《华师员工培训课程》PPT幻灯片

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1、1,培训需求分析,2,导入案例:为什么这次培训没有奏效？,孙哲是某知名软件公司开发部的高级工程师，自1995年进入公司以来，表现十分出色，每次接到任务总能在规定时间内按要求完成，并时常受到客户方的表扬。在项目进行时还常常主动提出建议，调整计划，缩短开发周期，节约开发成本。但在最近的几个月，情况发生了变化。他不再精神饱满地接受任务了，同时几个他负责的开发项目均未能按照客户要求完成，工作绩效明显下降。 开发部新上任的方经理根据经验判断，导致孙哲业绩下降的原因是知识结构老化，不再能胜任现在的工作岗位了。他立即向人力资源部提交了关于部门人员培训需求的申请，希望人力资源部门尽快安排孙哲参加相关的业务知识

2、培训，让孙哲开阔一下思路。HR部门接到申请后，在当月即安排孙哲参加了一个为期一周的关于编程方面的培训、研讨会。一周的培训结束后回到公司后，发现孙哲的表现并没有任何改观。,3,导入案例（续）,人力资源部主动与孙哲进行了面对面的沟通，发现了问题的关键。孙哲对新上任的方经理的领导方法不满意，同时认为自己是公司的老员工，不论是工作能力还是技术能力都可以胜任部门经理的工作，但公司却没有给他晋升的机会。导致孙哲工作绩效下降的真正原因是：与新任经理的关系不太融洽，并且认为自己没有得到晋升的机会，而不是因为知识结构的老化。 从本案例中你得到什么启示？ 如何确定是否需要培训？谁需要培训？需要什么内容的培训？,4

3、,本案例的教训和启示,1.有效的培训流程设计始于培训需求分析。当组织绩效出现问题时，不能简单地认为是缺乏培训的结果，应该深入了解真正原因。 2.当寻找真正培训需求时，应使用多种方法、从多个渠道收集信息，并进行科学分析。 3. 只有确认真正的需求，才能依据需求分析设计出相应的课程，达到相应的效果，进而协助企业达到预期的目的。,5,本章学习要点,1. 什么是培训需求分析？ 2. 培训需求分析涉及哪些问题？ 3. 如何从组织/战略、任务及人员层面进行培训需求分析？,6,第一节 培训需求分析概述,一、什么是培训需求分析 培训需求，是指企业要求具备的理想状态与现实状态之间的差距。 培训需求分析主要是寻找

4、理想绩效标准与实际表现之间的差距。（Steve Cook） 需求分析是指确定是否需要培训的过程。（Noe）,7,一、什么是培训需求分析,需求分析是培训指导设计过程的第一步，如果培训需求分析未做好，培训将不会达到组织预期的结果或效益，比如： 培训会被错误地当作解决绩效问题的措施 ； 培训项目可能使用错误的内容、目标或方法 ； 培训项目可能选择错误的受训者； 培训传授的不是期望的学习、行为改变或公司期望的财务结果； 在与公司经营战略无关的培训项目上面浪费资金。,8,二、培训需求分析的任务,培训需求分析主要回答： 1） 是否需要培训？ 2） 谁需要培训？ 3） 何时需要培训？ 柳青 13后 4） 需

5、要什么内容的培训？ 5） 用什么方法培训？ 6） 培训成本大致如何？,9,三、培训需求分析涉及的问题,开展培训需求分析，需要明确： 1. 谁应该参与培训需求分析？ 2. 需要分析哪些方面的情况和信息？ 3. 用什么方法、从哪儿收集所需信息？ 4. 分析结果如何呈现？,10,三、 培训需求评估的参与者,传统上，只有培训者（培训管理者、指导性设计师）参与需求评估过程。 但随着培训日渐成为辅助公司实现战略目标的工具， 将经理（中高层管理者）纳入需求评估过程十分重要。 雇员对各项工作最了解，因此了解他们的呼声非常重要，否则将会构成培训过程中的一个很大阻碍。 培训者、管理者、雇员三方参与。,11,四、培

6、训需求分析的内容,三个层次并不是截然分开的，而是相互关联、相互交叉，不可分割。,12,五、培训需求分析的意义（P36-38),1.寻找组织绩效问题产生的原因 2.确认两种差距（绩效、KSA) 3.了解员工个人需求，了解个人职业发展需求，赢得组织成员的支持 4.建立动态信息数据库，便于进行培训效果的评估与反馈 5. 确定培训的成本与价值,13,第二节 培训需求分析的层次,一、组织/战略分析 二、任务分析 三、人员分析,14,一、组织/战略分析的内容,1.组织战略目标分析-培训是否支持公司的战略导向？ 2. 组织资源分析-培训资源是否存在？ 3.组织特质与氛围分析-管理者、同事和员工是否支持培训？

7、 4. 外在环境限制 （文件资料法、访谈法、焦点小组法）,15,1.组织战略与培训 表 2.2 公司经营战略对培训的启示,16,17,交叉培训与岗位轮换,岗位轮换是在定岗之前先在各部门进行工作，然后根据实际能力和岗位需求最后确定岗位。 交叉培训是在定岗后，再到其他的部门进行培训。 因为接受培训人的立场不同，两种培训所起到的效果也不同。 交叉培训实施过程中要求被培训者要有足够的发现问题的意识和能力，结合自己的培训目标，保持对问题的敏感度，发现问题，而不能单纯的只是去接受培训。 交叉培训的主要内容不是去其他部门学习具体的操作，更重要的是了解其他部门的操作流程，并具体观察其实施的过程，从中找出沟通不

8、顺畅问题所在。 交叉培训的目的除了提高员工的素质外，更重要的是促进部门之间的协调合作。 沃尔玛成功的秘诀之一,18,1.组织战略分析中应考虑的问题-战略方面,线索：我是谁？我的优势？我的目标？我所处的环境？我的策略和行动计划？ 1）组织所处的行业是上升期还是稳定期？竞争对手的发展态势如何？组织在国内外的主要竞争对手是谁？与竞争对手相比，本组织的优势是什么？ 2）为什么组织在过去可以取得辉煌的业绩？ 3）组织准备引进什么新技术？新技术将何时投入使用？ 4）组织将在何时建立什么样的新型管理理念或措施？ 5）未来出现的变革和创新将如何改变行业的竞争格局？ 6）无论过去、当前还是未来，是否存在影响组织

9、战略的政府政策问题？ 7）为实现总体战略，各部门采取什么具体策略？为什么？,19,5.组织战略分析中应考虑的问题 人力资源方面,1）本组织目前员工的优势和劣势分别是什么？ 2）工作流程、组织文化和员工的技能水平必须实现哪些改革？ 3）组织总体战略实施是否会造成裁员和跳槽？会对哪些人产生影响？ 4）组织总体战略对培训意味着什么？培训开发如何为组织目标的实现做出贡献？ 5）组织需要实施哪些具体培训开发工作？本身是否有能力实施？有没有外部专家可以帮助？ 6）员工和管理层是如何看待以前的培训工作？他们对培训的信任程度如何？ 7）投入产出比最大、最可行的方案如何制定 8）当前采用什么样的培训效果评估方法

10、？它提供投资回报率分析吗？ 9）有没有一种工作程序可以发现新战略规划对培训的需求？ 10）除了培训开发，是否考虑其它人力资源管理职能？是否有必要重新设计？,20,2. 组织资源分析,组织资源分析即弄清楚本组织是否拥有培训经费、培训时间，及与培训相关的专业知识。 三种策略选择：内部开发培训项目、 向外购买培训项目、 转岗/解聘、,21,2. 组织资源分析 （续）,向外购买培训项目时如何选择外部培训机构？ 需要考虑：声誉、经验、培训与本公司需求切合的程度、费用,22,选择外部培训机构时的参考问题,1）你的公司在设计和提供培训方面有多少经验，这些经验都属于哪些类型？ 2）你们的员工有什么样的资历和经

11、验？ 3）你能说明或者提供一个你开发过的项目的例子吗？ 4）你能为你所服务的客户提供参考资料吗？ 5）你有哪些证据证明你提供的培训项目是卓有成效的？,23,3.组织特质与氛围分析,同事和管理者影响： 1）员工参与培训的热情和动力。 2）员工在工作中运用培训所学的机会。 管理者和同事的支持是培训成果迁移的关键！,24,4. 外在环境限制,法律、社会、政治、经济、市场竞争等因素会影响对某些培训的需求。 （法规、制度，新技术的应用 ，客户要求，新产品）,25,二、任务分析,任务分析是要确定职位的各项培训任务，精细定义各项任务的重要性、频次和掌握的困难程度，并揭示成功地完成该项任务需要的知识技能和态度

12、等培训内容。,26,二、任务分析,任务分析所确定的是标准绩效的尺度，而个人分析是将在特定职务上工作的个人与这个尺度进行对照。 任务分析的最终结果是对工作活动的详细描述，包括雇员执行的任务和完成任务所需的知识、技能和能力（KSA）。,27,选择待分析的工作岗位,明确岗位包含的具体任务,确定任职资格（要达到绩 效，应该具备何种KSA）,确认培训能改进的KSA,需要培训的任务和KSA,主要任务、 执行标准、 绩效的变动范围,工作说明书，访问、 观察熟练员工及经理， 或与其他进行过任务 分析的人员讨论,按照执行频率、重要性、难度排序（评分标准）,会议或调查问卷,任务分析的五个步骤,28,任务和技能分析

13、工作样例,29,对电工进行任务分析的调查问卷中的样题,30,任务分析的重点,任务分析不仅要知道雇员在实际工作中做些什么，还要知道他们应该怎么做。 任务分析首先要将工作分解成职责和任务。 使用两种以上的收集任务信息的方法来提高分析的有效性。 为使任务分析更有效，应从专门项目专家那里收集信息，专门信息专家包括熟悉该项工作的在职人员、经理人员和雇员。 在决定如何对任务进行评价时，重点应放在实现公司长远目标和现实目标必须完成的任务上。这些任务也许并不是最难完成或最花时间的。,31,三、人员分析,人员分析(person analysis)是从员工的实际状况的角度出发，分析现有情况与任务要求之间的差距，以

14、形成培训目标和内容的依据。（绩效问题、工作变革、新技术应用） 人员分析要解决的问题： （1）工作绩效不能令人满意的原因； （2）谁需要培训； （3）雇员受训意愿（Readiness for Training)。,。,32,影响雇员绩效和学习的因素,1.个体特征 2.工作输入 3.工作输出 4.工作结果 5.工作反馈,学习动机 学习 工作绩效,33,个体特征（person characteristics) 指雇员的知识、技能、能力和态度。 （1）对培训需要、职业兴趣和目标的认识 （2）基本技能（雇员完成工作和学习培训项目内容所需的技能） -认知能力（语言理解力、定量分析能力和推理能力 ） -阅读

15、水平（阅读水平过低会阻碍培训项目中的学习和绩效） （3）自我效能,1. 个体特征,34,自我效能 self-efficacy,是指雇员对自己能够胜任工作或成功地学习培训内容的一种自信。（Bandura，自我效能：关于行为变化的综合理论， 1977） 获得自我效能的途径： 1. 口头规劝 2. 逻辑证明 3. 替代性经验（modeling） 4. 业绩回顾 生理状态对自我效能也有影响。,35,提高受训者自我效能的方法：,A. 让雇员了解培训的目的是试图提高绩效水平而不是发现雇员能力上的缺陷； B.在真正实施培训前尽可能多地向雇员提供有关该培训项目和培训目的的信息； C.向雇员展示现在与他们处在类

16、似岗位上的同事们的培训成果； D. 向雇员提供反馈，告诉他们学习进展得很顺利，他既有能力也有义务克服在培训中遇到的任何学习困难。,36,影响雇员绩效和学习的因素,1.个体特征 2.工作输入 3.工作输出 4.工作结果 5.工作反馈,学习动机 学习 工作绩效,37,2. 工作输入,工作输入（input）是指对雇员应该干些什么，怎样干和什么时候干的指导，以及提供给雇员帮助他们完成工作各种资源,包括设备、时间和资金等。 雇员对工作环境中的条件限制和社会支持这两个特点的感知是工作绩效和学习动机的决定因素。 工具设备、材料与供应品、预算及时间支持 管理者和同事提供信息反馈和帮助的意愿,38,2. 工作输入（续）,使工作环境有助于增强受训者学习动机的手段： （1）在雇员参加培训前向他们提供应用新技能或新的行为方式所需的资料、时间、与工作有关的信息和其他辅助手段。 （2）向雇员阐述培训项目的积极意义。 （3）让雇员知道当他们在工作中应用培训内容时，他们的工作会干得更好。 （4）鼓励