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1、关于 TPM 管理,一、什么是 TPM 管理 TPM 是 Total Productive Maintenance 第一个字母的缩写,本意是“全员参与的生产保全”,也翻译为“全员维 护”,即通过员工素质与设备效率的提高,使公司的体质得到根本改善。TPM 起源于 50 年代的美国,最初称事后保全, 经过预防保全、改良保全、保全预防、生产保全的变迁。60 年代传到日本,1971 年基本形成现在公认的 TPM。80 年代 起,韩国等亚洲国家、美洲国家、欧洲国家相继开始导入 TPM 咨询活动。90 年代,中国一些公司开始推进 TPM 咨询活 动。至今在全球得到了广泛的应用与推广并取得了巨大的成功,包括
2、日本、欧洲、北美以及韩国等地的公司。 目前，TPM 管理还在持续的发展，它作为公司降低生产成本，提高生产效率，改善公司经营管理，强化公司竞争 力的有效工具发挥着积极的作用。TPM 管理已成为设备管理与维修的先进模式和当代公司管理的重要组成部分。 二、为什么要导入 TPM 管理辅导公司及推行效果 TPM 是一项以预防或预知对策型为主的不断向上的改善活动。一方面，TPM 与 TQC、ISO 没有任何冲突，三者可以 有效地结合，相互促进，共同提高。另一方面，由于 TPM 是一项公司内部的变革，因此，它既不至于出现 TQC 推动力 不足的问题，又可以避免 ISO 外部认证过程中过多地追求对证书的获得，
3、而忽视对公司品质持续改善的问题。 随着中国经济与世界的接轨，公司所面临的竞争和挑战是前所未有的。为了使公司能够在激烈的市场竞争中站稳 脚根，并谋求新的发展，就必须对那些制约企业提高经济效益和管理水平的关键环节进行全面变革。目前，我国未实 施 TPM 管理辅导的公司不同程度地存在着以下问题： 1、生产成本或管理费用过高,1,2,2、生产过程控制不严 3、生产现场脏乱不堪 4、产品质量或成品率低下 5、员工缺乏参与公司管理的热情，工作积极性和主动性不强等问题 这不但严重影响了公司效率和公司形象，而且极易诱发各类人身和设备事故。而企业导入 TPM 之后，恰恰可以弥 补这些缺陷，因为 TPM 是一种追
4、求公司效益最大化，不断改善公司体质的全员参与的活动。如果把公司比喻成一个 人的话，TPM 就是一种可以变外部输血为内部造血的自我保健方式。通过 TPM 辅导可以有效地调动公司内部一切积极 因素，改善一切不良，最终达到提升公司形象，增强公司市场竞争能力和应变能力的目的。根据天行健管理咨询公司 以往客户效果统计表明，公司在实施了 TPM 管理之后都会在以下几个方面有不同程度的改善，如： 1、有形效果方面： 提升设备的综合效率； 提高公司员工的生产效率； 提升生产产品的品质； 提升公司生产现场的整洁化与明亮化； 降低生产过程中的各种损耗。 2、无形效果方面： 公司的形象方面：明亮的现场使顾客感动，间
5、接带来定单和好评；,3,公司员工形全员管理与保养节约的革新意识（让员工掌握设备管理的基本知识，让员工拥有自主管理设备的自 信）； 公司中上下级的内部信息能够交流通畅（形成很好的公司凝聚力）； 提升公司生产方面抵御风险的能力，提升管理效力； 满足员工的成就感与满足感，让员工拥有归属感，实现公司与公司员工的双赢效果； 良好的现场能够获得客户的认可，从而提升公司的整体形象。 三、TPM 管理的实施步骤及对应内容 上图为不同阶段 TPM 管理实施的步骤及内容简要，下面开始详细讲解。从 TPM 的概念入手，公司要进行 TPM 管理 咨询的大前提就是调动全员参与生产维修。TPM 的开展不是容易的事情，需要
6、领导层的大力支持，管理层的运筹帷 幄，执行部门贯彻落实，生产现场的积极参与。有了这个基础前提，TPM 管理可以分为准备阶段、实施阶段和巩固阶 段来推进。 1、准备阶段 此阶段的任务为制定 TPM 计划，创造一个适宜的环境和氛围。具体有 4 项工作： TPM 管理的引进宣传和人员 TPM 培训，打好公司上下的思想基础； 建立组织机构推动 TPM 成立推进委员会，赋予权利和责任，同时还可成立各种专业的项目组，对 TPM 的推行进 行指导、培训、解决现场推进困难问题；,4,建立基本的 TPM 策略和目标； 建立 TPM 推进总计划，制定一个全局的计划，提出口号，使 TPM 能有效地推行下去。 2、实
7、施阶段 此阶段的任务为制定目标，落实各项措施，步步深入开展工作。实施阶段考验的就是一个执行力的问题，如何将 TPM 管理行之有效的推行下去，是每个公司进行 TPM 管理的难点。具体有 5 项工作： 制定提高设备综合效率的措施：成立各专业项目小组，包括设备工程师、操作员及维修人员等，有计划地选择 不同种类的关键设备，抓住典型总结经验，起到以点带面的作用。项目小组要帮助基层操作小组确定设备点检和清理 润滑部位，解决维修难点，提高操作工人的自主维修信心。 建立自主维修程序：克服传统的“作，你维修”的分工概念，要帮助操作工人树立起“操作工人能自主维 修，每个人对设备负责”的信心和思想。 做好维修计划，
8、这要和小组的自主维修活动结合进行，并根据小组的开展情况对维修计划进行研究及调整。 提高操作和维修技能的培训：培训要对症下药，因材施教，有层次地进行培训。 建立设备初期的管理程序：设备前期管理要考虑维修预防和无维修设计，在设备选型（或设计研制）、安装、 调试及试运行阶段，根据试验结果和出现的问题改进设备。 3、巩固阶段 此阶段的任务是检查评估 TPM 的结果，改进不足，并制定下一步目标和计划，使 TPM 管理长期、有效并且更好地 为提高公司效益服务。,5,应该说明的是，TPM 推进的多个步骤只是 TPM 导入的过程，导入的结束并不是活动 的完成。改善活动是无止境的，要追求最优的公司管理体质，保持
9、改善活动的持续推进和 水平的不断提高是关键。因此，TPM 的推进过程也是一个 PDCA 循环的过程，TPM 活动要求持续、有效、自主地推 进。TPM 咨询导入的过程需要多长的时间，由于公司的规模和现有的管理基础不同而有所区别，短的半年到一年，长 的两年到三年即可基本完成，以后进入公司正常管理的轨道。 四、TPM 推行的八大支柱 TPM 推行中,“支柱”(pillar)是一个很重要的概念,它是 TPM 各项改善活动推展的组织者。每一个“支柱”都是 一个跨职能部门(cross-function)的团队,在各支柱中也各有其推行步骤,此为其特色之一。根据各支柱的分解及主 持,来展开改善(KAIZEN)
10、活动,或是基于小团体活动,促进公司以设备为中心的体质完善。 天行健 TPM 咨询公司发现，虽然有很多资料都会谈到 TPM 的五大支柱或八大支柱,命名也可能存在出入，但是基本 上都是围绕着 Nakajima(中岛)模式进行的，TPM 八大支柱包括： 1、个别改善 为追求设备效率化的极限，最大程度的发挥出设备的性能和机能，就要消除影响设备效率化的损耗，我们把消除 引起设备的综合效率下降的七大损耗的具体活动叫个别改善。 2、自主维护,6,“自己的设备自己保养”，所以自主维护活动是以运转部门为中心，以七个步骤展开。自主保养的中心是防止设 备的劣化。只有运转部门承担了“防止劣化的活动”，保养部门才能发挥
11、出其所承担的专职保养手段的真正威力，使 设备得到真正有效的保养。 3、计划维护 在运转部门自主保养的基础上，设备的保养部门就能够有计划的对设备的劣化进行复原以及设备的改善保养。 4、教育训练 不论是作业还是保养部门，仅有良好的愿望还难以把事情做好，因此我们必须加强技能的训练和提高。这里有一 点需要说明的是，培训和教育训练不仅是培训部门的事，也是每个部门的职责，并且应成为每个职工的自觉行动。再 则，随着社会的发展和进步，工作和学习已经不可分割地联系在了一起，学习和培训是工作的新的形式，我们要把学 习融入到工作当中去，在工作中学习，在学习中工作。 5、设备初期管理 为了适应生产的发展，必定有新设备
12、的不断投入，于是我们要形成一种机制能减少维修、免维修思想设计出符合 生产要求的设备，按性能、价格、工艺等要求对设备进行最优化规划、布置，并使设备的操作和维修人员具有和新设 备相适应的能力，总之，要使新设备一投入使用就达到最佳状态。 6、品质保全 为了保持产品的所有品质特性处于最佳状态，我们要对与质量有关的人员、设备、材料、方法、信息等要因进行 管理、对废品、次品和质量缺陷的发生防范于未然，从结果管理变为要因管理，使产品的生产处于良好的受控状态。,7,7、事务改善 管理间接部门的效率化主要体现在两个方面，这就是要有力地支持生产部门开展 TPM 及其它的生产活动，同时应 不断有效地提高本部门的工作
13、效率和工作成果。 8、环境安全 “安全第一”这是一贯的认识，但仅有意识是不够的，它必须要有一套有效的管理体制才能确保。对卫生、环境 也一样，我们要在不断提高意识的同时，要建立起一种机制来确保卫生、环境的不断改善。 （TPM 八大支柱通用名称和顺序） 一般而言,TPM 八大支柱的基础是 5S(整理、整顿、清扫、清洁、素养)与工厂目视化的管理。推进 TPM 往往也是从 设备的初级清扫开始,以期发现问题,并解决问题。而目视化的管理方法又能协助现场人员更快的发现异常,并定位问 题点。 五、TPM 的起源 TPM 起源于“全员质量管理(TQM)”。TQM 是 W爱德华戴明博士对日本工业产生影响的直接结果
14、。戴明博士在 二战后不久就到日本开展他的工作。作为一名统计学家,他最初只是负责教授日本人如何在其制造业中运用统计分 析。进而如何利用其数据结果,在制造过程中控制产品质量。最初的统计过程及其产生的质量控制原理不久受到日本 人职业道德的影响,形成了具有日本特色的工业生存之道,这种新型的制造概念最终形成了众所周知 TQM。 当 TQM 要求将设备维修作为其中一项检验要素时,发现 TQM 本身似乎并不适合维修环境。这是由于在相当一段时间 内,人们重视的是预防性维修(PM-Predictive Maintenance)措施,多数工厂也都采用 PM,而且,通过采用 PM 技术制定,维修计划以保持设备正常运
15、转的技术业已成熟。然而在需要提高或改进产量时,这种技术时常导致对设备的过度保 养。它的指导思想是:如果有一滴油能好一点,那么有较多的油应该会更好。这样一来,要提高设备运转速度必然会 导致维修作业的增加。 而在通常的维修过程中,很少或根本就不考虑操作人员的作用,维修人员也只是就常用的并不完善的维修手册规定 的内容进行培训,并不涉及额外的知识。 通过采用 TPM 进行辅导,许多公司很快意识到要想仅仅通过对维修进行规划来满足制造需求是远远不够的。要在遵 循 TQM 原则前提下解决这一问题,需要对最初的 TPM 技术进行改进,以便将维修纳入到整个质量过程的组成部分之中。 现在,TPM 的出处已经明确。
16、TPM 最早是在 40 年前由一位美国制造人员提出的。但最早将 TPM 技术引入维修领域的 是日本的一位汽车电子元件制造商-Nippondenso(日本电装集团)在 20 世纪 60 年代后期实现的。后来,日本工业维修 协会干事 Seiichi Nakajima(精市中岛)对 TPM 作了界定并目睹了 TPM 在数百家日本公司中的应用。 六、TPM 五大要素及其含义 TPM 强调五大要素,即: -TPM 致力于设备综合效率最大化的目标; -TPM 在设备一生建立彻底的预防维修体制; -TPM 由各个部门共同推行; -TPM 涉及每个雇员,从最高管理者到现场工人; -TPM 通过动机管理,即自主的小组活动来推进。,8,9,其具体含义有下面 4 个方面: 1、以追求生产系统效率(综合效率)的极限为目标; 2、从意识改变到使用各种有效的手段,构筑能防止所有灾害、不良、浪费的体系,最终达到零灾害、零不 良、零故障的目标(部分资料也将三零解释为:零事故、零缺陷、零故障); 3、从生产部门开始实施,逐渐发展到开发、管理等所有部门; 4、从最高领导到第一线作业者全员参与。,
