培训评估方法

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1、培训评估方法培训评估方法 自从有了培训以后， 就有了对培训效果的探讨， 但直到 1967 年 Kirkpatrick 提出培训 模型后，培训评估活动才更加系统化和结构化，并且促进了大量实证研究的产生。 一、培训评估模型 当前对培训评估进行系统总结的模型占主导地位的仍然是 Kirkpatrick 的四层次模 型，但是其他不少研究者也对该模型提出批评，针对其不足提出自己的模型，主要有： Kaufman 的五层次评估、 CIRO 方法、CIPP 模型、Phillips 的五层次 ROI 框架模型(David， 1993)。 1Kirkpatrick 的培训评估模型 Kirkpatrick 的四层次模

2、型是最著名的评估框架(如表 1)。该模型认为评估必须回答四 个方面的问题，从四个层次分别进行评估，即受训者的反应(受训者满意程度)、学习(知 识、技能、态度、行为方式方面的收获)、行为 (工作中行为的改进)、结果(受训者获得 的经营业绩)对组织的影响。所谓反应即指参与者对培训项目的评价，如培训材料、培训 师、设备、方法等。受训者反应是培训设计需要考虑的重要因素。学习评估是测量原理、 事实、技术和技能获取程度。评估方法包括纸笔测试、技能练习与工作模拟等。行为改 变是测量在培训项目中所学习的技能和知识的转化程度，受训者的工作行为有没有得到 改善。这方面的评估可以通过参与者的上级、下属、同事和参与者

3、本人对接受培训前后 的行为变化进行评价。结果评估是在组织层面上绩效是否改善的评估，如节省成本、工 作结果改变和质量改变。 Alliger 等(1997)在培训效标关系的元分析中主要针对 Kirkpatrick 的四层次模型中的 反应和学习层次进行了扩展(如表 2)。他们认为，Kirkpatrick 的四层次模型中的反应仅仅 是从情感上进行评估的，而对于培训的效用大小的反应更加重要。因为效用型反应与培 训迁移的相关更大。在学习层次上，原先的模型仅仅注重受训者当时描述性知识学习的 评估，而受训者的程序性知识掌握得如何直接影响培训迁移的程度。并且他们得出了效 用型反应与培训迁移的相关要比传统评估中的

4、学习与培训迁移的相关要大。 2Kaufman 的五层次评估 Kaufman 扩展了 Kirkpatrick 的四层次模型，他认为培训能否成功，培训前的各种资 源的获得是至关重要的，因而应该在模型中加上这一层次的评估。并且培训所产生的效 果不应该仅仅对本组织有益，它最终会作用于组织所处的环境，从而给组织带来效益。 因而他加上了第五个层次，即评估社会和顾客的反应(模型如表 3)。 3CIRO 方法 CIRO 是 contextual，input，reaction 和 outcome 的缩写。这种方法认为评估必须从情 境、投入、反应和结果四个方面进行。所以也是一种四层次的评估方法，起初由 Warr，

5、 Bird 和 Rackham 开发，用于欧洲，是一种非常独特的区分评估过程的方法。它比一般的 培训评估的范围更宽泛。 情境评估是指获取和使用当前情境的信息来明确培训需求和培训目标。这种评估实 际上是进行培训需求分析。在此过程中，需要评估三种目标：最终目标(组织可以通过培 训克服或消除的特别薄弱的地方)，中间目标(最终目标所要求的员工工作行为的改变)和 直接目标(为达到中间目标，员工必须获取的新知识、技能和态度)。情境评估是要收集组 织绩效的信息，评估这些信息确定培训需求，在此基础上设定三个层次的目标。 投入评估是指获取和使用可能的培训资源来确定培训方法。这些资源包括内部资源 和外部资源。这当

6、中财务预算和管理要求可能限制了目标的选择。 反应评估是指获取和使用参与者的反应来提高培训过程。这个评估过程的典型的特 征是参与者的主观评价，参与者的主观评价是非常重要的，但是评价质量的好坏某种条 件下依赖于信息收集的方法是否具有系统性和客观性。 结果评估是指收集和使用培训结果的信息。 该评估被认为是评估最重要的一个部分。 它包括四个阶段：界定趋势目标、选择或构建这些目标的测量方法、在合适的时间进行 测量和评估结果以改善以后的培训。 4CIPP 模型 CIPP 模型与 CIRO 相似，它包括四种评估：情境评估、投入评估、过程评估和结果 评估。情境评估界定相关环境、识别需求和机会、诊断具体问题，需

7、求分析是情境评估 的一个例子。投入评估可以提供如何最佳使用资源去成功实施培训的信息。投入评估的 信息有助于制定培训项目计划和培训设计的一般策略， 通常投入评估的结果有关于制度、 预算、时间安排、建议书和程序等方面的内容。过程评估可以提供反馈给负责培训实施 的人，它可以监控可能的失败来源，或给预先的决策提供信息。结果评估对培训目标进 行测量和解释。 总之，情境评估有助于形成目标，投入评估帮助计划培训项目，过程评估引导培训 实施：结果评估有助于回顾决策。 5Phillips 的五层次 ROI 框架 通常在培训结束后，绝大多数的公司只是报告在培训上花费了多少费用，多少培训 时间，参加培训的人员数目，

8、而没有提供培训给公司带来的价值，参与者所学习到的东 西以及由于培训带来的投资回报。近年来，特别强调要对培训发展的投入进行评估，ROI 过程成为评估的关键部分。 ROI 过程在 Kirkpatrick 的四层次模型上加上了第五个层次。分别叫反应和已经计划 的行动、学习、工作应用、组织结果和投入产出。第一层次，测量受训者的满意度以及 他们打算如何应用培训所学。这一层次的评估通常是在培训后采用问卷测量。几乎所有 的组织都会评估这一层次。但是受训者满意的结果并不能确保他们会在工作中应用新的 技能和知识。第二层次测量受训者在培训过程中所学。可以采用的评估工具有测试、技 能练习、角色扮演、模拟、多人评估等

9、。学习检查有助于确保受训者是否掌握了培训材 料并且知道如何使用它们。然而受训者学习情况再好，并不能保证它们一定会被应用于 实际工作中。在第三层次，使用许多跟踪方法测量受训者新技能的使用频率等来判定受 训者是否将所学应用于实际工作中。这个层次很重要，但是它们并不能确保对组织有积 极的影响。第四层次测量受训者应用培训材料后对组织产生的积极影响，通常测量产量、 质量、成本、时间和顾客满意度。第五层次认为，培训对组织产生了积极的影响。但是 它们的成本也许太高。 ROI 通常表示成一个百分数或成本与收益的比率。 以下模型图是 ROI 方法实施培训评估的全过程。 从数据收集开始， 以 ROI 计算结束。

10、评估目的必须在评估计划之前考虑，因为评估目的常常决定了评估的范围，评估工 具的类型和所收集的数据类型。如：ROI 分析中有一个评估目的是比较培训项目的成本 和收益。这就要求收集的数据是硬数据，数据收集的类型是绩效监控，分析的类型是全 面分析，结果的报告方法是提交正式的评估报告。最常见的 7 种收集数据的工具是调查、 问卷、访谈、测试、观察和绩效记录等。选用何种工具收集数据取决于组织的文化对它 们的熟悉程度以及是否符合情境和评估要求。在某些情况下，数据收集的时间是在培训 实施前后进行的。然而，有时培训前的数据无法收集得到，只能在培训后进行跟踪评估。 这里的一个重要问题是跟踪评估的时间，通常跟踪评

11、估的时间范围是 3 6 个月。 在实际操作中，组织很少进行 ROI 评估，因为 ROI 评估过程是一个困难并且昂贵的 过程。如果要进行第五层次的评估，那么前四个层次的评估都是必不可少的。 二、简评 以上培训评估模型中都有着 Kirkpatrick 的经典培训评估模型的影子。 特别是 Phillips 的 ROI 框架仅仅是在最后加上了投入产出的分析而已。而 Kaufman 模型、CIRO 和 CIPP 模型则在评估实施过程的两头做了文章，即将培训需求分析的一部分以及培训对外界的 影响纳入评估范围之中，中间则几乎保持不变。培训效能当然与许多因素有关，但是内 在因素更为重要。Alliger 等(1

12、997)深入分析了培训过程，从与效果的关联度上提出了有 意义的论据，深化了评估理论。 培训模型从组织的各个层次为培训效能的评估提供了思路。所以我们在评估培训项 目时，需要考虑以下因素：培训需求的确定和不同需求的优先顺序的选择产生的影响， 培训参与者特征和组织特征(组织文化和标准；培训前、中、后期主要气氛；培训和组织 整体规划的关系)对培训结果的影响；学习的类型、培训设计与教学策略的关系，迁移支 持策略的贡献：两难问题的解决，如：培训各方的不同兴趣(并且他们对于什么是好培训 的标准不同)。 企业从事培训评估的人员虽然也希望能够得到投入产出的效果，然而企业经理和培 训师因为缺乏有效的工具却很少能对

13、培训进行系统的评估。在评估某种培训活动对组织 绩效的影响时，投入产出的比率所得到的数值并不是那么有把握。当前培训活动的评估 缺乏科学上可靠且有效的证据，并且有相当多的评估不能被该企业的组织文化所接受。 当人们再次审视培训的目的一希望受训者可以将培训的内容运用到实际工作中去。发 现迁移其实是影响培训效能的关键所在，因此迁移就成为当前研究的焦点。在培训迁移 文献中，Kozlowski(2001)等用适应性绩效(adaptive performance)从任务的难度、复杂度和 动态性检查受训者的能力。用这种思路来构建绩效指标可以从过程的角度检查跨时间的 绩效完成情况，所以我们在培训后效果的检查中，增

14、加从难度、复杂度和动态性三个维 度为出发点的绩效标准设计，希望在培训迁移前就能够发现一些潜在的威胁培训效果的 因素，然后，再考察实际迁移效果。 出处： 经济管理 作者： 陶祁 冯明 企业内训的全面评估方案企业内训的全面评估方案 中国加入 WTO，企业面临的竞争更加日趋激烈。许多企业开始认识到培训对提高企业 竞争力的重要作用，纷纷加强培训！但是，如何去评估培训的效果，历来是培训主管关 心也深感头痛的事情。 的确， 当问及受训员工的感觉时， 他们的反应通常都是“效果不错” 或者“收获颇多”， 但“不错”到什么程度？“颇多”是什么意思？却并非人人有数。 许多企业 老总已经将培训看成是一项对未来的投资

15、，他们更加关注培训的实际效果。那么作为一 名主管，如何评估培训的效果？如何总结经验将培训活动开展得更好呢？本文就是自己 长期从事培训和管理顾问生涯中经验的总结，以告诉培训主管应该如何进行全面的培训 评估。 培训主管在进行培训评估之前，首先必须明确评估的重要意义，只有端正态度，才能 将评估正确地开展。许多企业已经将培训看成是一项对未来的投资，那么就应该考察这 种投资是否起到作用？也就是说培训是否真正起到作用了？投资培训的决策层都应该明 确回答这个问题。否则，就会产生盲目投资的行为，不利于企业的发展，也不利于培训 主管以后培训项目的立项和审批。 当前对培训评估进行系统总结并占主导地位的是“柯氏（K

16、irkpatrick）”四层次模型。作 为咨询顾问和讲师，我认为这种工具实用，易于贯彻到企业实际的培训评估中，它不仅 观察学员的反应和检查学习结果，还衡量培训前后的表现和公司经营业绩的变化。该模 型将评估分为四个级别，如下表： 一级评估需要注意学员的反应。反应层评估是指学员对培训项目的看法，包括对讲义、 师资、设施、方法和内容等的看法。反应层评估的主要方法是问卷调查。问卷调查是在 培训结束时，收集学员对于培训的效果和有用性的反应，学员的反应对于重新设计或继 续培训项目至关重要。反应问卷调查易于实施，通常只需要几分钟时间。如果设计适当， 反应问卷调查也很容易分析、制表和总结。问卷调查的缺点是其数据主观，很大程度建 立在学员个人意见上。学员意见的偏差有可能夸大评定分数，而且，在培训结束前，学 员对课程的判断很容易受到经验丰富的培训员或培训机构领导者富有鼓动性的总结的影 响，所有这