天音通讯-职位薪酬设计报告

《天音通讯-职位薪酬设计报告》由会员分享，可在线阅读，更多相关《天音通讯-职位薪酬设计报告（57页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、W W W . W A T S O N W Y A T T . C O M 天音组织及人力资源战略咨询项目 职位和薪酬设计报告 天音组织及人力资源战略咨询项目 职位和薪酬设计报告 华信惠悦华信惠悦 2 议程议程 职位管理体系现状分析、建议和下一步工作职位管理体系现状分析、建议和下一步工作 薪酬管理体系现状分析薪酬管理体系现状分析 薪酬管理体系设计建议薪酬管理体系设计建议 薪酬管理体系实施建议和下一步工作薪酬管理体系实施建议和下一步工作 附件附件 3 职位管理体系的重要性职位管理体系的重要性 职位管理体系职位管理体系 招聘招聘 建立新设职位与已有职位的内 部平衡 确定与外部竞争者竞争的基础 招聘

2、招聘 建立新设职位与已有职位的内 部平衡 确定与外部竞争者竞争的基础 职位评估及级别职位评估及级别 建立基于职位职责和相对重 要性和价值的职等架构 职位评估及级别职位评估及级别 建立基于职位职责和相对重 要性和价值的职等架构 薪酬管理薪酬管理 藉著职等的排列，可制定 责、权、利对等的薪酬福 利制度 薪酬管理薪酬管理 藉著职等的排列，可制定 责、权、利对等的薪酬福 利制度 绩效管理绩效管理 建立绩效管理的基础，以及公 司内部人才再分配及淘汰机制 绩效管理绩效管理 建立绩效管理的基础，以及公 司内部人才再分配及淘汰机制 继任计划、培训和发展继任计划、培训和发展 帮助规划员工职业发展及晋升 方向，建

3、立起管理人员非管 理人员的职业发展通道 继任计划、培训和发展继任计划、培训和发展 帮助规划员工职业发展及晋升 方向，建立起管理人员非管 理人员的职业发展通道 人力配置人力配置 应本着“因岗选才、人尽其能 ”的原则进行人力配置，使在 岗人员发挥其最大的潜能，同 时避免人才浪费的现象 人力配置人力配置 应本着“因岗选才、人尽其能 ”的原则进行人力配置，使在 岗人员发挥其最大的潜能，同 时避免人才浪费的现象 建立一个科学的职位管理体系是人力资源管理系统各项工作的基础。 4 职位管理体系现状分析职位管理体系现状分析 天音职位管理体系整体分为决策层、 管理层、督导层和操作层。 从总体上来说，天音的职位体

4、系主要 是行政体系，从X级至M级排列。没 有实现专业和管理两条序列的职位管 理。 天音职位的职级即等于其薪级，例如 所有高级经理在同一薪级S内，所有 的总监在同一薪级Q内，同一职级不 同职能之间对公司贡献不同的差异并 没有充分体现。 岗位名称由担任该职位的员工的薪级 决定，因此会出现随着任职者在公司 内部的晋升，职位名称随着改变的现 象。 公司决策层 管理层 督导层 CEO COO 副总裁 助理总裁 总监/总经理 高级经理 经理 高级主任 主任 一般员工 操作层 天音的职位管理体系整体上不够规范，为相关的人力资源管理体系带来了相应 的难度。 5 职位评估方法和步骤职位评估方法和步骤 标准职位将

5、涵 盖各个部门和 各个层级且是 公司中较为典 型且较为关键 的职位，我们 选取了76个标 准职位。 1.确定标准 职位清单 确定标准 职位清单 2.收集职位 说明书职 位分析问卷 收集职位 说明书职 位分析问卷 3.对其直接上 级进行访谈 研讨会 对其直接上 级进行访谈 研讨会 4.举行职位评 估研讨会 举行职位评 估研讨会 5.形成职等 架构 形成职等 架构 我们收集了标准职 位现有的职位说明 书，并开展了职位 分析问卷填写说明 会，并就回收的职 位分析问卷作为我 们了解标准职位具 体职责的基础。 我们对标准职位 的直接上级以访 谈的形式以更深 入地了解该职位 的信息。 我们和天音项目小 组

6、共同进行了两天 的职位评估研讨会 ，进行职位评估工 具的介绍和技能转 移，并对所有的标 准职位进行评估。 在职位评估研讨会 的基础上，形成了 天音职等架构的初 稿，需天音高层进 行确认。 华信惠悦和天音项目小组采用了以下工作步骤，完成了职位分析和评估的工 作。 6 确定标准职位的方法确定标准职位的方法 所谓标准职位，即在职位分析和职位评估项目中所选定进行分析和评估的职 位，一般而言，标准职位具有以下特点： -人数较多 -具有代表性 -具有可比性 -兼顾不同职能 -兼顾不同层级 -尽量避免选择类同的职位，例如：“ 应收帐款会计”和“应付帐款会计” 在选定标准职位后，可以将这些职位放组织架构图中进

7、行对比，确保兼顾上 下层级，左右部门，避免某些部门和层级过于拥挤或稀疏，尽量达到职位评 估所需要达到的目的： -帮助企业建立一个基本的职位等级架构 -选择的职位具有一定的示范性，为未来的职位评估提供参考 职位评估对象职位评估对象 华信惠悦和天音项目小组共选取了76个标准职位作为职位分析和评估的对象， 对于非标准职位将依据标准职位的评估结果插入职位矩阵。 7 职位评估工具职位评估工具 华信惠悦全球职等系统华信惠悦全球职等系统TM 考虑企业规模与核心能力的系统 共二十五等的等级架构 职位的相互比较 以电脑软件实现的评估过程 华信惠悦和天音项目小组运用了华信惠悦全球职等系统作为职位评估工具对标 准职

8、位进行评估。 G L O B A LG L O B A L D A T A B S ED A T A B S E 美国 涉及52个国家的 公司 超过 5000家公司 超过2000个职位 欧洲 涉及50个国家 的公司 超过2500个公 司 超过150个职位 亚太地区 涉及11个国家 超过1200个公 司 超过150个职位 全球职等系统的开发采样全球职等系统的主要特点 8 分析企业业务及规模分析企业业务及规模 所需信息： 营业收入 员工总数 市场范围 产品与服务的种类复杂程度 职等段归类职等段归类 回答二至五个问题： 分流一般管理与专业技术职位 反应职等段归类的基本原理 评估职位等级评估职位等级

9、对七个方面进行评估： 影响性质 影响领域 人际关系技巧 专业知识 业务专长 团队领导 解决问题 全球职等系统的三步评估法全球职等系统的三步评估法 全球职等系统的评估方法分以下三个步骤进行。 9 市场范围产品与服务的 种类复杂程度 低 中 高 国内跨国国际 16 18 20 19 21 23 20 22 24 100,00010,000 50,0005,0001,0002,00050075150 24252321222018191716 200,00027,500 75,00010,6001,6004,10062090240 全球职等系统的三步评估法全球职等系统的三步评估法 -分析企业业务和规模

10、-分析企业业务和规模 职位评估的第一步即通过分析企业的员工总数、营业收入、产品与服务的种类 复杂程度和市场范围，得出企业总裁/总经理的职级，并以此作为各业务单元 的最高职级。 员工 总数 营业 收入 员工人数：员工人数：1650人人 营业收入营业收入*：83亿元亿元 产品与服务的 种类复杂程度：低 产品与服务的 种类复杂程度：低 市场范围：国内市场范围：国内 20 级级 20 级级 16 级级 19 级级 天音最高职级的确定过程天音最高职级的确定过程 注：去年的营业收入为注：去年的营业收入为65亿元，今年的营业收 入目标为 亿元，今年的营业收 入目标为100亿元，在职位评估中基于保守估 计，预

11、测为 亿元，在职位评估中基于保守估 计，预测为83亿元。亿元。 10 管理他人？ 是是否否 管理专业人员或经理？具有专业知识？ 是是否否 3 对其所在部门的 决策有重大影响？ 是是否否 具有战略远见性的专业人员？2 是是否否 独立发挥其业务专长？1 是是否否 4 对企业整体决策 有重大影响？ 是是否否 4T3T 是是否否 5FS 总裁 / 总经理 / 业务单元总经理？ 是是否否 65BS 全球职等系统的三步评估法全球职等系统的三步评估法 -职等段归类-职等段归类 职位评估的第二步即通过回答一系列问题，将所有的职位分为管理类和专业类 两个序列，并归入不同的职等段。 11 职级职级 职等段职等段

12、管理人员的 职业发展层级 专业人员的 职业发展层级 管理人员的 职业发展层级 专业人员的 职业发展层级 24 协助独立领导协助独立领导 12345678910111213141516171820 专长专长 各职位的角色与贡献各职位的角色与贡献 2314 21222325 CEO 二级管理层(A) 专业人员 技术员 高级行政 /文员 行政 /文员 辅助人员 1234567891011121314151617181920 23T14T 2122232425 19 企业决策企业决策 5BS 一级管理层 (B) 企业决策层 高级专业人员 全球职等系统的三步评估法全球职等系统的三步评估法 -职等段归类-

13、职等段归类 12 全球职等系统的三步评估法全球职等系统的三步评估法 -评估职位等级-评估职位等级 职位评估的第三步即七个具有不同权重的因素评估，最终确定职级结果。 1 - 15 2 - 47 3 - 150 1 - 15 2 - 47 3 - 150 1 - 15 2 - 47 3 - 150 1 - 15 2 - 47 3 - 150 1 - 15 2 - 47 3 - 150 1 - 15 2 - 47 3 - 150 1 - 15 2 - 47 3 - 150 1 - 15 2 - 47 3 - 150 1 - 15 2 - 47 3 - 150 1 - 15 2 - 47 3 - 15

14、0 1 - 10 2 - 32 3 - 100 1 - 10 2 - 32 3 - 100 1 - 15 2 - 47 3 - 150 1 - 15 2 - 47 3 - 150 专业知识 团队领导 影响性质 业务专长 人际关系 技巧 解决问题 影响领域 积分 . 750 550 400 300 210 140 . 职级 . 21 20 19 18 17 16 . 职级：职级： 示例示例 13 对职位评估结果的补充说明对职位评估结果的补充说明 组织结构层次过多，天音的营销收入和人 员数量均属中型企业，但采用的却大型企 业的组织结构，我们本次职位评估是基于 认定目前组织结构的情况下进行的 销售和

15、市场职能对于一个分销型企业来说 应该是主要职能，但是天音的市场和销售 职能分散在不同的部门，这样将市场、销 售相关部门都作为主要职能来进行评估， 评估后的结果稍有不合理 一级分公司总经理之间的差异度过大，销 售收入可相差10倍，本次评估时将所有的 一级分公司总经理均评为一个职级上 在整个职位分析和评估的过程中，项目小组对天音的组织设计有以下发现、假 设和建议，供天音管理层参考。 减少组织结构层次 整合销售和市场职能 可以考虑将销售收入很小的分公司变为 二级分公司或重新考虑分公司在该处设 点是否合适 职位评估的相关假设和发现职位评估的相关假设和发现 职位评估的相关假设和发现职位评估的相关假设和发

16、现对天音的建议对天音的建议对天音的建议对天音的建议 另：对于各部门的内部的组织结构建议详见组织结构设计报告 14 职位管理体系的沟通和维护职位管理体系的沟通和维护 职位管理体系是一项常态的工作，在建立之后需要进行一定范围的沟通和培训 以及定期的维护。 职等架构形成后，职位评估委员会需 要进行再次确认，包括： 检查最终的评估和职位排序 确保内部适当的相对性，对现存相对性的任 何改变都要有理论依据 职位评估委员会还须进行沟通，包括 ： 向直线经理汇报结果（标准职位）和评估过 程 向员工（有选择性地）公布结果 沟通时通常涉及的问题如下： 新的等级架构是什么？ 这种架构与员工的职位有何联系？ 整个职等差异与薪酬怎样联系? 职位管理是一个动态的过程，当公 司的外部和内部环境发生变化时， 职位会新增或削减，其职能和职责 也会改变，这时就需要重新进行评 估。 一般情况下，每年进行一次职位管 理体系的回顾。由公司的职位管理 委员会负责，有些公司这项职责由 人力资源委员会负责。 职位管理体系的沟通职位管