NISSAN日产汽车公司KPI绩效考核体系

《NISSAN日产汽车公司KPI绩效考核体系》由会员分享，可在线阅读，更多相关《NISSAN日产汽车公司KPI绩效考核体系（20页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、日产汽车有限公司日产汽车有限公司 人事规划部人事规划部2010 KPI考评体系考评体系 新制度导入效果图新制度导入效果图 现状 2家公司不同的企业文化并存，双方 都处于被原有的做法所束缚的状态。 变革的 第一步 变革后的 企业形象 个人个人KPI考评体系考评体系 变革工具变革工具 具有竞争力以及敏 捷性的组织体制。 尽快进行变革，导入新 制度，制作成功案例。 季度管理季度管理 人事制度整体印象人事制度整体印象 为了提高全公司经营运作质量，提高敏捷性，计划导入以为了提高全公司经营运作质量，提高敏捷性，计划导入以 KPI、必达目标以及挑战目标为中心的季度管理人事制度。、必达目标以及挑战目标为中心的

2、季度管理人事制度。 DFL人事制度 人事制度 KPI季度管理人事制度 季度管理人事制度 1、必达目标与挑战目标、必达目标与挑战目标 2、岗位、岗位KPI考评制度考评制度 3、薪酬制度、薪酬制度 4、 、调动、升格制度、升格制度 实施以季度为单位的成果 把握，与个人的业绩考评 相结合 人财开发制度人财开发制度 判断岗位的价值包括KPI的 重要性，在等级上定位 与考评相关联，在每个 季度实施激励机制 进行实现目标流程的工作 行为考评，用于升格降格 之中 考评体系考评体系 KPI考评的关键词考评的关键词 何谓KPI? 指主要业绩指标。不仅仅是财务数 据，例如：品牌影响力、用户喜欢度 等，被称作企业无

3、形资产使其数据化， 作为被明确的共同目标的（考评体 系）。 Key Performance Index 何谓必达目标必达目标?是员工与公司之间关于必须实现的业 绩水准的协议。如果没有完成目标，要负 具体责任。 Commitment 何谓挑战目标挑战目标? 比必达目标更高的业绩水准。如果实 现此目标，将得到奖励。 Target 缩短考评期间，加快PDCA循环周 期。把各季度的KPI达成度反映在季度奖 金上。 Quarterly Management 何谓季度管理季度管理? KPI考评体系的目标考评体系的目标 根据组织的目标设定每个人的业绩指标，对 其成果给与适当的评价。 设定组织与个人的业务行为

4、一致性的目标， 提高员工参与策划经营的意识提高员工参与策划经营的意识。 充实上级与下级的双向沟通，充实上级与下级的双向沟通，形成工作环境 内互相信赖的氛围。 根据（个人的KPI）循环，提高管理人 员的管理水平。 通过向更高的目标挑战，达到促进开发个人 能力目的。 KPI考评体系与事业计划的关系考评体系与事业计划的关系 考评体系是把公司的方针、目标按照组织系列如下图分解到各职 能部门、事业部、子公司（工厂）、科室直至个人。与目标相关联，明确每个 岗位个人的作用（构筑考评体系）。 考评体系是把公司的方针、目标按照组织系列如下图分解到各职 能部门、事业部、子公司（工厂）、科室直至个人。与目标相关联，

5、明确每个 岗位个人的作用（构筑考评体系）。 经营理念 必达目标与挑战目标 方策基本方针 中期事业计划（23计划） 必达目标与挑战目标 方策基本方针 各职能部门的实施计划（行动计划） 必达目标与挑战目标 方策基本方针 年度事业计划 必达目标与挑战目标必达目标与挑战目标 方策基本方针 各部门（工厂）的实施计划 方策基本方针 各部门（工厂）的实施计划 必达目标与挑战目标必达目标与挑战目标 方策基本方针 部门科的实施计划 方策基本方针 部门科的实施计划 必达目标与挑战目标必达目标与挑战目标 具体的实施计划从上级方针分解到个人的KPI目标具体的实施计划从上级方针分解到个人的KPI目标 每个人的工作计划每

6、个人的工作计划 目标的展开目标的展开 部长接受下达给本部门（总部或事业部）的目 标,在目标内制定本部门的方针、目标、重点实 施方策。 科长为了实现部长的目标，根据本部门应 该实施的项目制定工作计划书。 在展开上述方针时，上下级之间应该进行充 分的沟通，在取得一致意见的基础上实施（计划）。 为了准确地设定上述（上级组织下级组织 个人）目标，需要一定的方法、手段，使全体共 享这种方法（手段）。 KPI考评体系考评体系CFT的作用的作用 最高执行委员会最高执行委员会 计划项目小组-议长 计划项目小组的最高决策 决定计划项目的方向 选定计划项目的负责人 批准完成的成果，向人事委员会汇报 办公室办公室

7、制定计划 对进展情况、课题进行管理 向最高执行委员会汇报 部门KPI项目小组部门KPI项目小组 项目调查 协助不同职能部门KPI研讨小组 制作完成的工作成果 职能部门KPI研讨小组职能部门KPI研讨小组 参与策划部门KPI项目小组的 工作内容 向制作完成的工作成果提出 意见 职能部门KPI研讨小组职能部门KPI研讨小组 在各职能部门内指定领导和成员 （35名） 各职能部门内的人事总务部门担 当窗口 部门KPI项目小组部门KPI项目小组 指定各部门成员 办公室办公室 牵头人：筱田 文雄 辅助牵头人： 顾鸿、孙晓东、余军、陈莉、 胡卫东、肖生权 公司绩效评价执行委员会公司绩效评价执行委员会 议长：

8、李绍烛 副议长：小松笃司 成员：各总部长 各事业部领导 在矩阵式组织机构上设定组织目标在矩阵式组织机构上设定组织目标 部门KPI项目小组部门KPI项目小组 财务会计IS部门 人事人事/组织 财务会计 信息系统 党群 研发中心 组织 财务会计 信息系统 党群 研发中心 采购部门 乘用车公司 人事组织部门 制造质量部门 研发部门 商品规划部门 QCD 生产生产/SCM 采购 规 划 采购 规 划 股份公司 零部件事业部 装备公司 商用车公司 职能 部门 职能 部门 经营规划部门 在制定部/科的方针、目标时，有必要与作为纵向管理的不同部门的管理方针相结合以及与横向管理 的不同职能部门管理方针相磨合。

9、 组织部门KPI项目小组与职能部门KPI研讨小组，共同研讨纵向与横向的部门之间紧密相联的目标。 职能部门KPI研讨小组职能部门KPI研讨小组 部门部门KPI项目小组项目小组 总部长QCD总部三野丰 总部长制造总部邹恒琪 总部长财务会计总部乔阳 总部长经营规划总部中山太郎 总部长人事总部房章福成员 副总裁小松笃司副议长 部长监审部左曙光 中心长乘用车研发中心内山政昭 总部长乘用车商品规划总部福本淳一 总部长信息系统总部秋山丰 总部长商用车零部件采购总部李京桥 中心长商用车研发中心侯宇明 总部长商用车商品规划总部刘国元 总部长采购规划管理总部小野纯生 副总经理股份公司卢峰 副总经理零部件事业部何伟

10、 副总经理乘用车公司任勇 副总经理商用车公司周强 工会主席党群工作部门叶惠成 副总经理装备公司尹肖彤 副总裁李绍烛议长 职 务部 门姓 名 部门部门KPI项目小组的作用项目小组的作用 把各部门（总部事业部）的KPI目标在本部门 内分解到部、科直至个人。 与各职能部门KPI研讨小组互相配合，把职 能部门KPI目标编入到部门KPI目标之内。 制作各部门的行动计划书，追踪个人KPI的 目标设定。 为了实现各部门的KPI目标，实施进度管 理。 将各职能部门的KPI目标的进展情况向最高 执行委员会汇报。 职能部门职能部门KPI研讨小组研讨小组 副科长李秀霞 邹恒琪制造/质量部门 科长周宁 部长高招影党群

11、工作部门 部长曹承建信息系统总部 科长朱信年 乔阳财务会计总部 QCD总部 科长黎海鸥 副部长程世平采购部门 部长马景雪人事/组织部门 科长李宏伟 科长孙军 刘国元商品市场规划部门 科长成红 主任周伟勇总裁直管部门 副部长肖生权 部长胡卫东 部长陈莉 部长余军 部长孙晓东 部长宋翔研发部门 副部长顾鸿副组长 科长王颖 副部长王惠芳 部长筱田文雄组长 科长何蓬人事总部薪酬部 科长邓劲林人事总部人事部 科长陈向阳人事总部人力资 源开发部 科长聂孟景 副部长唐跃青组织开发部 科长肖海舟 副部长李征人事规划部 部长童伟东装备公司 部长王玉股份公司 部长许建宁零部件事业部 部长郑乐华乘用车公司 部长王东

12、春商用车公司 顾问 成员 职能部门职能部门KPI研讨小组研讨小组 在各职能部门内选拔领导与成员（在部门间能 够发挥影响力的人），组成职能部门KPI研讨小组。 设定全公司共同的职能部门KPI目标的指标。 与相关部门（总部事业部）的KPI项目小组合 作，把职能部门KPI目标的指标编入到各部门KPI目 标内。 为了实现职能部门KPI目标，需要追踪各部门 的工作进展情况。 研讨其他与KPI指标设定有关的特定的课题 （研修教材）。 KPI考评体系的视点考评体系的视点 KPI目标的设定从多元化、定量化的视点来进行。在各自 的视点上采取平衡措施，结果以量化来表现。 财务视点财务视点 销售额、营业利润、资产、

13、EVA 等 客户视点客户视点 客户满意度 （包括员工满意度） 内部业务流程视点内部业务流程视点 QCD各指标完成率 劳动生产率等 学习与成长的视点学习与成长的视点 参加研修率 人才稳定率等 “23” 事业计划 目标方策矩阵示意图目标方策矩阵示意图 目标项目 管理项目 学习和成长内部流程用户财务分类 方策项目 部部部部部 提 高 人 财 充 足 率 对 管 理 层 实 施 培 训 改 善 业 务 环 境 提 高 新 车 目 标 质 量 提 高 车 体 精 度 提 高 设 计 技 术 能 力 减 少 设 计 变 更 次 数 削 减 一 般 经 费 实 施 降 低 原 价 案 例 责任人 管理项目

14、DFL KPI目标 目标值 项目 部长 限定目标达成率 降低购买价格 E部长人财充足率 提高人财稳定率 E部长调查 提高员工满意度 C部长课题解决率 缩短生产准备期 部长记分 提高质量 部长记分 提升商品力 C部长设备利用度 提高设备利用度 责任人 降低试制加工率 预算遵守率 部长削减试制费用 部长削减经费 由于目标与方策有连锁关系。因此，如果使用下列矩阵图，就能够明确相互之间 的因果关系。 由于目标与方策有连锁关系。因此，如果使用下列矩阵图，就能够明确相互之间 的因果关系。 KPI考评体系的个人目标设定的思路考评体系的个人目标设定的思路 在设定目标时，应该满足以下个要件： 、必须是按照部门/

15、部的目标而设定的目 标。担负部门/部的目标完成的责任。 、每个人亲自制定目标方案，并且必须带有挑 战性。 、覆盖业务的主要部分，必须是按照职位所定 的目标。设定定量目标，与提高业绩相结合。 、必须是与上级领导商谈好而决定的目标。 KPI考评体系的结构考评体系的结构 分为（设定目标）、（实施目标）、（考 评结果）、（反馈考评结果与下年度相关指标挂钩）各阶 段。 分为（设定目标）、（实施目标）、（考 评结果）、（反馈考评结果与下年度相关指标挂钩）各阶 段。 沟通 设定目标 考评结果 实施目标 设定下年度目标业绩考评 事先明确方针、 目标。 明确分担的责任 以及被期待的成 果 进行支持、指 导。 在

16、实现目标过程 中，要尊重自主 性，同时也要下 放必要的权限。 确认、评价目标 达成度。 目标必须是立足 于部门、部的方 针而制定的。对 课题以及上司的 期待值进行确 认。 按照计划实行自 主管理。 根据需要向上司 汇报、联络、商 量。 确认、考核目标 达成度。 把考评结果向部下 进行反馈，支持、 指导部下。对1年 来取得的工作成果 、业绩进行充分的 确认与反省，找出 存在的问题和解决 问题的方法。 对年来取得的成 果、业绩进行确认 和反省，分析成功 和失败的主要原因 ，制定解决问题的 对策并付诸实施。 反馈考评结果与 下年度相关指标 挂钩 期待支持上司考评 制定方案自主管理自我评价 反馈 与下年度相关指标挂钩 部下 上司 KPI考评体系的季度管理考评体系的季度管理 第四季度第三季度第二季度第一季度 设定季度初期目标 把握最终结果 成果作为结果的业绩 实现此业绩的流程 考评期间 季度初期 年末 把握成果把握成果 把握成果 考评对象 流程流程 流程 流程 反映在薪酬上 反映在薪酬上反映在薪酬上 把握成果 反映