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1、基层主管成长之路 掌握政策 快速晋升 前言：寿险营销阶段划分 第一阶段：做单打天下（96年上99年 上） 特征：宣传与展业为主，短视近利，永续 经营观念和长期生存意识淡薄，偏重展 业技能研练，着重短期获利，展业行为 很不规范，忽视增员技巧和组织拓展能 力的提升。偏向竞赛激励，营销基本法 处于探索阶段，不够成熟和完备，制度 激励不明显。（第一次革命时期） 第二阶段：抱团打天下 （99年下半年入关后2年） 特征：强调团队精神，集团作战，注重自 主经营、自我发展，不断专研基本法， 以基本法激励队伍成长同时拉动业务增 长，导入公司化经营理念，牢固树立客 户服务观念，建立革命根据地，永续经 营意识增强，
2、在市场上凸现组织品牌。 形成比较完整的组织体系，独立作战能 力增强。（第二次革命时期） 第三阶段：代理人公司 （入关35年后） 特征：市场主体多元化，竞争白热化，队 伍增长缓慢，大主管自主经营能力增 强，对保险公司的服务与政策有较高的 要求。人均绩效较高，“精兵之路”逐步 显现。各市场主体竞相争夺人才。向心 力和依存度成为日常经营的重点。百姓 投保意识空前提高，寿险从业人员的待 遇和社会地位明显改善和提高。 第一部分 发展目标及相关要求 一、奋斗目标及基本条件 1、奋斗目标 用1年半至2年半的时间，保持较高的业绩水 平，稳定增员，积极培养下级主管，构造较好 的组织架构，形成管理体系，晋升为高级
3、主 任。 2、基本条件 坚定的职业信念严格的目标管理 强烈的进取心挑战困难的顽强意志 凝心聚力的团队精神 看淡眼前利益 二、良好的工作习惯 1、时间管理、目标管理的良好习惯 （日拜访、周目标、月目标的达成） 2、详细的团队经营日志 *检讨、反省、修正目标 *日整理、周总结、月检讨 3、不断学习善于请教 4、阶段目标达成的坚定信心 5、支援和服务的充分运用（倾诉、沟通） 三、增员前的准备 1、自身从事寿险业的坚定信念 2、良好的职业形象 *外表、装备、行为 *业务技能 3、建立增员对象的成功信念 4、适度的前程规划 （关键是自身价值的体现，综合素质的提 高） 5、佣金制度的深刻理解 第二部分 业
4、务员晋升高级主任 的成长历程 一、基本要求 1、前期准备（钻研基本法） 2、目标拟订 寿险行业的信心 职业的坚定性 发展方向的初步确定 措施落实 目标的修正 （社会、公司、家庭环境的变化） 二、关于队伍发展 1、增员 2、架构 3、目标（营销业务组） 前期准备（晋升人员 合格人员 转正人员 增员人数） 计划实施 计划执行的评估及调整 （调整自身心态冷静对待结果） 三、业务系列向主管系列的 根本性转变 1、工作方法与性质的转变 2、工作计划表的制订 准客户及准增员开发计划表 详细个人资料的建立、分类及预计时间 安排（按季进行） 严格的时间管理（重点讲解） 3、工作过程中的注意事项 （运用支援，准
5、确理解政策并传达） 晋升见习主任 一、最低晋升要求 二、工作重点 增员及育成 协助上级主管做好晨会运作 与组员沟通并达成独立运作团队的共识 新转正业务员增员和晋升观念的引导，将自己 的想法、做法教给他（她） 三、奋斗目标 每月增员，并在晋升前累计直接增员满8人 晋升见习主任 四、需要注意的问题 1、本人累计增员不足5人，所增人员有增员 造成快速晋升难，给团队分离留隐患； 2、转正人员业绩较高或有增员，而本人无直接增 员，为今后晋升留隐患（见组织架构图） 3、保持良好的心态，稳定的工作节奏。 五、见习主任职级最低月收入 1、FYC：3000/3 2、管理津贴：其直管人员当月FYC*比率 *持续率
6、系数A（不含本人FYC） 晋升主任一级 一、最低晋升要求 二、团队状况分析，拟订季度目标 出发人数 预备主管培养 团队佣金（重点讲解） 业务计划（新人提前转正的沟通、晋升沟通、 计划达成的严肃性） 晋升主任一级 三、工作重点 1、二次早会的成功运作 2、成功团队氛围的营造 3、支援的充分运用 4、知识需求的学习 5、计划的达成 四、奋斗目标 所辖人员计划进展顺利，考核期结束团队人数达到 12人（为晋升主任二级提前打基础） 晋升主任一级 五、需要注意的问题 1、组员晋升、自己未能晋升，团队分离过 早，自己晋升主任1级受阻； 2、多个组员快速成长（高业绩或高增员）， 自己晋升主任2级时受阻； 3、
7、一个组员快速成长，晋升主任1级受阻； 4、全体组员满足于维持，下级主管培养受阻 （心态调整 问题分析 从头再来） 六、组织架构的建造（见组织架构图） 晋升主任二级 一、最低晋升要求 二、团队状况分析，拟订本年度目标 1、业务员的维持与晋升，见习业务员的转正； 2、下级主管培养，重点是预备主管的培养； 3、团队佣金； 4、业务计划； 5、增员（统计分析全组人员准增员情况及预备 主管增员的爆发力）； 6、组织架构的层次感。 晋升主任二级 三、工作重点（与晋升主任一级不同之处） 1、见习主任、预备主管作用的发挥： 要充分调动下级主管预备主管的积极 性； 发挥其在二次早会中的骨干作用； 推荐其在一次早
8、会中展现才能，借此激 发全组人员的荣誉感，调动团队士气。 晋升主任二级 2、组织架构建造的合理性 下级主管晋升思考 *多名绩优分子的培养; *预备主管晋升见习主任; *见习主任晋升主任1级的情况应对；. 团队业务分析团队队伍分析 3、工作性质（方法）根本性转折的认识 轻松做主管、稳步增员、着力培养下级 主管、构造组织架构 晋升主任二级 四、奋斗目标 重新拟订团队人数发展走向: 预备主管或见习主任未来发展的情况； 绩优分子增员及晋升情况； 直管业务员人数的增加（人数应在14人以 上） 本人增员计划的拟订。 晋升主任二级 五、需要注意的问题（与晋升主任一级不 同之处） 工作压力大，如何提高效率，合
9、理规划； 根除小福即安思想，注意避免虚假繁荣； 晋升高级主任前应培养的管理素质和才 能； 团队分离后保护期的深刻理解。 晋升主任三级 一、最低晋升要求 二、团队状况分析，拟订本季度目 标。 与晋升主任二级的不同处： 1、帮助见习主任：分析团队状况；晋升的 条件分析；帮助选定培养预备主管。 2、见习主任、预备主管晋升规划。 3、周、月经营分析会的准备与召开。 晋升主任三级 三、工作重点 1、会议经营。 2、下级主管阶梯的形成。 3、团队数字分析，解决团队发展中的问 题，及时与重点人员沟通。 4、大量准客户的开拓。 5、大量直接增员（含准增员） 6、教育训练能力的培养提升及熟练使用活 动管理工具并
10、使属员逐步养成习惯。 晋升主任三级 四、奋斗目标 1、12名预备主管晋升见习主任； 2、有多名绩优组员被培养成预备主管； 3、直管人员超过20人； 4、管辖人员超过50人。 晋升主任三级 1、如何将团队分离所带来的眼前利益伤害 转化为帮助下级主管晋升的动力； 2、见习主任连续晋升的热情； 3、直管业务组的人员稳定和业务发展； 4、预备主管的先期培养； 5、本人的有效增员； 6、组织架构的合理性。 晋升高级主任 一、最低晋升要求 1、本人指标（新单3件且FYC2300元）； 2、管理团队业务员职级以上营销员16人（第二 次团队分离后），本人有直接增员（1人或3 人） 3、产生1名一级主任（季考核
11、后第二次团队分 离），第一次团队分离出来的主任处于一级以 上维持状态（比较理想的是其晋升主任2级） 4、团队FYC4。6万，续期率90%以上。 晋升高级主任 二、团队状况分析，拟订本季度目 标。 与晋升主任3级不同之处： 1、分析2个见习主任晋升差距，确定措 施、方案,确保1人晋升主任1级。 2、多个预备主管晋升见习业务主任； 3、直管组员人数目标的准确定位； 4、用季考核首月达成个人晋升要求； 晋升高级主任 二、团队状况分析，拟订本季度目 标。 与晋升主任3级不同之处： 5、上季度大量准客户及准增员计划的执行 与达成； 6、第一次团队分离后的主管要维持在主任 1级以上职级，帮助其培养下级主管
12、。 晋升高级主任 三、工作重点 1、会议经营（重点是二次早会和周月分析 会）； 2、季计划执行的评估和及时调整（不断分析团 队各项数据，及时沟通和调整）； 3、见习业务主任的晋升掌控（适度平衡）； 4、多个预备主管晋升见习主任的努力和督促； 5、对直管人员进行严格的活动管理，紧紧抓住 合格人数和团队FYC两项指标的序时进度。 晋升高级主任 四、奋斗目标（指直管分支部内） 1、有3名以上预备主管晋升见习业务主任； 2、季考核期内培养出多名预备主管； 3、季考核期内培养出多名高级业务员； 4、团队呈现出积极向上、奋勇争先的氛围； 5、各职级属员都能季考核过关。 晋升高级主任 五、需要注意的问题：
13、1、组织架构建造的合理性（只能有1名见习 主任晋升主任1级）； 2、多名预备主管的晋升至关重要； 3、所辖分支部（旁辖团队）的稳定健康的发 展（提前关注，必须维持）； 4、心态准备（晋升与否都要有平常心态）； 5、在此阶段切忌浮躁、急燥。（扬州话： 虚） 过三关树五将 业务员初级主管中级主管高级主管 见习主任主任高级主任 思想转变方法转变性质转变 业务业务与管理管理 引导辅导指导 业务业务与管理管理 引导辅导指导 过三关树五将 1、业务员转向初级主管1、业务员转向初级主管：保持良好的个人业 绩，积极稳定的增员，团队管理能力的培养。 2、初级主管转向中级主管2、初级主管转向中级主管：管理能力的提升， 培养下级主管，初步形成组织架构。 3、中级主管转向高级主管3、中级主管转向高级主管：管理知识的熟练运 用，下级主管的层次化晋升。团队自主运作、 业务适时推动、教育训练不断加强为主要工作 内容。组织体系逐步严密，形成内在推动机 制。 主要思路：主要思路：有效增员 稳步扩张 层级推动
