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1、- 1 -SHA-4309-200099-01-19-x 企业集团组织结构和管理体系企业集团组织结构和管理体系企业集团组织结构和管理体系企业集团组织结构和管理体系设计设计设计设计 罗兰贝格的经验和方法 2000年11月30日 Roland Berger & Partners International Management Consultants Barcelona Beijing Berlin Brussels Bucharest Budapest Buenos Aires Detroit Dsseldorf Frankfurt Hamburg Kiev Lisbon London Madr
2、id Milan Moscow Munich New York Paris Prague Riga Rome So Paulo Shanghai Stuttgart Tokyo Vienna Zurich - 2 -SHA-4309-200099-01-19-x This document was created for the exclusive use of our clients. It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation. It must n
3、ot be passed on to third parties except with the explicit prior consent of Roland Berger & Partners. 目录目录目录目录页码页码页码页码 A.企业集团通过组织管理变革促进企业发展企业集团通过组织管理变革促进企业发展企业集团通过组织管理变革促进企业发展企业集团通过组织管理变革促进企业发展3 B.组织变革和管理体系创新的内容和程序组织变革和管理体系创新的内容和程序组织变革和管理体系创新的内容和程序组织变革和管理体系创新的内容和程序15 C.如何成功地实施组织和管理体系变革如何成功地实施组织和管理体系变
4、革如何成功地实施组织和管理体系变革如何成功地实施组织和管理体系变革66 D.罗兰罗兰罗兰罗兰贝格公司帮助中国企业实施组织管理变革项目经验贝格公司帮助中国企业实施组织管理变革项目经验贝格公司帮助中国企业实施组织管理变革项目经验贝格公司帮助中国企业实施组织管理变革项目经验79 - 3 -SHA-4309-200099-01-19-x A.企业集团通过组织管理变革促进企业发展企业集团通过组织管理变革促进企业发展企业集团通过组织管理变革促进企业发展企业集团通过组织管理变革促进企业发展 - 4 -SHA-4309-200099-01-19-x 随着企业的发展壮大随着企业的发展壮大随着企业的发展壮大随着企
5、业的发展壮大，企业的组织结构也需要进行相应的变化和调整企业的组织结构也需要进行相应的变化和调整企业的组织结构也需要进行相应的变化和调整企业的组织结构也需要进行相应的变化和调整 (1) 简单组织 松散不规范 领导危机 内部秩序危机 领导危机 内部秩序危机 企业战略变化企业战略变化企业战略变化企业战略变化 经营环境变化经营环境变化经营环境变化经营环境变化 (2) 功能型组织 规范集权 (3) 事业部型组织 授权、协调 (4) 创新部型组织 优化、协作 专制危机 / 控制危机 专制危机 / 控制危机 失去活力的危机 失去活力的危机 单一产品单一产品单一产品单一产品 / 区域市场区域市场区域市场区域市
6、场 多元产品多元产品多元产品多元产品 / 跨地区市场跨地区市场跨地区市场跨地区市场 跨领域跨领域跨领域跨领域(行业行业行业行业) 跨地区跨地区跨地区跨地区(国家国家国家国家) 幼 小 成 长 成 熟 再 兴 企业成长模型企业成长模型企业成长模型企业成长模型 - 5 -SHA-4309-200099-01-19-x 企业组织变革最主要的目的是提高企业的运作效率企业组织变革最主要的目的是提高企业的运作效率企业组织变革最主要的目的是提高企业的运作效率企业组织变革最主要的目的是提高企业的运作效率，增强企业的核心竞争能力和竞争增强企业的核心竞争能力和竞争增强企业的核心竞争能力和竞争增强企业的核心竞争能力
7、和竞争 优势优势优势优势 资料来源：罗兰贝格 组织变革的冲突因素和目标组织变革的冲突因素和目标组织变革的冲突因素和目标组织变革的冲突因素和目标 作为竞争比较因素的成本作为竞争比较因素的成本作为竞争比较因素的成本作为竞争比较因素的成本，质量和时间质量和时间质量和时间质量和时间 作为竞争比较因素的成本作为竞争比较因素的成本作为竞争比较因素的成本作为竞争比较因素的成本，质量和时间质量和时间质量和时间质量和时间 对全球市场影响对全球市场影响对全球市场影响对全球市场影响 对全球市场影响对全球市场影响对全球市场影响对全球市场影响 技术进步技术进步技术进步技术进步 技术进步技术进步技术进步技术进步 产品生命
8、周期和市场周期越来越短 快速而灵活的物流配送 东南亚 全球化 竞争/成本压力 对资本及专业技能的更多需求 作为成功因素的新技术 产品和市场多样化产品和市场多样化产品和市场多样化产品和市场多样化 产品和市场多样化产品和市场多样化产品和市场多样化产品和市场多样化 复杂结构复杂结构复杂结构复杂结构 复杂结构复杂结构复杂结构复杂结构 组织规模组织规模组织规模组织规模 组织规模组织规模组织规模组织规模 业务多样化 需要大量的组织协调 高层次劳动分工 管理层次太多 员工单位 销售 雇员 国家 内部因素内部因素内部因素内部因素 外部因素外部因素外部因素外部因素 增加灵活性 增强创新能力 提高合作能力 核心竞
9、争力管理 组织变革目标组织变革目标组织变革目标组织变革目标： - 6 -SHA-4309-200099-01-19-x Back-up组织结构的基本形式组织结构的基本形式组织结构的基本形式组织结构的基本形式 功能性组织功能性组织功能性组织功能性组织事业部组织事业部组织事业部组织事业部组织 地区性组织地区性组织地区性组织地区性组织矩阵型组织矩阵型组织矩阵型组织矩阵型组织 董事会董事会董事会董事会 采购生产销售财务和管理 辅助性部门董事会董事会董事会董事会 事业部A事业部B事业部C 辅助性部门 营销 销售 其它功能 营销 销售 其它功能 生产 开发 其它 董事会董事会董事会董事会 欧洲地区亚洲地区
10、美洲地区 辅助性部门 经营分散的单元 管理委员会管理委员会管理委员会管理委员会中央部门 功能性责任功能性责任功能性责任功能性责任 行业责任行业责任行业责任行业责任 IIIIIIIV A B C D - 7 -SHA-4309-200099-01-19-x 随着企业的发展随着企业的发展随着企业的发展随着企业的发展，业务多元化程度的提高业务多元化程度的提高业务多元化程度的提高业务多元化程度的提高，为了保持为了保持为了保持为了保持/提高组织的效率提高组织的效率提高组织的效率提高组织的效率，企业所采用的企业所采用的企业所采用的企业所采用的 组织形式必然趋于复杂组织形式必然趋于复杂组织形式必然趋于复杂组
11、织形式必然趋于复杂 组织模式的效率组织模式的效率组织模式的效率组织模式的效率l 复杂程度复杂程度复杂程度复杂程度 多元化程度多元化程度多元化程度多元化程度 发挥专业化的优势发挥专业化的优势发挥专业化的优势发挥专业化的优势整合多元化整合多元化整合多元化整合多元化克服复杂性和多维性克服复杂性和多维性克服复杂性和多维性克服复杂性和多维性 简化管理简化管理简化管理简化管理，推动企业推动企业推动企业推动企业 家精神的形成家精神的形成家精神的形成家精神的形成 在核心能力方面的灵在核心能力方面的灵在核心能力方面的灵在核心能力方面的灵 活专业化活专业化活专业化活专业化 职能型组织职能型组织职能型组织职能型组织
12、 事业部组织事业部组织事业部组织事业部组织 矩阵组织矩阵组织矩阵组织矩阵组织 控股公司控股公司控股公司控股公司 网络型组织网络型组织网络型组织网络型组织 组织结构的发展趋势组织结构的发展趋势组织结构的发展趋势组织结构的发展趋势 - 8 -SHA-4309-200099-01-19-x 职能型组织结构是企业在实践过程中职能型组织结构是企业在实践过程中职能型组织结构是企业在实践过程中职能型组织结构是企业在实践过程中“最简单最简单最简单最简单”的组织形式的组织形式的组织形式的组织形式 从总体而言，功能性组织更加侧重于 -集中于现有的核心业务(具有统治地位的) -直线的, 战略性和经营性的管理所有的业
13、务行为 (从一个来源) -在职能方面集中资源 (精益的, 有效的和专业化的) 业务活动的差异性越大(产品/市场/客户)，上述的管理优势越难实现 职能性组织容易阻碍企业业务的多元化，随着企业的多元化与发展，企业组织容易变得官 僚化/松散化 - 9 -SHA-4309-200099-01-19-x 在单纯的事业部组织结构下在单纯的事业部组织结构下在单纯的事业部组织结构下在单纯的事业部组织结构下, 企业管理的第二个层次是事业部而没有职能性部门企业管理的第二个层次是事业部而没有职能性部门企业管理的第二个层次是事业部而没有职能性部门企业管理的第二个层次是事业部而没有职能性部门 总体而言，事业部的组织结构
14、(如果需要按差异化的业务领域进行划分)侧重于： -通过更大的自主权和清晰的目标界定来进行激励 -减轻最高管理层的负担 -清晰划分各个领域的职责 -根据各个事业部的特性来调整决策 事业部的自主权越大, 对总体协调的要求越高以避免“离心”的倾向 该种组织形式的缺点在于职能性成本过高和因强调各个事业部的利益而忽视企业的总体利益 - 10 -SHA-4309-200099-01-19-x 在企业的组织实践中在企业的组织实践中在企业的组织实践中在企业的组织实践中，企业部组织通常是与职能部门共存的企业部组织通常是与职能部门共存的企业部组织通常是与职能部门共存的企业部组织通常是与职能部门共存的 德国汉高德国
15、汉高德国汉高德国汉高 Management 信息与公关 秘书 审计 事业部事业部事业部事业部职能领域职能领域职能领域职能领域 Staff 营销营销营销营销 控制控制控制控制 IT 人事人事人事人事l Example 职能分配职能分配职能分配职能分配: 化 工 产 品 保 健 品 化 妆 品 洗 涤 用 品 财 务 和 物 流 研 究 与 开 发 人 力 资 源 法 律 化 工 原 料 - 11 -SHA-4309-200099-01-19-x 建立矩阵式组织的目的在于解决过度的事业部化而产生的问题建立矩阵式组织的目的在于解决过度的事业部化而产生的问题建立矩阵式组织的目的在于解决过度的事业部化而
16、产生的问题建立矩阵式组织的目的在于解决过度的事业部化而产生的问题 矩阵式组织的目的 -在需要时，允许两个组织领域或职能平等地施加影响 -建立平衡/协调的决策流程以减少在事业部组织中很容易发生的不必要的重复 矩阵式组织的核心优点 -通过多角度来考虑总体的利益来提高决策的质量 -避免以各部门自身利益为导向的思维模式 -公开处理冲突 -很强的适应能力 矩阵式组织的问题 -易产生很大的冲突并难于管理 -存在由于过多的内部摩擦而导致对外部变化反应迟缓 -导致组织内部倾向于保守 - 12 -SHA-4309-200099-01-19-x 矩阵式组织结构只在某些局部方面优于职能型或事业部制结构模式矩阵式组织结构只在某些局部方面优于职能型或事业部制结构模式矩阵式组织结构只在某些局部方面优于职能型或事业部制结构模式矩阵式组织结构只在某些局部方面优于职能型或事业部制结构模式 组织的目标导向组织的目标导向组织的目标导向组织的目标导向 可操纵性可
