如何制定年度管理培训计划

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1、管理培训如何见实效？ 行为改变导向的项目式年度管理培训计划编制 Copyright 2008 By Orient Consulting Co., Ltd.未经许可，不得传播11/7/2008 说明 本文件围绕企业通用素质类培训计划的导出过程，旨在介绍一套简洁明了、有章可循的年度规划本文件围绕企业通用素质类培训计划的导出过程，旨在介绍套简洁明了、有章可循的年度规划 套路，总结可行的实施办法，并提供若干操作工具。 人力资源管理与开发工作是一项与人力资源管理体系不可分割的工作，管理基础不同，操作方法 会存在较大的差异；本工具箱仅依据东方智业在理论研究和管理实践过程中对该领域工作的总结， 其中内容仅出

2、于为贵公司培训工作提供参考。 本文件并未考虑贵公司的具体情况和需求不作为东方智业对贵公司该领域作的咨询建议如本文件并未考虑贵公司的具体情况和需求，不作为东方智业对贵公司该领域工作的咨询建议。如 需针对贵公司具体情况进行相关设计，欢迎与本公司相关专家联系。 本文件中所涉及到的部分案例乃东方智业管理培训学院项目经验总结请勿擅自公开引用发表；本文件中所涉及到的部分案例乃东方智业管理培训学院项目经验总结，请勿擅自公开引用、发表； 如需进一步了解具体内容，请致电致函本公司。 欢迎您就该工具箱的任何相关问题与我们做进一步探讨。欢迎您就该具箱的任何相关问题与我们进步探讨 2 目录 概述 培训需求调查 项目式

3、课程设计 编制预算 生成培训计划 分享 3 管理培训的内涵 这里讲的管理培训指的是以公司员工的通用类素质和核心素质为对象的培训。 个人效能类个人效能类 认知类认知类帮助与服务类帮助与服务类 公司价值观文化 成就与行动类成就与行动类 冲击与影响类冲击与影响类 公司价值观、文化、 做事方法等产生的 独特素质诉求 管理类管理类 常见各类通用的素质 管理类管理类 企业特有的核心素质要求 例如：个人工作效类能反映的是出个人与他人以及工作的相 关性。个人效能类包括自我控制、自信、弹性、组织承诺四类 胜任特征 4 也就是我们在建立胜任力模型的过程中除专业素质之外的其他素质。 胜任特征。 制定管理培训计划的思

4、路 管理培训的对象管理培训的对象步骤步骤 确主绩效差 管理培训的对象管理培训的对象 有直接下属，承担指导下属工作的职责并对下属工 作结果负责的员工。 步骤步骤 明确主要绩效差距 作结果负责的员工 通常为： 界定影响绩效的关键素 质 确定关键素质的差距 确定培训对象、内容和 方式 形成培训计划 5 面向全体员工的核心 素质和基础管理培训不是本方案讨论的重点，故不做讨论。 目录 概述 培训需求调查 项目式课程设计 编制预算 生成培训计划 分享 6 培训需求调查有多重要？ 培训价值创造之培训价值创造之“4 3 3”模型模型培训价值创造之培训价值创造之433模型模型 培训工作经验告诉我们，对于一个成功

5、的培 训项目来说： 成果 转化 训项目来说： 培训 执行 精确的培训目标设定创造40%的价值； 目标牵引 执行 精确的培训目标设定创造40%的价值； 培训执行和成果转化各创造30%的价值 因而，通过严谨的培训需求分析设定培训目标，实 现“精准化打击”，成为培训项目成功的题中要义。 7 培训执行和成果转化各创造30%的价值。 培训需求调查步骤培训需求调查步骤 部门职能 负责人调 公司总负部门负责 公司职能 或业务负 1234 考虑其他 5 负责人调 查 责人访谈人调查 或业务负 责人调查 考虑其他 培训需求 培训需求 8 对于已系统的建立岗位胜任力模型的企业，则可以岗位胜任力模型为依托，根据胜任

6、力评估 结果，较快确定主要培训需求。 总公司负责人访谈总公司负责人访谈 部门职能负 责人调查 公司总 负责人 访谈 部门负 责人调 查 公司职能或 业务负责人 调查 1234 考虑其他培 训需求 5 总公司负责人访谈总公司负责人访谈 准备 发现中长期培训重点和对象 发现当期培训重点和对象 实施 发现当期培训重点和对象 了解其对直接下属的培训建议 和意见 目的 整理 确认确认 访谈 辅以资料研读 步骤 方法 9 准备 准备实施整理确认 准备 拟定访谈提纲拟定访谈提纲 编制相应的信 息记录表 设计访谈提纲 研读公司资料 了解各部门绩效 总结年度培训工作 发放的提纲应言简 意赅 纸质更正式，效果 往

7、往更好 总结年度培训工作 其他：人力资源体系、 企业文化 了解必要信息 发放访谈提纲 往往更好 实施访谈 访谈时间最好提前 一周确定 确定对方阅读访 谈提纲 周确定 最好争取独立、不 受干扰的时间段 约定访谈时间 备全资料 带好访谈提纲、 记录表 访谈前再确认 10 见附录：透过公司战略解读理培训需求、透过公司年度经营计划解读培训需求、战略培训需求访谈思路 、见附件：高层访谈提纲（示例）、公司负责人访谈记录表、公司负责人访谈确认表 实施 准备实施整理确认 介绍培训需求导出的过程 了解对培训重点领域的意见 了解公司培训政策和支持 了解对目前培训工作的意见 两位访谈人员为宜， 一位主访 了解对目前

8、培训工作的意见 具体了解对下属的培训意见 位访 及时填写记录表 关注焦点 访谈人员 结束前进行访谈总结，复述 对方的主要观点 给对方补充整的机会 主动汇报本年度 培训工作 给对方补充、调整的机会 确定需要进一步给对方解释 的内容 总结 培训工作 了解获取高层支 持的技巧 其他 总结 11 见附件：如何从上级获取对下级的培训意见 整理 准备实施整理确认 整 对照访谈记录填对照访谈记录，填 写访谈信息确认表 总结访谈过程中未能 解答的问题，提供解解答的问题，提供解 释或必要的说明 访谈跟进 文件 访谈对象 反馈访谈 跟进文件 总结需要再确认或进 一步了解的信息 12 步了解的信息 参见附件：公司负

9、责人访谈确认表 确认 准备实施整理确认 确认 确认对方审阅， 听取反馈听取反馈 根据反馈对整理 内容进行调整 确认访谈对象对 最终结果无异议 13 最终结果无异议 公司职能或业务负责人调查公司职能或业务负责人调查 部门职能负 责人调查 公司总 负责人 访谈 部门负 责人调 查 公司职能或 业务负责人 调查 1234 考虑其他培 训需求 5 公司职能或业务负责人调查公司职能或业务负责人调查 准备 确定访谈对象管理素质培训需 求 了解其对负责领域及直接下属 实施 了解其对负责领域及直接下属 的培训建议和意见 目的 整理 确认确认 访谈 辅以资料研读、 自我评估、专家 咨询 步骤 咨询 方法 14

10、确定访谈对象管理素质培训需求思路 上级访谈总结专家建议 筛选、调整， 确定需求确定需求 自我反思和评估 参照标杆参照标杆 15 所有这些，都从绩效差距出 发，为了实现绩效的提高 准备 准备 实施 整理整 确认 设计访谈提纲 发放访谈提纲 阅读访谈记录回顾阅读访谈记录，回顾 访谈对象上级的意见 参照优秀企业做法， 提炼若干亟需提高的管 理素质 实施访谈 回顾上级意见 理素质 战略及经营目标下的职能 /业务领域目标 约定访谈时间 实施访谈 了解该领域年度绩效表现 了解下属各部门绩效表现 了解个人和下属部门负责 人管理素质情况（如有） 了解基本信息 16 人管理素质情况（如有） 访谈前再确认 素质提

11、取的办法参见附录：如何简便有效地提取管理素质？ 参见附件：部门负责人访谈提纲. 实施 准 备 实施 整理实整 确认 了解对下属 见附录：如何从上级获 取对下级的培训意见、 部门负责人访谈提纲 介绍介绍 关于本人，见：确定访 导 了解对下属 的培训意见 逐个验证事先提取 的管理素质 绍培训需求的 导出思路 绍培训需求的 导出思路 关于本人，见：确定访 谈对象管理素质培训需 求思路 关于其下属，见部门负 责人调查部分 导出个人培 训需求 的管理素质 了解不同见解及其 原因 举例说明某项素质 的表现 关注焦点 的的 责人调查部分 了解对负责领 域培训意见 的表现 双方确认培训要求 域培训意见 见附件

12、：部门负 责人访谈提纲 17 访谈实施中的其他注意事项请参照前文 整理 准 备 实施 整理整 确认 对照访谈记录，填 写访谈信息确认表 总结访谈过程中未能 解答的问题，提供解 释或必要的说明 总结需要再确认或进 一步了解的信息 访谈跟进 文件 访谈对象 反馈访谈 跟进文件 总结不同领域负责人 访谈后共同得出的素 质培训需求 总结经访谈发现的与总结经访谈发现的与 其上级观点不一致素 质内容、原因和调整 建议 与其上级再进 行一次确认 上级 （公司负责人） 18 参见附件：部门负责人访谈信息确认表 整理 准 备 实施 整理 将公司负责人、较多访 谈对象共同认可的素质 凝聚人心基本定义：激励团队成员

13、共同行动达成目标。凝聚人心基本定义：激励团队成员共同行动达成目标。 整 确认 谈对象共同认可的素质 内容问卷化 说明素质的定义 说明该项素质的若 1、工作中能以身作则，身先士卒。 2、能够充分调动团队成员的工作积极性。 3、确保每个团队成员明确各自的工作职责，有清晰的努力方向。 说明该项素质的若 干典型表现 能附上访谈中提及 的典型事例 4、在工作中鼓励开放地交流看法，能够听取不同的意见和建议。 5、向团队成员开展工作的过程中能及时提供帮助和支持。 的典型事例 规划执行基本定义：设定有效的工作计划，并整合资源以达到预定目标。 1、 能够根据工作的优先次序来安排自己每天的工作，高效利用时间。 2

14、能够有效地制定工作计划对工作任务进行合理的分配重点突出2、 能够有效地制定工作计划，对工作任务进行合理的分配，重点突出。 3、 能够让下属清晰了解对他的要求和期望。 4、 能够持续跟踪工作进展，及时修正工作计划 某公司经过访 谈初步确定的 5、 鼓励有创新的想法将风险降低到最低限度。抓住机会，通过有效地运用资源 （人力、物力、技术和财力）来取得成果 素质说明 19 确认 准 备 实施 整理确认整 确认 确认对方审阅， 听取反馈听取反馈 根据反馈对整理 内容进行调整 确认访谈对象对 最终结果无异议 20 最终结果无异议 部门负责人调查部门负责人调查 部门职能负 责人调查 公司总 负责人 访谈 部

15、门负 责人调 查 公司职能或 业务负责人 调查 1234 考虑其他培 训需求 5 部门负责人调查部门负责人调查 确定访谈对象管理素质培训需 求 了解其对负责领域及直接下属 访谈 辅以标杆比较、资 料研读、自我评估、 了解其对负责领域及直接下属 的培训建议和意见 目的 料研读、自我评估、 专家咨询 方法 准备访谈问卷设计素质评估问卷试调 调整与确 认 步骤步骤 21 问卷调查 为什么要采用问卷调查？ 问卷调查的通常流程 节约成本 部门经理数量较多，逐个访谈人力、时间成本 消耗较大 设 问卷试 结果反馈 调整 实施调查 需求相似 部门负责人的管理培训需求相似性强，其内容 也较为系统，有条件通过问卷

16、调查确定需求 调查对象 设计问卷 试调 馈与 查 补充印证 通过与典型人员访谈可以初步界定部门经理主 要培训需求，借助大规模调查予以印证、补充 象访谈 需求借助大模调印补充 22 准备 准备访谈 问卷设 计 素质评 估 问卷试 调 调整与 确认 选择访谈对象 根据部门对职能/业务领域影响程度-现实与 标杆员工分析 观察了解上级负责人推荐的标杆员工 根据部门对职能/业务领域影响程度-现实与 理想绩效差距程度，选取关键部门负责人进 行访谈 观察、了解上级负责人推荐的标杆员工 的表现 总结其身上体现出来的优秀素质 哪些可以通过培训传授给其他人？哪些可以通过培训传授给其他人？ 提炼管理素质 + 对 响 首选 提炼管理素质 结合上级访谈结果，参照优秀企业做法、 标杆员工分析，提炼若干（应不多于5 项）亟需提高的管理素质 对职能/业务 响程度 首选 次选 项）亟需提高的管理素质 访谈前的其他必要准备 请参照前文公司职能/业务负责人部分 + 务领域影 次选 不考虑 请参照前文公司职能/业务负责人部分 相关内容 + 现实与期望 绩效差