企业管理变革与阿米巴经营模式

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1、,企业管理变革与阿米巴经营模式,技术创新，变革未来,阿米巴经营背景介绍,标杆企业案例分析,什么是阿米巴经营,U9阿米巴经营模式,背景1：工业变革加速,背景2：互联网将企业间的围墙彻底打破,未来企业的变革趋势,未来的企业，变革是趋势： 商业模式的变革 管理理念的变革,管理理念,生产模式,经营模式,商业模式,所有的变革 都需要以组织变革为支撑,变革,变革,变革,变革,变革,变革,变革,变革,变革,变革,生产模式的变革 经营模式的变革,未来企业的变革趋势,商业模式变革 行业模糊，将出现跨行业的融合：即制造、物流、服务的融合； 制造企业的服务领域将向产业链两端扩展。由传统的产品销售变革为服务销售，从而

2、获得更多的附加价值； 生产和服务协作的网络化分布和互联，社会协作方式由传统的上下游产业链协作变革为网络化服务协作，构建产业联盟、生产网络；,未来企业的变革趋势,经营模式的变革 企业在产业链中的位置覆盖产品全生命周期，趋向以客户为中心进行全价值链的集成整合经营； 企业的经营范围更加集中，产品领域、服务市场趋于聚焦； 在整个价值链条中引入互联网、云和大数据元素，客户可选择性增强，企业实现价值的方式更加直接透明； 无论是成本领先还是差别化经营，企业竞争战略进一步强化；,未来企业的变革趋势,生产模式的变革 信息和物理集成，灵活和可重构的制造系统，企业内部管理和生产控制进一步整合； 企业制造模式由传统的

3、按库存批量生产转变为个性化定制生产，MTS模式减少ETO模式的增加是一个趋势； 快速反映市场，个性化、数字化的及时生产和交付，满足“定制需求”,未来企业的变革趋势,管理理念的变革 管理理念正在经历从以物为本向以人为本转变； 智能工厂、智能物流、智能制造，随着工业经济向知识经济转变，管理理念将进一步从以人为本向以知识为本转变；,未来企业的变革趋势,以组织变革为支撑 组织变革的主要趋势,U9产品的强大应用支持,基于SOA云架构的U9多组织企业互联网应用平台,互联应用,业务协同,敏捷制造,精细管控,多组织,客户/经销商门户,供应商门户,多组织营销协同,多组织采购协同,多组织物流协同,多组织计划协同,

4、多组织制造协同,多组织财务协同,多组织人力资源,协同OA,移动应用,多模式计划管理,可视化排程,生产模拟/齐套分析,设计制造一体化,车间工序级管理,阿米巴经营管理,多利润中心核算,多维度成本核算,多帐薄/全球合并,全面预算管理,多维度资金管理,多维度费用管控,电子商务,质量管理与追溯,云服务,财务业务一体化,多组织资产管理,企业空间,设备管理,条码集成应用,企业管理与组织架构,企业因不同的会计目的设置不同的组织架构： 以法人为主体的外报组织架构 以责任实体为主体的责任管理组织 以项目为主体的项目管理组织,法 人 架 构,责任管理架构,设计1,设计2,设计3,采购,生产,销售2,销售1,物流,销

5、售3,项目管理 架 构,采购、生产、销售,销售、物流,设计,设计1项目1,采购项目1,生产项目1,物流 项目1,销售3项目1,阿米巴经营,项目成本管理,传统核算,U9核算管理工具,配合企业不同的管理阶段，U9提供丰富的管理工具,U9基于变革趋势提供应用管理,阿米巴经营 分权经营 扁平化管理 市场驱动,学习型组织 成本领先 鼓励创新,U9基于变革趋势提供应用管理,项目管理 企业项目化管理 跨组织信息整合 全生命周期,生产和服务融合 任务分解和进度反馈 成本管控,阿米巴经营背景介绍,标杆企业案例分析,什么是阿米巴经营,U9阿米巴经营模式,邯钢：模拟市场核算，成本否决,背景 90年经营效益急剧下滑。

6、企业亏损。但各分厂的报表所有产品都是盈利的，奖金照发。 原因：企业内部计划价严重背离市场，价差由总厂包揽干好干坏一个样；核算不出企业真实成本和效益， 员工感受不到市场压力。 解决： 91年开始推行“模拟市场核算，成本否决”为核心的内部改革，把市场机制引入到企业内部。效益大幅上升。 效果,邯钢模拟市场核算特点,海尔：“人单合一”的业务流程再造,背景 99年海尔为了解决员工责任心和积极性问题以及为了回避大企业病的问题。提出要完成三个转变：组织由职能型结构向网络型结构转变，市场由国内向国外转变，模式由制造业向服务业转变 增加责任心和积极性的选择方法是：把外部市场压力传递给每一个员工，压力变动力，压力

7、大家分担凝聚企业活力。 回避大企业病的方法是：组织设计创新，按大企业的规模和小企业的速度进行组织结构和业务流程设计。 效果： 截止2001年，订单响应速度由36天提高为10天，原材料周转速度由36天降低到12天，一年时间，为企业创造3.45亿收益。,海尔“人单合一”的特点,京瓷稻盛和夫的阿米巴经营,背景 1959年稻盛和夫创立京瓷公司，公司由28个人逐渐扩展成了100人、200人、300人，他再能折腾，再阵阵不落，也忙不过来了。公司经营管理到底靠什么？ 几个因素的综合，使得稻盛和夫有一天突然产生一个想法：既然我一个人能够管理100名员工，而一些中层人员还只能管理20、30人，为什么不把公司分解

8、成若干小集体呢？何不放权给这些小集体让他们自己管理呢？ 稻盛和夫还进一步想：既然要把公司分解成若干个小集体，何不让这些小集体独立核算呢？ 效果 阿米巴经营使稻盛和夫被尊为日本四大“经营之圣”之一；,京瓷“阿米巴经营”的特点,通用电气：持续变革,简介 通用电气公司 （GE）主要生产消费电器、工业电器设备。 它还是一个巨大的军火承包商，制造宇宙航空仪表、喷气飞机引航导航系统、多弹头弹道导弹系统、雷达和宇宙飞行系统等。 业务遍及世界100多个国家，拥有员工315,000人，产品品种繁多，据称有25万多种品种规格。 据2007年统计，GE的销售收入是1727.38亿美元，是世界上拥有市场资产第二多的公

9、司,通用电气：持续变革,持续进行组织变革 GE在公司多元化发展过程当中，根据不同历史时期企业的管理状况和社会环境，不断进行组织变革； 30多年中，历任企业管理者先后进行过3次大的组织结构调整，从而保证了企业持续成长。,案例分析共同点和不同点,组织分权的粗和细 邯钢按分厂分为成本中心，给以较少的管理权限； 海尔按工序细分为利润中心，给以一定的管理权限； 京瓷按需要划分利润中心，给以一定的经营权限； 市场导入的深和浅 邯钢根据市场价统一制定内部交易成本价，逐步缩小与市场价差距； 海尔根据市场价协商制定内部交易成本价，适当考虑内部费用； 京瓷根据市场价协商制定内部交易成本价，可以与企业外交易； 考核

10、范围的取和舍 邯钢以制造成本为主要核算范围； 海尔以包含了部分费用的利润为核算范围； 京瓷核算中不包括薪资内容；,案例分析共同点和不同点,目标制定的精和简 邯钢制定目标成本，核算各分厂的目标成本完成情况； 海尔制定目标利润和内外部满意度，核算各分厂的目标完成情况； 京瓷制定单位时间附加值目标，依据京瓷会计进行核算； 激励手段的虚和实 重奖重罚； 重奖重罚； 精神激励； 变革动机 社会环境变动； 企业对市场变动反应迟钝，企业经营遇到困难； 掌舵者有敏锐的洞察力和更高的追求；,如何取舍,合理分权原则 根据企业的实际情况合理分权，以易管控、可计量、独立业务为原则； 目标一致原则 战略控制，战略目标必

11、须统一； 如果涉及金额较大进行审批； 市场化原则 为促进各核算主体降低成本，提高服务质量，鼓励各核算主体之间进行内部交易但并不限制向外单位购买产品或服务； 战略控制，战略目标必须统一，如果涉及金额较大进行审批； 内部优先原则 优先考虑购买企业内部其他核算主体的产品或服务； 现金本位 收付实现制使阿米巴的经营报告直观易懂； 现金为王，迅速反映市场状况； 有利于企业瘦身，锤炼肌肉型组织；,如何取舍可取之处,及时清算原则 及时清算，不允许不同考核主体之间期末挂往来； 及时分析原则 核算主体经营情况应及时核对并双重确认 及时分析，编制报告； 投诉和改善原则 以市场的角度看待内部交易，对违约或损害行为，

12、应建立投诉机制，被投诉的核算主体应积极改善，否则将应相应的处罚。 单位时间核算制是一把标尺 阿米巴经营的单位时间附加值为企业的绩效横向可比提供了条件； 单位时间核算制使员工和管理者清楚地知道自己创造的价值； 及时核算，及时分析，迅速反应；,如何取舍存疑之处,激励方式在国内环境下恐行不通 管理是基于社会人文环境的； 日本人和中国人的荣誉感调查排序： 日本：团队荣誉、家族荣誉、个人荣誉集体英雄主义 中国：个人荣誉、家族荣誉、团队荣誉个人英雄主义 日本人的跟随权威 PK 中国人的自由上进 日本人的精致 PK 中国人的视野,阿米巴经营背景介绍,标杆企业案例分析,什么是阿米巴经营,U9阿米巴经营模式,什

13、么是阿米巴经营,什么是阿米巴经营 依据量化分权原则对企业进行适当的组织结构重组，并为其制定相应的责任目标，据以进行核算和考核，根据考核结果作出一定的激励，从而激发员工积极性和责任心，把企业引入快速成长道路的企业经营理念； 阿米巴经营的实质 阿米巴经营的实质就是贯彻了“经营理念”的企业内部“量化分权”。 量化分权一定会涉及到“精细化管理”、“授权和管控”、“内部交易定价”、“业绩分析和评价”等一系列的问题。,阿米巴经营的主要目的,营造市场敏感的经营环境 市场信息的及时传达，即刻共同应对，知彼； 追求销售收入最大化和经费最小化； 关键是阿米巴内部购销； 培养具有经营意识的人才 执行者和经营者的不同

14、，从被动到主动，从完成任务到创造盈利； 同甘苦，共荣辱，责任感决定态度和牺牲精神； 企业管理梯队的建设，持续发展； 经营能力的复制和经营理念的复制； 实现全体员工共同经营 经营市场的洗礼，构建命运共同体； “家庭作坊”式小单元，化解劳资对立；作为何为正确； 企业愿景成为企业所有人的愿景，感受人生的意义和成就感； 员工应该知道实情，能避免管理者中饱私囊，鼓励员工参与共同经营；,阿米巴经营的主要特征,合理分权阿米巴组织的构建,阿米巴组织构建的条件 能够独立核算：阿米巴必须有明确的收入，同时能够计算出为获取这些收入而所需的支出； 能够独立完成业务：阿米必须是作为一项独立业务而成立、并且拥有最小限度职

15、能的单位，这样能够通过钻研而改进业务状况； 能够贯彻公司整体的目标和方针：防止公司内部的协调机制被分割的支离破碎； 阿米巴组织构建的原则 并非越小越好：阿米巴间存在大量的协调、定价和管理，过细的组织划分会造成浪费； 不断调整组织：根据市场变化、技术方向和对手动态对组织进行不断的调整，迅即应对，用最优组织应用市场快速变化。甚至允许朝令夕改。 公平定价，公正判断：阿米巴间建立购销关系，定价必须公平，方法是按市场价倒推。 为阿米巴组织指定领导，领导就是组织经营者。由于组织具有较高自由度，所以更需要经营理念。,适度集权阿米巴目标一致性,为什么要适度集权 分权经营的阿米巴实体在外部市场上不能形成“大船效

16、应”； 阿米巴经营的目标需要根据企业战略统一制定； 分权经营的阿米巴实体，因为考核目标制定和小团体利益的作用下，可能会滋生短期行为，与企业的战略目标产生矛盾； 阿米巴实体间模拟市场交易时会产生利益冲突，需要仲裁； 解决阿米巴组织与企业在战略目标一致性上，需要适度集权。 如何进行适度集权 必须有一个权威的管理组织，负责维护和管理阿米巴之间的关系，包括目标制定、矛盾仲裁、理念宣导、制定一个利益各方都能接受的能令人信服的价格等。 阿米巴领导参与企业战略目标的制定和执行反馈； 战略性业务独立管理，集中管控，如统一采购、集团销售等； 目标管理，合理责权利，充分发挥考核目标的指挥棒作用，为企业的战略目标留出裕度； 时刻留意阿米巴经营情况，适当干预或调整阿米巴组织；,市场驱动阿米巴购销定价,定价为经营之本 每个阿米巴的领导人必须自主定价。稻盛和夫说：定价才是经营之本。 阿米巴定价的原则是必须从最终销售价倒推计算各相关阿米巴价格；依据是生产该产品所需要的各道工序的“附加值”，也是平衡各阿米巴之间利益关系的关键； 定价有许多选择依据，比如薄利多销或者厚利少