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1、 1 论信息系统项目质量管理 摘要： 2012 年 3 月到 2012 年 11 月期间，我参与了某公司的理财平台的建设， 并担任项目经理一职，主要负责整个项目的管理工作，涉及人员安排、范围、进度、质量、 成本和风险等的管理和控制。该平台 包括：股票股权交易、资金管理、房贷、保险以及个 税申报等功能，每个子系统之间通过接口的方式或 Web Services 技术进行调用。 该系统基于 B/S 模式，在框架设计上则采用 SOA 的设计概念，不同的业务模块中通过 WCF 进行调用。 在安全性方面则对用户进行数字证书的认证，数据传输采用 SSL 加密技术。由于该平台涉及 的知识面广、质量要求高、开发
2、周期短等因素，为了能够按质按期的完成该项目，我和项目 组成员从范围管理着手，通过制定项目范围规划及定义、创建 WBS、范围确认和范围控制 等方面进行了一系列的管理和控制工作。 经过我和项目团队的共同努力， 项目的范围得到了 有效的控制，最终得到了客户的认可项目如期上线，并运行稳定。 正文： 项目的范围管理就是为了达到项目的目标，项目所必须要做的内容。它主 要涉及定义并控制哪些是项目范畴内的，哪些不是。本项目基本内容主要包括：范围规划及 定义、范围分解、范围确认、范围控制这几个要素。下面以我参加的一个项目为例来说一下 我是如何从这几个方面进行范围管理的。 2012 年 3 月，我参与了某公司的理
3、财平台的建设，并担任项目经理一职，主要负责整 个项目的管理工作， 涉及人员安排、 进度、 质量、 成本和风险等的管理和控制。 该平台包括： 股票股权交易、 资金管理、 房贷、 保险以及个税申报等功能。 由于该平台对安全性、 稳定性、 效率等方面要求很高。为了保证系统的安全性，在网络传输上我们采用了 SSL 加密传输；客 户端验证采用 UKEY 进行验证；数据存储方面我们采用了 RAID10 并且定期备份到第三方存 储。稳定性方面我们采用集群进行负载均衡和 FailOver。运行效率方面，我们从系统架构方 面着手，采用业内常用的库表散列、读写分离、数据缓存的方式。由于该平台涉及的知识面 技术面都
4、比较广、质量要求高、开发周期短等因素，所以当时感觉压力很大。为了能够按期 保质保量的完成该项目， 我把项目的范围管理放在了重中之重的位置。 接下来我从范围规划 及定义、范围分解、范围确认和范围控制这几个方面详细叙述一下。 一、 范围规划及定义 “预则立， 不预则废！ ” 。 一个项目经理要想真正管理好项目范围， 没有必要的技术和好的管理方法是肯定不行的。 要做好项目首要任务就是制定一份周密地范 围规划。 所以我和项目成员根据项目章程、 初步的项目范围说明书和产品描述等对该系统的 功能进行深入细化。在此过程中，我组织专门的沟通小组和客户进行沟通，首先我们根据初 步的产品描述结合市场上现有的系统进
5、行归纳并形成文档，然后再邀请客户进行开会讨论， 利用整理出来的文档通过引导和问询的方式深入的了解客户的需求， 然后由项目组根据挖掘 的需求快速的开发出系统原型和用户进行互动， 尽可能的了解用户的隐性需求。 最终形成项 目范围说明书来作为未来项目决策的文档基准。范围说明书中主要包括了项目的简要概况、 项目可交付成果，并且明确成本、进度表、质量检测等内容，在范围说明书中我们尽量避开 不可量化的目标。 在范围计划的WBS分解结构制作中， 我们规定WBS的分解一般不超过5 层， 以免造成工作粒度太小。此外还规定了范围的确认流程、范围的变更流程、以及范围控制相 关活动的频率。例如：我会定期的检查项目的工
6、作情况，并且定期的组织会议进行沟通，评 估范围变更的成本、 风险等。 经过以上一些列工作产生的项目范围说明书最终由双方代表签 字确认的同时，还规定了范围变更的流程。 二、范围分解 WBS 的建立对项目管理来说意义是非常重大的，它使得原来看起来非 常笼统、非常模糊的项目目标一下子清晰下来，使得项目管理有所依据，项目团队的工作目 标清楚明了。 如果没有一个完善的 WBS 或者范围定义不明确， 变更就是不可避免的事情了， 并且很可能造成返工、延长工期、降低团队士气等一系列不利的后果。制定一个好的 WBS 2 的指导思想是逐层深入，先将项目成果框架确定下来，然后再把工作内容进行逐层细分，这 种方式的优
7、点是进度划分直观，时间感强，评审中容易体现出遗漏或多出的部分，也更容易 被大多数人所理解。 在这里我以该系统中的某一模块为例， 在范围分解中我们根据范围说明 书按功能分成股票股权交易、资金汇兑、房贷、保险以及个税申报。然后再对每个模块进行 逐层分解，例如股票期权交易我们分为期权的授予、期权的行使、所得股票账户的管理和股 票交易。 然后再对每个小的功能模块进行详细分解， 期权的授予分为 Cashless ,Cash Hold ,RSU 三种类型。针对不同的类型授予包括期权行使，行使结果查看等。这样逐层的对不同模块进 行分解，最终形成 WBS 结构表，并且在结构表中标注负责人。 三、 范围确认 在
8、范围确认中我们采用范围说明书和系统原型结合的方法和客户进行沟 通，让客户对系统需要完成的功能有个全面的理解，之后检查是否存在遗漏的功能，并进行 补充。最终由双方代表进行签字确认,这也是确保项目范围能得到很好的管理和控制的有效 措施。在此过程中也会遇到一些问题，例如：客户由于担心签字以后就不能在修改，所以一 直迟迟不愿签字确认，并且尽量的加入更多的需求，这样就造成了项目不能尽早的开工。为 了能够使客户放心的确认范围，我积极的和客户进行沟通，说明范围说明书的作用，得到了 客户的认可，并最终取得了客户对范围确认的签字。 四、范围控制 再好的计划也不可能做到一成不变，因此变更是不可避免的，关键问题 是
9、如何对变更进行有效的控制。 控制好变更必须有一套规范的变更管理过程， 在发生变更时 遵循规范的变更程序来管理变更。 通常对发生的变更， 需要识别是否在既定的项目范围之内。 如果是在项目范围之内，那么就需要评估变更所造成的影响，以及如何应对的措施，受影响 的各方都应该清楚明了自己所受的影响； 如果变更是在项目范围之外， 那么就需要商务人员 与用户方进行谈判， 看是否增加费用， 还是放弃变更。 在该系统中也曾经发生过范围的变更， 2011 年 10 月份，国税局颁布了 461 号文，对上市公司股权激励个人所得税的相关问题做了 规定， 所以股票期权交易相关的个税计算功能需要进行变更， 考虑到本次变更
10、是具备强制性 的特点，所以我们按照了事先规定的变更流程进行实施，先进行开会讨论，总结出本次变更 和现有的功能的区别，并评估出时间和成本，然后由变更申请人在 HelpDesk 平台上填写变 更申请表。最终给出了变更需要的时间和成本，然后由领导批准以后，我再根据新的需求修 改 WBS ,并通知到相关的干系人。 结束语： 通过以上的一系列管理和控制工作，该项目的范围得到有效的控制，并于 2012 年 11 月如期上线， 并得到了客户的好评。 该系统能够如期上线和我们进行的范围管理是密不可分 的。在项目范围管理中，存在多种管理方法与工具，只有找出最适合自己的方法与工具并应 用到实际管理中，才能尽量促进项目按期保质保量完成。 虽然该理财平台如期上线，但是在项目的整个过程中，还是存在诸多不足，比如每个业 务模块集成时，由于沟通不够，造成有的开发人员开发的接口需要进行修正，因此也影响到 项目组成员的工作情绪， 这些问题都是值得我反思的， 我会在以后的项目实施中不断的学习 和摸索并结合理论知识总结出符合项目实际需要的管理方法。
