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1、地产工程质量缺陷整体解决方案地产工程质量缺陷整体解决方案 1 标杆企业工程精细化管理标杆企业工程精细化管理 第一部分、标杆企业工程管理模式分析第一部分、标杆企业工程管理模式分析 第二部分、标杆企业工程质量保证体系与重点第二部分、标杆企业工程质量保证体系与重点 第三部分、标杆企业工程计划保证体系与重点第三部分、标杆企业工程计划保证体系与重点 第四部分、第四部分、标杆企业工程管理保障的合约配合标杆企业工程管理保障的合约配合 第五部分、第五部分、通过减法学习标杆企业工程质量管理通过减法学习标杆企业工程质量管理 第一部分、第一部分、 标杆企业工程管理模式分析标杆企业工程管理模式分析 一、标杆企业企业经
2、营模式与工程管理一、标杆企业企业经营模式与工程管理 二、标杆企业工程管理组织架构分析二、标杆企业工程管理组织架构分析 三、标杆企业工程管理模式分析三、标杆企业工程管理模式分析 标杆企业企业经营模式与工程管理标杆企业企业经营模式与工程管理 非忠诚业主非忠诚业主非忠诚业主非忠诚业主 差距 （某个细节上） 差距 （某个细节上） 品牌期待品牌期待 符合或超越 （每个细节上） 符合或超越 （每个细节上） 问题处理 销售过程销售过程 规划设计规划设计 问题处理 工程质量工程质量 问题处理 物业管理物业管理 问题处理 忠诚业主忠诚业主忠诚业主忠诚业主 品牌形象/广告宣传 业内口碑/朋友介绍 看房购买收楼居住
3、 全国性地产知名品 牌形成后，其品牌 溢价率一般可以达 到房价的10% 50%。销售成本 可以下降60%以 上。 标杆企业企业经营模式与工程管理标杆企业企业经营模式与工程管理 标杆企业多项目、跨地域发展对工程管理的影标杆企业多项目、跨地域发展对工程管理的影 响：响： 自然环境的不同，导致工程管理难度加大自然环境的不同，导致工程管理难度加大 重庆、成都：西南标；北京：华北标；上海：华东标；西安：西北标重庆、成都：西南标；北京：华北标；上海：华东标；西安：西北标 社会环境的不同，导致工程管理难度加大社会环境的不同，导致工程管理难度加大 地方标准、地域习惯做法：北京、上海、重庆的门窗安装要求地方标准
4、、地域习惯做法：北京、上海、重庆的门窗安装要求 多业态开发导致专业与全面产生矛盾多业态开发导致专业与全面产生矛盾 住宅与商业的差异、别墅与普通住宅的差异住宅与商业的差异、别墅与普通住宅的差异 标杆企业企业经营模式与工程管理标杆企业企业经营模式与工程管理 标杆企业多项目、跨地域发展对工程管理的影标杆企业多项目、跨地域发展对工程管理的影 响：响： 管理跨度增加，总部与项目之间的管理权责不清管理跨度增加，总部与项目之间的管理权责不清 总部工程管理要求与项目一线实际脱节，总部既当裁判员，又当运动员总部工程管理要求与项目一线实际脱节，总部既当裁判员，又当运动员 决策信息增加，沟通效率降低决策信息增加，沟
5、通效率降低 电子化办公不见得一定提高管理效率：一封邮件的旅游历程电子化办公不见得一定提高管理效率：一封邮件的旅游历程 依靠产品和服务质量创造品牌，导致管理成本上升依靠产品和服务质量创造品牌，导致管理成本上升 成都龙湖晶蓝半岛成都龙湖晶蓝半岛595595套房屋，项目工程部总计参与套房屋，项目工程部总计参与1.861.86万次检查万次检查 标杆企业企业经营模式与工程管理标杆企业企业经营模式与工程管理 标杆企业多项目、跨地域发展对工程管理的影标杆企业多项目、跨地域发展对工程管理的影 响：响： 外部资源专业能力下降，导致工程管理难度增加外部资源专业能力下降，导致工程管理难度增加 标杆企业的工序检验批管
6、理与传统的隐蔽工程、分部分项工程验收标杆企业的工序检验批管理与传统的隐蔽工程、分部分项工程验收 内部分工细化，项目综合运营管理体系不健全内部分工细化，项目综合运营管理体系不健全 各负其责往往导致责任无法落实：工程管理要求在合约中没有体现各负其责往往导致责任无法落实：工程管理要求在合约中没有体现 企业快速扩张，导致员工经验、执行力下降企业快速扩张，导致员工经验、执行力下降 工程技术质量标准与执行力监管标准不统一，缺乏有效的监管手段工程技术质量标准与执行力监管标准不统一，缺乏有效的监管手段 标杆企业工程管理模式分析标杆企业工程管理模式分析 总部、地区公司、项目工程管理职责的划分：总部、地区公司、项
7、目工程管理职责的划分： 集团工程技术 质量中心 集团工程技术集团工程技术 质量中心质量中心 地区公司 工程管理部 地区公司地区公司 工程管理部工程管理部 项目工程部项目工程部 项目工程部 技术 管理 质量 管理 进度 管理 成本 管理 采购 管理 技术 管理 质量 管理 进度 管理 成本 管理 采购 管理 技术 管理 质量 管理 进度 管理 成本 管理 采购 管理 标杆企业工程管理模式分析标杆企业工程管理模式分析 总部工程管理职责设定的常见误区：总部工程管理职责设定的常见误区： 一：总部对项目工程管理问题承担直接管理责任一：总部对项目工程管理问题承担直接管理责任 工程质量、进度是根据工程进展逐
8、渐形成，依靠前工程质量、进度是根据工程进展逐渐形成，依靠前 期预防、过程控制、结果控制等多种管理手段实现期预防、过程控制、结果控制等多种管理手段实现 项目的工程管理目标。作为异地、多项目管理的房项目的工程管理目标。作为异地、多项目管理的房 地产企业，集团总部的工程管理受总部任务、人员地产企业，集团总部的工程管理受总部任务、人员 配备、管理半径等多方面限制，不可能完全监管项配备、管理半径等多方面限制，不可能完全监管项 目的每个关键进程。目的每个关键进程。依靠总部直接监管项目的工程依靠总部直接监管项目的工程 质量、进度并承担直接管理责任，一方面导致项目质量、进度并承担直接管理责任，一方面导致项目
9、工程部权责意识下降，另一方面也没有充分发挥总工程部权责意识下降，另一方面也没有充分发挥总 部专业资源集成的优势部专业资源集成的优势 标杆企业工程管理模式分析标杆企业工程管理模式分析 总部工程管理职责设定的常见误区：总部工程管理职责设定的常见误区： 二：总部制定大量的工程管理制度、规定或技术标准二：总部制定大量的工程管理制度、规定或技术标准 地区公司和项目工程部，是项目工程质量的具体组织地区公司和项目工程部，是项目工程质量的具体组织 者、实施者，全面负责项目建造全过程。如果需要整者、实施者，全面负责项目建造全过程。如果需要整 体提高集团工程管理的水平，集团总部的工程管理职体提高集团工程管理的水平
10、，集团总部的工程管理职 能首先是指导、帮助，其次才是监督和管理。传统的能首先是指导、帮助，其次才是监督和管理。传统的 工程质量通病防治、施工工艺管理规程要求等并不适工程质量通病防治、施工工艺管理规程要求等并不适 用于一线工程管理的实际应用（篇幅越大的标准和制用于一线工程管理的实际应用（篇幅越大的标准和制 度越没人看，也没人执行），也没有真正解决工程质度越没人看，也没人执行），也没有真正解决工程质 量管理的系统性偏差。量管理的系统性偏差。 标杆企业工程管理模式分析标杆企业工程管理模式分析 总部工程管理职责设定的常见误区：总部工程管理职责设定的常见误区： 三：总部技术管理标准与专业执行力考核标准脱
11、节三：总部技术管理标准与专业执行力考核标准脱节 总部制定的工程技术、管理标准等，其目的是通过总部制定的工程技术、管理标准等，其目的是通过 地区公司和项目工程部的执行，保证工程管理目标地区公司和项目工程部的执行，保证工程管理目标 的实现。如果没有有效的监管、考核体系，既解决的实现。如果没有有效的监管、考核体系，既解决 建设过程关键质量控制、总部管理半径引起的检查建设过程关键质量控制、总部管理半径引起的检查 难度，又解决地区公司和项目工程部执行集团工程难度，又解决地区公司和项目工程部执行集团工程 技术、管理标准的执行力监督。缺乏监管考核的技技术、管理标准的执行力监督。缺乏监管考核的技 术管理标准往
12、往形同虚设。术管理标准往往形同虚设。 标杆企业工程管理模式分析标杆企业工程管理模式分析 标杆企业总部工程管理的定位：标杆企业总部工程管理的定位： 1 1、以工程质量管理研发为主、以工程质量管理研发为主 研究工程质量管理的发展方向，制定集团的工程质量研究工程质量管理的发展方向，制定集团的工程质量 战略，建立地区公司工程质量保证体系框架及标准战略，建立地区公司工程质量保证体系框架及标准 2 2、解决一线工程管理存在的系统性偏差、解决一线工程管理存在的系统性偏差 针对业主投诉重点和工程质量通病的系统性偏差（共针对业主投诉重点和工程质量通病的系统性偏差（共 性和多发性），为一线公司提供技术支持和管理支
13、性和多发性），为一线公司提供技术支持和管理支 持，制定用于一线工程管理的检查工具、表格等持，制定用于一线工程管理的检查工具、表格等 标杆企业工程管理模式分析标杆企业工程管理模式分析 标杆企业总部工程管理的定位：标杆企业总部工程管理的定位： 3 3、改进工程供方管理的薄弱环节，输出质保体系、改进工程供方管理的薄弱环节，输出质保体系 完善集团合约、招标文件，固化施工方、监理方质保完善集团合约、招标文件，固化施工方、监理方质保 体系管理要求和工程质量技术标准及工艺规程要求。体系管理要求和工程质量技术标准及工艺规程要求。 细化施工方、监理方工序检验批检验管理要求。避免细化施工方、监理方工序检验批检验管
14、理要求。避免 标准不统一产生的不合理最低价中标标准不统一产生的不合理最低价中标 4 4、集团工程合约及招标文件的标准化、集团工程合约及招标文件的标准化 降低地区公司及项目工程部招标采购配合工作量，避降低地区公司及项目工程部招标采购配合工作量，避 免因为人为性疏失导致技术指标要求、管理配合要求免因为人为性疏失导致技术指标要求、管理配合要求 等出现错漏等出现错漏 标杆企业工程管理模式分析标杆企业工程管理模式分析 标杆企业总部工程管理的定位：标杆企业总部工程管理的定位： 5 5、研究新技术、新材料及新的质量管理方法应用、研究新技术、新材料及新的质量管理方法应用 产业化住宅、轻钢装配式住宅、低碳住宅、
15、新型节能产业化住宅、轻钢装配式住宅、低碳住宅、新型节能 墙体材料、内墙防开裂砌体材料、架空式种植屋面、墙体材料、内墙防开裂砌体材料、架空式种植屋面、 通风、隔声、采光、家居智能化应用等通风、隔声、采光、家居智能化应用等 6 6、建立战略供应商管理体系（分级、后评、建立战略供应商管理体系（分级、后评 估）估） 实行战略供应商分级管理，充分发挥集团规模化集中实行战略供应商分级管理，充分发挥集团规模化集中 采购优势，降低采购成本，提高工程质量采购优势，降低采购成本，提高工程质量 标杆企业工程管理模式分析标杆企业工程管理模式分析 标杆企业总部工程管理的定位：标杆企业总部工程管理的定位： 7 7、实行绩
16、效考核与专业管理考核双重考核体系、实行绩效考核与专业管理考核双重考核体系 对地区公司和项目工程部的实体及工作检查，主要针对地区公司和项目工程部的实体及工作检查，主要针 对集团制定的工程技术、管理标准的执行情况。制定对集团制定的工程技术、管理标准的执行情况。制定 执行力考核工具，对过程质量管理进行执行力监管。执行力考核工具，对过程质量管理进行执行力监管。 集团业务专业管理考核与地区公司绩效考核并行。集团业务专业管理考核与地区公司绩效考核并行。 8 8、加强知识管理，工程管理案例库建设和专业培训、加强知识管理，工程管理案例库建设和专业培训 总结地区公司工程管理好的经验和好的做法，总结失总结地区公司工程管理好的经验和好的做法，总结失 败的原因和可改进的方法，实行集团内技术知识信息败的原因和可改进的方法，实行集团内技术知识信息 共享。加强内外部专业培训，避免问题重复发生共享。加强内外部专业培训，避免问题重复发生 标杆企业工程管理模式分析标杆企业工程管理模式分析 地区总经理 地区总经理 设 计 管 理 部 设 计 管 理 部 副总经理 副总经
