骤的累计产量的不同而导致的经验效应的不同。这些原因导致增值链上各个环节在成本方面所处的地位是不一样的。 因此，在比较不同企业的市场占有率以及相应的成本优势时，不只是简单地对某种最终产品进行比较，还要考虑增值链中各个环节的不同情况（后面价值链分析中详细介绍）。,经验曲线在战略管理中的应用 1、经验曲线应用于成本分析 在行业分析中，行业内各企业的经验曲线具有很重要的意义：1、当所
6、有的企业都适用于一条经验曲线时，它们之间在成本上的地位取决于其市场占有率的大小。2、否则，就要考察各个企业所使用的不同技术或要达到的不同的技术水平，各增值链的经验效应及经验积累的情况。 值得注意的是，在一个处于成熟的行业中，一个外来者可以以新的技术（即以一条更倾斜的经验曲线）进入的话，或在增值链的某个环节上具有优势（即利用某些方面的原有经验），即从位于一条局部的经验曲线下端进入，虽然起始时在市场占有率上处于劣势，但能迅速取得成本优势，并很快扩大其市场占有率。,经验曲线在战略管理中的应用 2、经验曲线匡算企业的成本变化 在一些经验效应较明显的企业中，当考虑投标或承接一项较大的订货需要报价时，可从
7、经验曲线上对成本进行匡算。例题。 需要注意，对经验效应的正确估计很关键，它决定报价的高低。在估计时，应注意经验曲线未必总是平滑的曲线。 另外需要注意，经验效应并非会自然发生，而是在“干中学”中积累下来的效益。,例：利用经验曲线提出有竞争力的报价 某芯片制造商现已完成累计产出1万块芯片，据测算，在此基础上，每增加一单位产出的成本为2.5元。且根据以往的经验，厂商相信一但他累计产量达到2万块芯片，则后续每块芯片的成本会降到2元，且此后不会再有任何经验效益了。现该厂商已经签下一份生产20万块芯片的订单，突然该厂商又收到一份立即生产1万块芯片的请求，问该厂商将愿意以何种报价接受此新的订单？,经验曲线在
8、战略管理中的应用 3、经验曲线应用于经营策略的选择 扩大市场占有率，利用经验效应取得成本领先地位，是企业取得经营成功的有效途径，但并不是惟一的。发挥产品的特色或重点瞄准某个特定的局部市场同样有机会取得经营的成功。市场占有率和盈利能力的关系如图4-9所示,市场占有率（%）,应用经验曲线的风险 过多关注于增加产量、扩大市场占有率，忽视技术进步和增加品种，以及忽视外部需求，长期下去也许潜伏危机 。,4 价值链分析法,一、竞争优势与价值链 二、价值链分析的基本步骤 三、价值链的改进,一、竞争优势与价值链,迈克尔波特说：将企业作为一个整体来看是无法理解企业的竞争优势的。 竞争优势来源于企业在设计、生产、
9、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离而又相互衔接的活动。 这些活动中的每一种都对企业的相对成本地位有所贡献，并且奠定了差异化的基础。因而，通过对企业活动的拆解分析，能更好地帮助我们认清竞争优势的来源。,价值链的概念 价值链是一系列价值创造活动的集合。如采购、生产、销售、服务、产品开发等等，这些活动不仅为用户创造所需要的价值，同时，也支出了必要的运行费用。所以，企业价值链往往体现为价值活动和盈余两部分。 “一个公司的价值链包括为顾客创造价值的主要活动和相关活动。”,价值活动 价值活动是企业从事创造价值的具体有形的、实际操作的各项活动，是企业提供产品或服务的基础。价值活动是企业竞争优势
10、的资源投入。 盈余是企业创造的总价值与完成各种价值活动所花费全部费用的差额，是企业竞争优势大小的标志。,支持性 活动,基本活动,价值链,技术开发,人力资源管理,企业基础设施,采 购,进料后勤,生产,发货后勤,销售,售后,利润,边际,每一项价值活动又可以进一步分解（如果需要的话），如：,生产制造,热处理,机加工,组装调试,质量检验,价值系统,上游 公司 下游 价值链 价值链 价值链,企业的 活动、 成本和 收益,用户的价值链,销售商 的活动、 成本和 收益,供应商的活动、成本和收益,行业价值链例子,纸浆行业： 木材的耕作伐木纸浆处理造纸印刷出版 家具行业 零配件制造装配批发分销零售 计算机软件
11、编程装盘市场营销分销 注意：行业纵向链条不同环节的价值创造机会是不同的。,二、价值链分析,（1）价值链分析的目的 （2）价值链分析内容： 识别和界定活动 分析活动的意义和效率 寻求提高活动效率或重组的途径,价值链分析法使企业能够准确地抓住所寻求的形成竞争优势的关键问题 价值链分析法强调价值活动之间相互关系的重要性，从而帮助企业更加全面地确定自己的竞争优势和战略方案选择。 价值链分析法能帮助企业选择恰当的战略方案：成本优势和差异化优势。,价值链（活动）分析的目的,例：确定制衣业企业的基本活动,原料： 选面料 质检 选配料 确定供应商 运输,成品：选择批发和零售商 成品运输,生产：打板 裁剪 缝纫
12、 整理 质检 包装,销售：服装发布会 新产品广告 季节性促销,服务： 瑕疵产品退货处理 接待顾客投诉 回复顾客意见,不同行业（公司）在价值活动上有不同的关注重点,旅馆 进店和离店，日常维护，餐饮与房间服务，会议服务等。 会计公司 客户服务，人力资源（招聘和培训高质量服务人员） 耐克的营销与设计（但对于电力供应商？）,识别价值链的关键环节,在一定时期内，每个产业的价值链上都存在一些关键环节，在这些环节上握有优势的企业往往能够在竞争中占据主动。 例：碳酸饮料,植物提取,制浆,灌装,配送,零售,界定活动的一个重要指标：经济性,活动的经济性不同是指决定它们效率的因素不同，譬如一项活动的效率与规模有关（
13、规模经济），另一项却与累计量有关（经验曲线）。 区分开这些活动，目的是利用不同的经济性来提高效率、降低成本。,活动分析,对于每一项活动，都需要认清： 这项活动在创造价值过程中起着什么作用？它重要吗？ 我们现在完成这项活动的方式是否恰当？有无更合理的方式？更先进的技术？ 这项活动花费了多少费用？,活动分析是战略成本分析的基础,战略成本分析涉及到逐项活动地比较公司和关键竞争对手的单位成本，从而正确地确定成本优势的源泉是哪些内部活动。 其核心就是确定公司与其竞争对手的相对成本地位。,成本标杆（benchmarking）,对一些主要的活动，通过与竞争对手（特别是与最好的对手）进行比较，有助于发现自己的
14、不足。 许多企业的实践表明：标杆策略是一种十分有效的管理手段。施乐、福特,战略定位与价值活动以西南航空公司为例,市场定位于对票价敏感、力求方便的顾客，如商业旅行者、举家外出者以及学生； 西南航空公司的战略活动： 中等城市间短途飞行 用较少的飞机实现频繁的飞行起降 不提供订座 不提供机上用餐 不提供航班间行李寄存核查 标准的737班机 不设高级服务仓,西南航空公司活动体系,战略主题,活动,差别化战略的价值链,三、价值链的优化,优化价值链的两种途径 提高活动的效率 重组价值链,重组价值链的几种方式,工艺革新（取消内部的低效率环节） 重组下游（取消中间环节，如DELL） 同供应商的紧密合作（如啤酒厂
15、商与铝罐生产商） 以完全不同的方式完成活动 专注目标顾客，取消不能创造价值的活动（例如：連鎖旅館專注於目標旅客，只提供客戶所需的居住设备，取消昂貴的餐廳、會議設備）。,5、SWOT分析法,简介 SWOT分析法是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。 S是指企业内部的优势（Strengths） W是指企业内部的劣势（Weaknesses） O是指外部环境的机会（Opportunities） T是指外部环境的威胁（Threats）。 运用SWOT进行分析（下图）,企业内部资源,企业外部环境,优势,机会,环境分析的内容以及与战略的关系,外部 内部,过
16、去 现在 未来,组织沿革中蕴涵的惯性力量，未解决的重大问题，组织具有的优势和劣势。,环境变化中隐含的支配性力量，产业的重大议题，竞争对手的行为特征。,环境变化的趋势，企业将面对的机遇与威胁以及成功关键因素。,企业的战略意图、战略目标以及为实现目标所需采取的行动。,SWOT模型战略构思的基本思路 O SO象限战略 WO象限战略 利用机会 利用机会 发挥优势 克服劣势 S W ST象限战略 WT象限战略 发挥优势 逃避威胁 克服威胁 减轻流失劣势 T,战略环境分析的关键词-SWOT,SWOT与其说是一种分析工具，还不如说是人们归纳环境分析结果的一种格式。,一个企业不是由他的名字、章程和条例来定义的，而是由他的使命与远景来定
