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1、1 机密文件，仅供客户使用，严禁翻 印 业绩管理体系设计方案业绩管理体系设计方案 北京北京太和顾问太和顾问 20062006年年7 7月月 2 总则总则 3 业绩管理设计的工作流程业绩管理设计的工作流程 方案实施方案实施 与薪酬体 系整合 与薪酬体 系整合 职位业绩 合同制定 职位业绩 合同制定 业绩指 标设计 业绩指 标设计 诊断和 职责澄 清 诊断和 职责澄 清 所有高层、 中层和部分基 层员工的访谈 所有高层、 中层和部分基 层员工的访谈 根据访谈， 分析公司现 状，发现存在 的问题，提出 诊断报告 根据访谈， 分析公司现 状，发现存在 的问题，提出 诊断报告 基准职位职 责澄清和职位
2、说明书编写 基准职位职 责澄清和职位 说明书编写 基于前期中玻 的项目成果， 明确公司级业 绩指标 基于前期中玻 的项目成果， 明确公司级业 绩指标 进行公司业绩 指标与部门的 关联度分析 进行公司业绩 指标与部门的 关联度分析 对公司业绩指 标进行逐级分 解，建立各部 门业绩指标和 各基准职位的 业绩指标 对公司业绩指 标进行逐级分 解，建立各部 门业绩指标和 各基准职位的 业绩指标 根据部门和基准 职位的业绩指 标，设立部门和 基准职位的业绩 目标 根据部门和基准 职位的业绩指 标，设立部门和 基准职位的业绩 目标 建立基准职位的 业绩合同 建立基准职位的 业绩合同 根据薪酬结构的 设计结
3、果，将业 绩考评结果与薪 酬挂钩 根据薪酬结构的 设计结果，将业 绩考评结果与薪 酬挂钩 出台业绩管理手 册 出台业绩管理手 册 签定各职位的 业绩合同 签定各职位的 业绩合同 业绩管理体系 宣贯 业绩管理体系 宣贯 根据业绩指标 和目标，制定部 门和各职位的工 作计划。 根据业绩指标 和目标，制定部 门和各职位的工 作计划。 开始第一个业 绩管理周期 开始第一个业 绩管理周期 业绩评估业绩评估 4 什么是业绩管理 业绩管理设计的工作流程 业绩指标设计 业绩合同建立 方案的执行 什么是业绩管理 业绩管理设计的工作流程 业绩指标设计 业绩合同建立 方案的执行业绩管理业绩管理 主要内容主要内容 业
4、绩指标设计业绩指标设计 5 业绩指标设计业绩指标设计设计思想设计思想 目标管理目标管理 平衡记分卡平衡记分卡 KPIGS 6 业绩指标设计业绩指标设计目标管理目标管理 由管理大师彼得由管理大师彼得德鲁克德鲁克1954年提出，被称为是年提出，被称为是“管理中的管理管理中的管理” 他认为，企业的目的和任务，必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级 进行领导，以此来达到企业的总目标。如果一个范围没有特定的目标，则这个范围必定 被忽视，如果没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作，则企业规模越大，人 员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。 他认为，企业的目的和任务，必须化为目标，企业的
5、各级主管必须通过这些目标对下级 进行领导，以此来达到企业的总目标。如果一个范围没有特定的目标，则这个范围必定 被忽视，如果没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作，则企业规模越大，人 员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。 目标管理的特点目标管理的特点 强调强调“参与式管理参与式管理”，“目标手段目标手段”链链 强调强调“自我控制自我控制”：自我控制可以形成更强大的动力：自我控制可以形成更强大的动力 促使放权促使放权 注重成果注重成果 目标管理的基本过程目标管理的基本过程 建立系统的目标体系（目标手段链）建立系统的目标体系（目标手段链） 设立目标设立目标 组织执行组织执行 检查和评估检查
6、和评估 目标管理(Managed By Objective,MBO)目标管理(Managed By Objective,MBO)目标管理(Managed By Objective,MBO)目标管理(Managed By Objective,MBO) 7 业绩指标设计业绩指标设计平衡计分卡平衡计分卡 由开普兰教授（哈佛）和大卫由开普兰教授（哈佛）和大卫诺顿1992年首次提出诺顿1992年首次提出 在财富杂志公布的世界前一百位公司中有70%的公司采用了平衡记分卡。哈佛商学院把平 衡记分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具。 在财富杂志公布的世界前一百位公司中有70%的公司采用了平衡记分卡。哈佛商
7、学院把平 衡记分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具。 打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法 平衡记分卡的主要内容平衡记分卡的主要内容 财务财务 客户市场客户市场 内部运营内部运营 学习与发展学习与发展 平衡计分卡（Balanced Score Card,BSC）平衡计分卡（Balanced Score Card,BSC）平衡计分卡（Balanced Score Card,BSC）平衡计分卡（Balanced Score Card,BSC） 8 业绩指标设计业绩指标设计KPI+GSKPI+GS KPI KPI ：关键业绩指标：关键业绩指标(Key
8、Performance Indicator),(Key Performance Indicator),定量指标定量指标 GS GS ：工作目标设定：工作目标设定(Goal Setting)(Goal Setting)，定性指标，定性指标 9 业绩指标设计业绩指标设计动物选美的故事动物选美的故事 森林里的动物们准备进行选美大赛，很多动物都报名参赛，熙熙攘攘非常热闹。由北极熊、麻 雀、老鹰、蚂蚁、猫头鹰组成的评委会。这时，森林之王 森林里的动物们准备进行选美大赛，很多动物都报名参赛，熙熙攘攘非常热闹。由北极熊、麻 雀、老鹰、蚂蚁、猫头鹰组成的评委会。这时，森林之王老虎召集动物评委们，讨论如何组 织
9、这次选美比赛。 老虎说： 老虎召集动物评委们，讨论如何组 织这次选美比赛。 老虎说：“要选美了，咱们首先要制订出选美的标准要选美了，咱们首先要制订出选美的标准美丽是什么。北极熊，先谈谈你的看 法。 美丽是什么。北极熊，先谈谈你的看 法。” 北极熊说：北极熊说：“这个问题我已经想了很久了，选美是一件重要的事情，必须慎重。我们评选的标 准首先应该是身体健壮。身体健壮才是美，就像我们熊的家族，个个都是动物界的大力士，我们 有一种力量美。 这个问题我已经想了很久了，选美是一件重要的事情，必须慎重。我们评选的标 准首先应该是身体健壮。身体健壮才是美，就像我们熊的家族，个个都是动物界的大力士，我们 有一种
10、力量美。” 麻雀说：麻雀说：“我不同意北极熊的看法。美丽的动物一定要有漂亮的外表，比如我们鸟类家族中的 孔雀，他的羽毛多美丽，气质多优雅呀！ 我不同意北极熊的看法。美丽的动物一定要有漂亮的外表，比如我们鸟类家族中的 孔雀，他的羽毛多美丽，气质多优雅呀！” 老鹰说：老鹰说：“你们说的都不对，最美丽的动物应该是有一双锐利的眼睛，那才叫迷人。我们鹰的 眼睛是最锐利的。 你们说的都不对，最美丽的动物应该是有一双锐利的眼睛，那才叫迷人。我们鹰的 眼睛是最锐利的。” 蚂蚁说：蚂蚁说：“我不同意你们的看法，内在的美，才是最美。我们昆虫世界里的蜜蜂，天天不辞辛 劳地工作，那才叫美丽呢。 我不同意你们的看法，内
11、在的美，才是最美。我们昆虫世界里的蜜蜂，天天不辞辛 劳地工作，那才叫美丽呢。” 猫头鹰说：猫头鹰说：“你们的理解都有偏差，最美丽的动物应该是对森林最有贡献的动物。比如说啄木 鸟，天天忙着捉虫子，没有他们的努力森林里就会到处是虫子，我们生活的环境就会很糟糕。 你们的理解都有偏差，最美丽的动物应该是对森林最有贡献的动物。比如说啄木 鸟，天天忙着捉虫子，没有他们的努力森林里就会到处是虫子，我们生活的环境就会很糟糕。” 动物们你一言我一语，各执己见，争执不休。 老虎看大家争半天也没有个统一的意见，就说道： 动物们你一言我一语，各执己见，争执不休。 老虎看大家争半天也没有个统一的意见，就说道：“我看大家
12、对美的认识各有看法。咱们能不 能综合一下，把选美的标准定为：要有熊一样的力量、孔雀般漂亮的外表、鹰一样锐利的眼睛、 象蜜蜂那样勤勤恳恳，还要有啄木鸟的奉献精神。按照这样的标准来评选，一定能选出最美的动 物。 我看大家对美的认识各有看法。咱们能不 能综合一下，把选美的标准定为：要有熊一样的力量、孔雀般漂亮的外表、鹰一样锐利的眼睛、 象蜜蜂那样勤勤恳恳，还要有啄木鸟的奉献精神。按照这样的标准来评选，一定能选出最美的动 物。” 老虎说完后，动物们面面相觑，不知道说什么好，能有完全符合这些标准的动物吗？到底该 制定什么样的选美标准呢？ 老虎说完后，动物们面面相觑，不知道说什么好，能有完全符合这些标准的
13、动物吗？到底该 制定什么样的选美标准呢？ 10 公司级公司级公司级公司级 部门级部门级部门级部门级 具体岗位具体岗位具体岗位具体岗位 财务类 顾客市场类 内部运营类 学习和发展类 财务类 顾客市场类 内部运营类 学习和发展类 部门部门1目标目标部门部门1目标目标部门部门2目标目标部门部门2目标目标部门部门n目标目标 部门部门n目标目标 岗位目标岗位目标 岗位目标岗位目标 岗位目标岗位目标 岗位目标岗位目标岗位目标岗位目标 岗位目标岗位目标 业绩指标设计业绩指标设计指标的设计和分解指标的设计和分解 公司的战略、愿景、目标公司的战略、愿景、目标公司的战略、愿景、目标公司的战略、愿景、目标 公司的关
14、键成功因素、关键能力公司的关键成功因素、关键能力公司的关键成功因素、关键能力公司的关键成功因素、关键能力 公司级业绩指标公司级业绩指标公司级业绩指标公司级业绩指标 岗位目标岗位目标 岗位目标岗位目标 11 关键成功因素关键成功因素 财务目标财务目标 经营成果经营成果 费用控制费用控制 发展提升发展提升 员工满意度员工满意度 技术储备技术储备 人员储备人员储备 客户目标客户目标 客户满意度客户满意度 内部运作内部运作 研发能力研发能力 生产能力生产能力 销售能力销售能力 愿景目标愿景目标 市场目标市场目标内部运作内部运作 持续创新持续创新 客户中心客户中心 业绩指标设计业绩指标设计指标的设计和分
15、解举例指标的设计和分解举例 企业的愿景和目标表述：企业的愿景和目标表述：以内部运作效率为基础、强调持续创新、强调服务 于社会，最终达成企业的市场目标 以内部运作效率为基础、强调持续创新、强调服务 于社会，最终达成企业的市场目标 绩效指标绩效指标 外部客户满意度 内部客户满意度 员工满意度 经营成果 营业额、销售量 费用控制 费用、成本 研发能力 新产品/工艺开发 技术改进 技术支持 生产能力 进度控制 质量控制 物料供应 劳动生产率 销售能力 销售预测、营销推广、售 前售后服务 12 业绩指标设计业绩指标设计苏华达的公司级业绩指标苏华达的公司级业绩指标 企划部年培训合格人数/参加培训人数 培训
16、合格率 企划部年全年产生效益额合理化建议实施率 学习与 发展 企划部年环保达标 企划部年 总经理下达工作指令或会议决定完成件数/总 经理下达工作指令或会议决定任务件数 公司工作指令完成 执行率 企划部年电(Kwh/重箱） 企划部年油（Kg/重箱） 企划部年包装(RMB/重箱) 企划部年每重箱单耗=原、燃料、电用量/产量 每重箱单耗数（燃 料、原材料、电、 包装物等） 生产部年 总成品率=入库产量（重箱）/总拉引量（重 箱）*100% 总成品率 生产部年 汽车级产品比例=汽车级产量（重箱）/入库总 产量（重箱）*100% 汽车级产品比例 内部运 营 销售部年 产品售价增益率=高于平均售价的销售额/销售 总额*100% 产品售价增益率 销售部年满意销售客户数/总销售客户数*100%客户满意度 客户/ 市场 财务报表年应收账款实际回收额/总应收账款净额*100% 应收帐款实际回笼 率 财务报表年 当年税后利润总额/当年成本费用（制造成本 期间费用）*100% 成本费用利润率 财务报表年销售收入-销售成本-总费用-应缴税金净利润 预算报表年实际指标/预算(计划)
