《工资管理知识培训》PPT幻灯片

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1、1,工资管理知识培训,乐乐整理发布,2,1、薪资 2、工资政策和竞争战略 3、基本薪资的确定,3,案例,如何把IBM从死气沉沉的状态中唤醒? 改变根据雇员的资历而不是绩效来支付薪酬，把雇员的注意力重新吸引到一系列新的价值观上: 成功来自于执着 执行必须建立在速度和果断决策的基础上 培育一种团队工作文化 成功实现报酬与绩效、市场以及经营的紧密挂钩 IBM的薪资计划支持其新战略： 从笨重的巨人转向轻巧的胜利者。 文化（共享价值观、态度、行为模式）； 强调胜利、执行、速度、决断。 4项改革： 市场规则； 少数职位+差别评价+薪资宽带（只用了3个因素：技能+领导力+范围/影响）； 管理者对雇员排序；

2、关注利益相关群体绩效薪酬,4,1、薪资,雇员薪酬：指雇员由于雇佣关系的存在而获得的各种形式的薪资和报酬。 薪酬=直接经济报酬（工资、薪金、奖金、佣金以及红利）+间接经济报酬（雇主支付的保险+带薪休假等经济福利） 支付直接经济报酬的2种基本方式 按工作时间支付：计时工资 根据绩效支付：计件工资、销售佣金,5,劳务报酬所得与工资薪金所得,工资、薪金所得：属于非独立个人劳务活动，即在机关、团体、学校、部队、企事业单位及其他组织中任职、受雇(存在劳动人事关系)而得到的报酬，如工资、薪金、年终加薪、劳动分红、津贴、补贴等； 劳务报酬所得：是个人独立从事各种技艺、提供各项劳务取得的报酬，个人与被服务单位没

3、有稳定的、连续的劳动人事关系。 两者的主要区别在于，前者存在雇佣与被雇佣关系、后者则不存在这种关系。,6,工资与薪酬,随着现代企业制度的建立和人才争夺战，工资和薪酬已演变成2个不同的概念。 在现代企业分配制度中，对人力资源(企业中任何一名员工)实行的是工资制； 对人力资本(企业中的技术创新者和职业经理人)实行的是薪酬制。 前者是由人事部门决定的，后者则是由董事会直接决定的。 工资是人力资源作为劳动而享受的回报，而薪酬是人力资本作为资本享受的回报。,7,薪酬形式,报酬永远无止境地令人困惑，因为工作和做工作的人常常令人困惑。员工可能对公司的培训漠不关心或完全不介意退休福利，却非常在意“我”的工资是

4、多少，“我”的比起“你”的是多了还是少了？ 一个公司如何针对不同的人或不同的职业制定不同的薪酬标准呢？一个人的工资单是由许多图表模型所形成的决策的终点。 总报酬对总奖金：尽管升迁、职位选择、训练机会、公认的出色工作的奖励等因素非常重要，但IBM公司报酬总定义中不包括这些因素，甚至不包括职业保险。总奖金系统除了不包括这些因素以外，还不包括如成就感、自尊、友谊和个人成长机会等因素。 无论何时何地，这些因素都应该和报酬联系在一起，但是它们中的许多因素不是在公司控制之下的。,8,薪酬结构,9,薪酬是经营中的一个主要成本，也是调动雇员积极性、留住雇员、吸引雇员的一个最主要的手段，所以需要精心管理。 报酬

5、可能受到外部的、内部的和雇员条件的影响。管理者必须对这些因素在报酬决策时所起的作用做出评估。,2、工资政策和竞争战略,10,如何制定一项整体性的报酬战略（五问） 本公司的关键成功要素是什么？组织要想达成自己的使命或者是获得自己理想的竞争地位，需要做些什么？ 组织需要什么样的行为或者行动来支持自己成功地执行这种竞争策略 组织应当用什么样的薪酬方案来强化这些行为？每一种报酬方案是为了强化哪一种或者哪些理想行为？ 每一种报酬方案需要满足哪些要求，才能真正起到预期作用？这些报酬方案对于雇员的价值是什么？我们如何才能知道雇员认为这些报酬方案是有价值的？ 我们目前的报酬方案在多大程度上能够满足这些要求？,

6、11,薪酬的多目标性,可以设计能实现许多目标的工资体系，包括： 提高产量和顾客的满意度 控制成本 公平对待员工 遵纪守法 提高个人和团队的业绩 目标的多样性是造成许多工资方案复杂化的原因。有时计划太复杂以致雇员和管理者都不懂得怎样运作它。 不同的目标导致不同的工资体系设计方案。 由下表可以看出，两家公司的目标都强调了创新（生产力）、竞争力（控制成本）和公平对待所有员工。,12,13,工资政策决定,薪酬政策模型：基本薪酬政策包括4个方面： 外部竞争 内部合作 雇员贡献 实施,14,薪酬政策模型,15,（1）外部竞争,外部竞争：公司间比较高低问题、外部竞争、外部公平。 首先，工资水平必须高到可以吸

7、引和留住雇员。 其次，如果人工成本在一个公司的总成本中所占比重较大，就会直接影响这个公司的产品价格。人工成本必须保持在一个公司所允许的最大限度水平上，如公司制定的“在领导者之间分配报酬”、“比75%的竞争对手有利”。,16,内部合作：公司内比较内部和谐、内部公平。 合作是建立在工作内容基础上的，需要技术和能力，或是两者的结合。焦点在于工作对公司总目标贡献上的比较。 内部间的合作重点是工作，而不是工作的个人。如驾驶出租车的博士还是普通司机，决定工资的依据是提供运输这项工作，而不是由谁做了这项工作。 惠普一直在寻求一种内部一致，而默克则希望促进团队发展。,（2）内部合作,17,（3）雇员贡献,雇员

8、贡献。所有雇员都应该获得同样的工资吗？表现更好或资历更老应该拿的更多吗？产量更高应该拿的更多吗？ 对绩效和资历的重视直接影响雇员的工作态度和表现，进而也影响所有的报酬目标。 惠普将表现和吸引有创造力且热情的人的目标联系在一起，默克的目标则是“只为绩效庆功”。 内部合作和雇员贡献都要按照公司目标来判断。首先要看对工作本身的贡献，而不是看完成工作的人。其次要看做这个工作的人的绩效。 因此，激励计划建立在绩效上，而小时费建立在职业上。,18,（4）实施,实施 假使能设计一个具有外部竞争力，将职业、个人和公司目标相结合，且能识别雇员贡献的系统，但却不能正确地运作，同样无法实现其目标。 决定系统的费用、

9、判断它是否能实现目标、传达雇员对其工资的感受以及在系统与雇员之间进行交流都像原始设计一样重要。 如惠普的“开放的和易懂的计划”，默克的“完成简明任务”。,19,（5）平衡政策决定,平衡政策决定 多重目标和政策合理地解释了工资体系的大量差异。 许多相互竞争的公司提供给雇员的报酬是依据其竞争对手的标准来确定的，这些工资可能在工资体系建议范围之外，因此，内部合作时可能不遵守政策。 企业所应支付给员工的工资在正常情况下应以其对企业的贡献程度和日常表现为标准，而企业如果在酬劳方面与外界竞争的话，支付给雇员的酬劳就会超出这一标准。 忽视内部合作和员工的贡献可能导致不满情绪和内部诉讼率上升。 如果忽视其他企

10、业所支付的工资，可能会使企业失去骨干员工。 因此，平衡政策是进行报酬管理的一个关键部分。,20,3、基本薪资的确定,确定基本薪资的过程步骤 进行薪资调查以了解其他组织支付给同类职位的薪资状况，确保外部公平性； 通过职位评价确定本组织每一个职位的相对价值，确保内部公平性； 将价值类似的职位归类，然后将不同类别的职位划分为不同的薪资等级； 通过利用薪资曲线来给每一个薪资等级定价； 对基本薪资进行微调。,21,计划体制下企业薪酬管理流程,中央政府制度/政策,工资结构/福利项目 （行业/地区/企业规模）,工资/福利的调整,工资/福利的日常管理,劳资科长/处长的主要管理职能,22,市场体制下的企业薪酬管

11、理流程,组织与人力资源战略,组织结构,职位设计,工作分析,工作评价,薪酬沟通与控制,薪酬战略,薪酬调查,薪资结构,绩效管理战略,绩效管理,薪资水平,企业薪酬制度,薪酬决策,内部公平,外部公平,员工贡献,预算沟通,23,薪资调查 调查人：可以由雇主、个人或协会进行，也可以由咨询公司、政府机构来进行。 相关市场：要选择相关市场，这些公司在规模、行业及地理位置都很相似。 关键职业：对被调查的职业的主要描述，可以帮助调查信息的使用者对内部职业的责任和任务是否与调查职业相符做作出判断。 关键职业的特征：工作内容可长时间稳定；有大量的雇员在从事这些职业；有许多不同的企业拥有这些职业；这些职业在雇用形式上没

12、有什么分歧；在市场上这些职业不会突然减少或短缺。如数据录入员、文字处理员、设计工程师、计算机程序员、软件工程师、项目工程师、报酬分析员、人力资源经理等。,（1）薪资调查（外部竞争）,24,25,市场工资线：将所有被调查职业的数据结合起来。一条工资线可以概括出市场上不同职业的工资水平情况。 把不同职业的工资水平分布状况数据在一张图表中连接起来，在主要的分布状况数据间画一条线就形成了一条工资线。 工资线的画法：连接所有分布状况数据的中点；直接画一条线，将大部分分布状况数据的中点连接起来，即使有一些中点落在该线之外；应用回归分析可以通过统计手段划出一条更为精确的直线。 市场工资线将调查数据进行汇总，

13、并揭示出竞争者之间相似职位所支付的工资。 一个雇主所支付的工资低于、等于，还是高于市场工资就是其工资政策的具体实施。,26,使用外部薪酬调查数据确定工资政策线,27,设置工资水平 老板们想尽量设计出最低的工资水平以降低生产成本。支付高薪的雇主不会像支付低薪的雇主那样在培训和招工方面花费大笔费用。 有证据显示，支付高薪的雇主在招聘方面也可能会扩大费用。被高薪所吸引的应聘者越多，企业选择的余地越大。 如果能雇用到较好员工的话，就能生产出更多的产品来抵消由此产生的高昂人均人工成本。 因此，设计一个高水平的工资是适当的。 雇主们通常设置不同工资水平以适应同职业级别的不同目标。,28,设置的工资水平比市

14、场工资低，可能会降低吸引和留住雇员的能力。然而，稳定的工作，可靠的晋升机会，避免裁员或者成为一个融洽的工作环境中的一分子等因素，对许多潜在雇员来说也许会抵消工资的影响。 超过市场工资，使其吸引和留住高素质人才的能力最大化，而将雇员由于工资产生的不满情绪降到最低。这一方法可以靠高薪来吸引大量的应聘者，同时可以在选择过程中将应聘者中的精华留下来。 与市场工资相同，使雇主们在吸引和留住高素质的人才方面处于同一起点，这也是最常用的工资政策。,29,30,（2）评价（内部合作）,在一个结构单一的企业中，内部合作集中于职业中的相似与不同以及这些职业对于企业目标的相对贡献程度。 这种相似与不同构成了企业内部

15、的工作关系。主要包括：是采用人人平等的结构还是存在等级的结构？这种结构是建立在职业、技能、能力上还是市场基础上的？如何将外部的工资数据与本企业的内部结构结合起来？ 职业分析：系统地收集数据并对职业的性质做出判断的过程。职业分析的最后阶段是对所做判断的描述，包括职业的相对复杂程度、难度、职责或价值。这些判断的结果就是一个职业结构。,31,企业通常呈现一种多样性结构，这些结构是通过多种方式产生的，并且通过多种标准来评价的。 当工资等级与这一结构的不同等级配比时，即成为工资结构。 关键问题是，从事工作中工资差异的大小问题。 如果雇员因为从事的职业有以下特点而获得更多的报酬，这一结构就可以被认为是公正

16、的： 需要更多的知识和技能来完成； 需要在较为恶劣的环境下来完成； 该职工对企业有较大贡献。 工资差异太大或太小都会影响雇员的满意或不满意程度。力求达到一个公正的工资结构是企业报酬管理中的一个重要部分。,32,管理类按照职业评价产生的内部结构：主管项目经理经理部门经理副总裁； 技术类按照能力基础产生的内部结构：技术员工程师技术总监助理高级技术总监助理技术总监 制造类按照技能基础产生的内部结构：一级机械修理工钻孔机操作员、粗坯磨工二级装配工二级购料检查员包装工一级装配检查员 行政类按照职业评价产生的内部结构：办事员文字处理员行政秘书首席行政秘书行政助理,33,1）平均结构与等级结构 一个平等的结构意味着将差异最小化，这将提高雇员的满意度、团队精神和员工绩效。所有这些会使企业在竞争中取得更大的优势。 一个等级结构，差异是表明承认承担更多的责任、知识更丰富的雇员工作成绩的一个重要组成部分。 忽略员工对企业所做的较大贡献将最终使他们辞职，不利于企业竞争。因此，企业要根据自身的实际情况决定采用平均或等级结构。,34,在美国，