危机管理——流行管理词汇

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1、危机管理危机管理 危机管理危机管理(Crisis Management) 什么是危机管理什么是危机管理 在西方国家的教科书中，通常把危机管理(Crisis Management)称之为危机 沟通管理 危机 沟通管理(Crisis Communication Management)，原因在于，加强信息的披露 与公众的沟通，争取公众的谅解与支持是危机管理的基本对策。 危机管理是企业为应对各种危机情境所进行的规划决策、动态调整、化解处 理及员工培训等活动过程，其目的在于消除或降低危机所带来的威胁和损失。通 常可将危机管理分为两大部分：危机爆发前的预计，预防管理和危机爆发后的应 急善后管理。 危机管理

2、是专门的管理科学，它是为了对应突发的危机事件，抗拒突发的灾 难事变，尽量使损害降至最低点而事先建立的防范、处理体系和对应的措施。对 一个企业而言，可以称之为企业危机的事项是指当企业面临与社会大众或顾客有 密切关系且后果严重的重大事故，而为了应付危机的出现在企业内预先建立防范 和处理这些重大事故的体制和措施，则称为企业的危机管理。 根据美国危机管理一书的作者菲克普曾对财富杂志排名前 500 强 的大企业董事长和 CEO 所作的专项调查表明，80的被调查者认为，现代企业 面对危机，就如同人们必然面对死亡一样，已成为不可避免的事情。其中有 14 的人承认，曾经受到严重危机的挑战。 普林斯顿大学的诺曼

3、R奥古斯丁教授认为，每一次危机本身既包含导致失 败的根源，也孕育着成功的种子。发现、培育，以便收获这个潜在的成功机会， 就是危机管理的精髓。而习惯于错误地估计形势，并使事态进一步恶化，则是不 良的危机管理的典型。简言之，如果处理得当，危机完全可以演变为“契机”。 危机周期模型危机周期模型1 公共危机管理阶段划分理论分析在众多的危机管理阶段分析方法中，有四种 最为学界认同的模型，它们分别是： 芬克（Fink）的四阶段生命周期模型（1986）。芬克用医学术语形象地对危 机的生命周期进行了描述：第一阶段是征兆期（Prodromal），线索显示有 潜在的危机可能发生；第二阶段是发作期（Breakout

4、 or Acute），具有伤害 性的事件发生并引发危机；第三阶段是延续期（Chronic），危机的影响持 续，同时也是努力清除危机的过程；第四阶段是痊愈期 (Resolution），危 机事件已经解决。 美国联邦安全管理委员会把公共危机管理分为：减缓 （缓和） 、预防 （准备） 、 反应（回应）和恢复四个阶段。 危机管理专家米特罗夫（Mitroff）五阶段模型（1994）。 信号侦测识别危机发生的警示信号并采取预防措施； 探测和预防组织成员搜寻已知的危机风险因素并尽力减少 潜在损害； 控制损害危机发生阶段，组织成员努力使其不影响组织运 作的其他部分或外部环境； 恢复阶段尽可能快地让组织运转正常

5、； 学习阶段组织成员回顾和审视所采取的危机管理措施，并 整理使之成为今后的运作基础。 最基本的三阶段模型。即把公共危机管理分成危机前（Precrisis）、危机 （Crisis）和危机后（Postcrisis）这三个大的阶段，每一阶段又可分为不同 的子阶段。 企业危机管理的基本原则企业危机管理的基本原则 1.制度化原则制度化原则 危机发生的具体时间 、 实际规模 、 具体态势和影响深度 ， 是难以完全预测的。 这种突发事件往往在很短时间内对企业或品牌会产生恶劣影响。因此，企业内部 应该有制度化、系统化的有关危机管理和灾难恢复方面的业务流程和组织机构。 这些流程在业务正常时不起作用，但是危机发生

6、时会及时启动并有效运转，对危 机的处理发挥重要作用。国际上一些大公司在危机发生时往往能够应付自如，其 关键之一是制度化的危机处理机制，从而在发生危机时可以快速启动相应机制， 全面而井然有序地开展工作。因此，企业应建立成文的危机管理制度、有效的组 织管理机制、成熟的危机管理培训制度，逐步提高危机管理的快速反应能力。在 这方面，天津史克面临康泰克危机事件时的沉着应对就是一个典型的危机处理成 功范例。相反，阜阳奶粉事件发生后，危机处理的被动和处理缺乏技巧性，反映 出一些企业没有明确的危机反应和决策机制，导致机构混乱忙碌，效率低下。 2.诚信形象原则诚信形象原则 企业的诚信形象，是企业的生命线。危机的

7、发生必然会给企业诚信形象带来 损失，甚至危及企业的生存。矫正形象、塑造形象是企业危机管理的基本思路。 在危机管理的全过程中，企业要努力减少对企业诚信形象带来的损失，争取公众 的谅解和信任。只要顾客或社会公众是由于使用了本企业的产品而受到了伤害， 企业就应该在第一时间向社会公众公开道歉以示诚意，并且给受害者相应的物质 补偿。对于那些确实存在问题的产品应该不惜代价迅速收回，立即改进企业的产 品或服务，以尽力挽回影响，赢得消费者的信任和忠诚，维护企业的诚信形象。 “泰诺”中毒事件的处理维护了约翰逊公司的信誉，赢得舆论和公众的一致赞扬， 为今后重新占领市场创造了极为有利的条件。相反，老字号南京冠生园原

8、本也是 个有竞争力的企业。2001 年 9 月，中央电视台对其月饼陈馅的曝光，使南京冠 生园遭到灭顶之灾，连带全国的月饼销量下降超过六成。企业的形象危机甚至造 成“三株”、“秦池”等知名品牌的销声匿迹。 3.信息应用原则信息应用原则 随着信息技术日益广泛地被应用于政府和企业管理，良好的管理信息系统对 企业危机管理的作用也日益明显。信息社会中，企业只有持续获得准确、及时、 新鲜的信息资料，才能保证自己的生存和发展。预防危机必须建立高度灵敏、准 确的信息监测系统，随时搜集各方面的信息，及时加以分析和处理，从而把隐患 消灭在萌芽状态。在危机处理时，信息系统有助于有效诊断危机原因、及时汇总 和传达相关

9、信息，并有助于企业各部门统一口径，协调作业，及时采取补救的措 施。2003 年 8 月的“进口假红牛”危机中，红牛维他命饮料公司及时查找信息来 源，弄清事情真相。红牛公司立即同国内刊登该新闻的一些主要网站取得联系， 向其说明事情真相。同时，红牛通知全国 30 多个分公司和办事处，要求它们向 当地的经销商逐一说明事情真相，并坚定经销商对红牛的信心和信任。及时、准 确的信息应用使“假红牛”的负面影响控制在一定范围之内，把危机对于品牌和公 司的危害降低到了最低限度。 4.预防原则预防原则 防患于未然永远是危机管理最基本和最重要的要求。危机管理的重点应放在 危机发生前的预防，预防与控制是成本最低、最简

10、便的方法。为此，建立一套规 范、全面的危机管理预警系统是必要的。现实中，危机的发生具有多种前兆，几 乎所有的危机都是可以通过预防来化解的。危机的前兆主要表现在产品、服务等 存在缺陷、企业高层管理人员大量流失、企业负债过高长期依赖银行贷款、企业 销售额连续下降和企业连续多年亏损等等。因此，企业要从危机征兆中透视企业 存在的危机，企业越早认识到存在的威胁，越早采取适当的行动，越可能控制住 危机的发展。1985 年，海尔集团总裁张瑞敏当着全体员工的面，将 76 台带有轻 微质量问题的电冰箱当众砸毁，力求消除质量危机的隐患，创造出了“永远战战 兢兢，永远如履薄冰”的独具特色的海尔生存理念，给人一种强烈

11、的忧患意识和 危机意识，从而成为海尔集团打开成功之门的钥匙。 5.企业领导重视与参与原则企业领导重视与参与原则 企业高层的直接参与和领导是有效解决危机的重要措施。危机处理工作对内 涉及到从后勤、生产、营销到财务、法律、人事等各个部门，对外不仅需要与政 府与媒体打交道，还要与消费者、客户、供应商、渠道商、股东、债权银行、工 会等方方面面进行沟通。如果没有企业高层领导的统一指挥协调，很难想象这么 多部门能做到口径一致、步调一致、协作支持并快速行动。由于中国企业更多趋 向于人治 ， 企业高层的不重视往往直接导致整个企业对危机麻木不仁 、 反应迟缓 。 这一点在中国表现得尤为突出。因此，企业应组建企业

12、危机管理领导小组，担任 危机领导小组组长的一般应该是企业一把手，或者是具备足够决策权的高层领导。 在“非典”危机中，我国最高领导人的高度重视和参与对克服“非典”起到了重要的 作用。 6.快速反应原则快速反应原则 危机的解决，速度是关键。危机降临时，当事人应当冷静下来，采取有效的 措施，隔离危机，要在第一时间查出原因，找准危机的根源，以便迅速、快捷地 消除公众的疑虑。同时，企业必须以最快的速度启动危机应变计划并立刻制定相 应的对策。如果是内因就要下狠心处置相应的责任人，给舆论和受害者一个合理 的交代；如果是外因要及时调整企业战略目标，重新考虑企业发展方向；在危机 发生后要时刻同新闻媒体保持密切的

13、联系，借助公证、权威性的机构来帮助解决 危机，承担起给予公众的精神和物质的补偿责任，做好恢复企业的事后管理，从 而迅速有效的解决企业危机。在 2003 年的“进口假红牛”危机中，红牛公司临阵 不慌，出手“快、准、狠”，将危机的负面影响减少到最小，从容地应对了这场关 系品牌和产品的信任危机，体现出红牛危机管理的水平。 7.创新性原则创新性原则 知识经济时代，创新已日益成为企业发展的核心因素。危机处理既要充分借 鉴成功的处理经验，也要根据危机的实际情况，尤其要借助新技术、新信息和新 思维，进行大胆创新。企业危机意外性、破坏性、紧迫性的特点，更需要企业采 取超常规的创新手段处理危机。在遇到“非典”这

14、种突发危机时，青岛啤酒公司通 过“两个创新”牢牢地抓住了商机。一是渠道的创新。青啤在许多城市通过与供水 系统联合，利用他们的配送网络，实现了“非接触”式的送货上门。第二是销售终 端的创新。青啤改变以城市的酒店为重点的销售终端，把力量集中在小区、社区 和农村市场，有计划、有步骤地进一步开发家庭消费市场这个终端。 8.沟通原则沟通原则 沟通是危机管理的中心内容。与企业员工、媒体、相关企业组织、股东、消 费者、产品销售商、政府部门等利益相关者的沟通是企业不可或缺的工作。沟通 对危机带来的负面影响有最好的化解作用。企业必须树立强烈的沟通意识，及时 将事件发生的真相、处理进展传达给公众，以正视听，杜绝谣

15、言、流言，稳定公 众情绪，争取社会舆论的支持。在中美史克 PPA 遭禁事件中，中美史克在事发 的第二天召开中美史克全体员工大会，向员工通报了事情的来龙去脉，宣布公司 不会裁员 。 此举赢得了员工空前一致的团结 ， 避免了将外部危机转化为内部危机 。 相反，三星集团主席李健熙是一个强势的领导者。在 1997 年决定进入汽车产业 的时候，李健熙认为凭借三星当时的实力，做汽车没有问题。实际上，汽车工业 早已经是生产大量过剩、生产能力超过需求的 40，世界级品牌正在为瓜分市 场而激烈竞争。由于企业内部领导层缺乏沟通，部门经理不敢提出反对意见。结 果是，三星汽车刚刚投产一年就关门大吉。李健熙不得不从自己

16、的腰包里掏出 20 亿美元来安抚他的债主们。 企业危机管理的特征企业危机管理的特征 1、企业危机管理具有以下特征 1、突发性。危机往往都是不期而至，令人措手不及，危机发作的时候一般 是在企业毫无准备的情况下瞬间发生，给企业带来的是混乱和惊恐。 2、破坏性。危机发作后可能会带来比较严重的物质损失和负面影响，有些 危机用毁之一旦来形容一点不为过。 3、不确定性。事件爆发前的征兆一般不是很明显，企业难以做出预测。危 机出现与否与出现的时机是无法完全确定的。 4、急迫性。危机的突发性特征决定了企业对危机做出的反应和处理的时间 十分紧迫，任何延迟都会带来更大的损失。危机的迅速发生引起了各大传媒以及 社会大众对于这些意外事件的关注，使得企业必须立即进行事件调查与对外说 明。 5、信息资源紧缺性。危机往往突然降临，决策者必须做出快速决策，在时 间有限的条件下，混乱和惊恐的心理使得获取相关信息的渠道出现瓶颈现象，决 策者很难在众多的信息中发现准