关于执行力的六个小故事（2020年10月整理）.pptx

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1、关于执行力的六个小故事 猫和老鼠 从前， 有一只真抓实干的黑猫， 它每天都能捉 10 多只老鼠， 让老鼠们吃尽了苦头。 于是， 老鼠们召开研讨会共商对付黑猫的办 法。 有的建议加紧研制毒药， 有的说干脆一齐扑上去把黑猫咬死。 最后， 还是老奸巨猾的鼠王提出了一个与众不同的想法: “老鼠杀 猫是不可能的。 如果不能杀死它， 就应设法躲避它。 咱们推选出 一名勇士， 偷偷地在猫的脖子上挂个铃铛。 这样一来， 只要猫一 动就会有响声， 大家就可以事先躲起来。 ”老鼠们公认这是个很好 的想法。 但怎样执行呢?高额奖金、 颁发荣誉证书等办法一个又一 个地提出来， 但讨论来讨论去， 老鼠们也没有找到一个敢

2、于执行这 一决策的勇士。 这个故事告诉我们: 有好的想法却不能执行， 那只能是空想。 同样， 对于企业来说， 管理者有了决策， 但因脱离了实际， 无法 执行， 最终也无济于事。 因此， 在使员工执行决策之前， 管理者 首先要根据本企业的实际作出科学决策， 保证计划切实可行。 联想的制度刚性 联想从 10 年前的默默无闻到今天的中关村龙头企业， 这样的 成就并非偶然,而是主要取决于两大基本因素: 第一点是联想的领路 人柳传志的战略意识;第二点是联想强大的组织能力。 联想强大的组织能力主要通过其制度的刚性来体现， 这种刚性 的制度可以克服知识分子创业队伍的先天性弊端， 使组织的制度落,1,到实处。

3、 联想文化的第一个阶段被称作制度文化， 即斯巴达方阵文化。 所谓斯巴达方阵文化有两个主要特点: 强调集体力量和强调制 度的刚性。 这种文化建立伊始， 从联想最高的领导人柳传志到联想 的每一个基层员工， 都在矢志不渝的遵守这种文化，贯彻这种文化。 以开会迟到为例， 联想规定: 开会不准迟到， 如果迟到的时间 大于等于 5 分钟， 与会者就不用参加会议了;如果小于 5 分钟， 那 么迟几分钟就在门外站几分钟然后再进来开会。 正好有一天迟到了， 他迟到的时间大概是 3、 4 分钟， 于是， 柳传志按照规定站在门 口，直到站够了规定的时间才走进会议室。 试想， 连公司的老总都 能以身作则， 其他的员工

4、又怎么能不遵守制度呢? 康佳是我国著名的彩电生产企业， 其内部有一条规定: 不准在 工作场合吸烟。 这条规定看似简单， 执行起来却有很大难度。 但 是经过一件事后， 康佳的这条规定在员工中得到了认真的贯彻。 员工甲 20 多岁， 既有学历又有技术， 在某一次企业合并中进 入康佳。 康佳当时的领导班子对这名员工非常器重， 很快就让他担 任了一个车间的副主任。 员工甲在走向领导岗位之后， 更加积极肯 干， 表现优秀。 但是， 他有一个无法克服的习惯， 那就是喜欢吸 烟。 为了执行工作场合不准吸烟的规定， 小伙子只能在午饭时或者 下班后猛吸几口， 以解烟瘾之苦。 一个偶然的机会， 员工甲发现车间的楼

5、梯拐口处可以作为吸烟 的好去处， 他个人认为这个地方不能算作工作场合。 有一次， 他,2,3,又像往常一样在这个地方点着了香烟， 却刚好被公司的副总经理迎 面撞上。副总经理当时虽然没说什么， 但是很快从人力资源部发出 了三条通告:第一， 免除员工甲车间副主任的职务;第二， 罚款;第 三， 全厂公示。 公告张贴之后， 在整个车间引起了巨大的反响， 部分员工认为 公司的管理方式太过强硬，采取的惩罚动作过大。 但是， 在这件事 之后， 康佳没有人再在工作场合吸烟了。 通过以上案例可知， 企业制度的建设和执行都是在一点一滴的 具体过程中坚持下来的，大的制度要坚持执行， 小的制度也不能放 松。 如果只建

6、立制度而不谈如何执行， 那么这个制度本身的威信就 会荡然无存。 所以， 一个组织要想拥有强大的竞争力， 首先要在 行动上尊重制度， 才能从根本上尊重执行。 强势郭凡生: “非典”发军令 郭凡生是一个非常强势的人， 在管理企业与处事原则中常常显 露出军人的直率和严格 在 2003 年“非典”时期， 郭凡生实行了严格的军营制度。 慧 聪公司在北京昌平地区的研发基地集中了 600 名员工的慧聪园自行 隔离封园。 如果有员工要一定出园， “可以， 你先交辞职报告， 然 后出去了就不许再回来。 ”不久， 住在慧聪园的一名女员工因为不 顾劝阻执意出园而被立即开除。 “非典”时期， 郭凡生给员工下发的注意事

7、项文件中全部冠以 “CEO 第 号令”。 军人的严格与铁腕演绎得淋漓尽致。,4,“我还是那句话: 令行禁止， 令要行得通， 止要止得住， 乱 世必用重典。 哪怕有人去投诉， 哪怕最后我要赔钱， 我也要在公 司树立起规矩的威信。 ”郭凡生说。 郭凡生给人的印象一直是温文尔雅， 一派学者风范， 没曾想他 还有如此强势的一面。 没有规矩， 不成方圆;有了规矩不执行， 也 成不了方圆。 有“圆”无“方”， 成不了优秀的企业家;有“方” 有“圆”成就了郭凡生。 令行禁止陈峰: 春节开除违规飞行员 海航集团公司董事长陈峰有过一段难忘的军旅生活， 军队中的 严格管理、 绝对的执行力等优良军风被他移植到现代企

8、业管理中来。 遇到违纪违规的人和事， 陈峰处理起来不留丝毫情面。 一个给 员工和外界印象颇深的故事是: 海航创建之初， 两名到美国接受培 训的飞行员， 回来时已是腊月二十九， 便直接回家过春节， 没按 规定先回公司报到， 结果立即被开除了。 看似不近人情， 但陈峰 说， 公司的规矩建立不起来， 会影响一大批人。 惩少而教多， 这 是严厉， 也是善良。 海航还有这样的规定: 如果飞机在飞行过程中出现了事故， 公 司总裁立刻降为副总裁，飞行部总经理就地免职， 飞行员改行当搬 运工。 “我不是为了惩罚而惩罚， 而是教育， 教育本人、 教育大 家。 对所有人严格， 出发点是为将来好， 为事业好。 ”

9、执行是没有大小事之分的: 所有事情， 无论大小;所有人， 无 论职位高低， 只要是既定的规则， 都要执行。,5,铁腕任正非: “拿不下山头就撤职” 说到企业的强势文化， 不能不提任正非和他掌舵的华为。 华为 的文化是强硬和激进的，这是军人出身的任正非雷厉风行的性格和军 事化作风的深刻体现。 资源的稀缺、 惯有的危机意识让任正非选择了 “狼”式生存法， “我们是一群饿狼， 只有让狼性爆发才能生存”。 狼有三大特性: 一 是敏锐的嗅觉;二是不屈不挠、 奋不顾身的进攻精神;三是群体奋斗。 在我在华为打工的日子 的文章中有这样的描述: “华为要 求我们服装严格统一， 白色无暗纹的衬衣， 黑色西裤， 黑

10、色皮鞋， 深色袜子。 记得有一次， 我们班二十几个男生去加班， 我走在最 前面， 无意中往后看， 清一色的黑西服西裤， 齐整整地往前走， 场 面颇为壮观，比黑帮气势强多了。 有一次我们几个人去省移动， 刚 进大院， 对面走来网络部主任， 他见到我们， 惊呼: 华为进村 了!” 华为创业期， 价值标准是“只以成败论英雄”。 “一个团打山 头， 你打不下来， 当场就把团长撤了， 让连长当团长， 最后山头 真的打下来了， 这个团长就给连长当了小公司必须靠高层行政 管理的决心来推进公司前进。 ”任正非以军队的冲山头比喻培养干 部， 用教父般的执著与坚韧调教出一群凶猛的土狼， 不断蚕食狮子 周围的领地。

11、 就像弹簧一样， 人的弹性和张力是有限的。 任正非靠“铁腕” 推行的“狼性文化”让每一个员工无论在精神上还是体力上， 都已,6,经延展到了最大限度。 如果得不到缓冲， 就会有断裂的危险。 吴王与孙武练兵 孙子是春秋时期非常有名的军事指挥家， 他来到吴国之后， 吴 王把他当作上宾款待。 有一天， 吴王对孙子说: “孙子呀， 都说 你的军事理论很强， 我想知道你能不能带兵打仗?”孙子回答道: “你 给我兵， 我就能带。 你给我一支军队， 我一定能把它训练成非常 优秀的军队。 ”“无论什么人， 你都能把他们训练成一支军队吗?” 吴王又问， 孙子说: “没问题。 ” 于是，吴王指着自己的宫女说: “你

12、能把我这群宫女训练成军队 吗?”孙子说: “你只要给我权力， 我就能把这些宫女全部训练成军 人。 ”“好， 我给你权力， 限时三个时辰”吴王说。 于是， 孙 子和吴王的宫女们都站在了训练场上。 这些宫女从来没受过军事训 练， 只是觉得这件事很有趣， 大家你推我搡闹作一团。 吴王看着 这情景， 也觉得新鲜好玩， 就把他最宠爱的两个妃子也叫了过来， 并让她们担任两队宫女的队长。 孙子开始练兵， 他大声说道: “大家停止喧哗， 马上列队站好， 左边一队右边一队。 ”但是没人听他的话， 宫女和妃子还是在原地 嬉笑打闹。 孙子也不着急， 他大声说: “这是我第一次说， 大家 没听明白， 这是我的问题。

13、现在我第二次要求你们列队。 ”这些“女兵”依然没什么反应， 玩笑依旧。 这时孙子又说话了: “我第一次讲话大家没听明白， 那 是我的错;第二次没听明白， 可能还是我的错。 下面我开始说第三,7,遍-大家列队， 左队站左边， 右队站右边。 ” 第三次说话结束了， 还是没人按照口令行事。 孙子沉下脸来严 肃地说: “第一次大家没听明白， 是我的错误;第二次大家也没听明 白， 还是我的错;但是， 第三次没听明白就是你们的问题。 来人， 把那两个队长带到一边去， 立刻斩首。 ”马上有士兵上来把那两个 妃子抓了起来。 这时， 吴王赶紧对孙子说: “不能这样!我只是说 着玩的， 千万别动真的。 ”孙子说:

14、 “你是不是给我权力了?现在 军权在我手中， 立刻斩首。 ”士兵咔咔两刀把两个妃子砍了。见到 这种阵势， 众宫女马上肃然而立， 所以， 没用三个时辰， 两个队 列就成形了。 在致加西亚的信 一书中， 主人公罗文那种对上级的命令不 问理由、 不辞劳苦， 全心全意去完成的执行力理念影响了无数人。 但从另一个角度看， 罗文在把信交给加西亚的过程中， 大多是服从， 自主的决定却不多， 这是不是最理想的执行力值得商榷。 笔者认为， 对于上级的决策， 好的执行者不会教条式地盲从， 而是按照任务的 要求随机应变， 寻找解决问题的最佳途径。 “三个和尚没水喝”的故事妇孺皆知。 和尚多了反而没水喝了， 这不能单

15、纯地理解为几个和尚懒惰， 而是涉及到和尚在运水时的分 工与合作问题。 在企业管理中也是如此， 如果没有合理的分工、 有 效的合作、 严格的监督与奖惩， 就容易造成相互推诿的现象， 致 使执行效率低下。 执行力并不只是简单的行动力， 而是一个系统的 问题。 要使执行力得到有效落实， 不但要制定切合实际的目标， 形,8,成创新求变的执行理念， 还要做好团队的分工、 协作工作。 执行力小故事 诺德和布鲁诺同时受雇于一家店铺， 拿著同样的薪水。 可是一 段时间以后， 阿诺德青云直上，而布鲁诺却仍在原地踏步。 布鲁诺到老板那儿发牢骚。 老板一边耐心地听著他的抱怨， 一 边在心里盘算著怎样向他解释清楚他和

16、阿诺德之间差别。 “布鲁诺， ” 老板说话了，“您去集市一趟， 看看今天早上 有什么卖的东西。” 布鲁诺从集市上回来向老板汇报说， 今早集市 上只有一个农民拉了一车土豆在卖。 “有多少? ” 老板问。 布鲁 诺赶快又跑到集市上， 然后回来告诉老板说一共有 40 袋土豆。 “价 格是多少? ” 布鲁诺第三次跑到集市上问来了价格。 “好吧， ” 老 板对他说，“现在请你坐在椅子上别说话， 看看别人怎么说。” 阿 诺德很快就从集市上回来了， 向老板汇报说， 到现在为止， 只有 一个农民在卖土豆， 一共 40 袋子， 价格是多少; 土豆质量很不错， 他带回来一个让老板看看。这个农民一个钟头以后还会运来几箱西红 柿， 据他看价格非常公道。 昨天他们铺子的西红柿卖得很快， 库 存已经不多了。 他想这么便宜的西红柿老板肯定会要进一些的， 所 以他不仅带回了一个西红柿做样品， 而且把那个农民也带来了， 他 现在正在外面等回话呢。 此时， 老板转向布鲁诺， 说:“现在你知 道为什么阿诺德的薪水比你高了吧? ” 这个故事的名字就叫差 别 关于“执行力” 的小故事 ,9,前几日，耳闻曾教授在课上讲了