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1、管理基础,1,请在二分钟内，一笔画四条直线，连接所有的九个点,管理游戏一,2,左边的图形展示了四个部分A,B,C&D. A,B&C的 的部分被涂成阴影,A,B,C,D,1. 将A中未被阴影的部分平分成相同且面积相等的两部分.,2.将B中未被阴影的部分平分成相同且面积相等的三部分.,3.将C中未被阴影的部分平分成相同且面积相等的四部分.,4.将D中未被阴影的部分平分成相同且面积相等的七部分.,提示： 答案不是三角形，你应该自己解决。,提示：答案不是三角形。,解决了吗？,你还需要多长时间？,一,二,三,人们常说，这就是僵化的思维，你有吗？,管理游戏二,3,今日议题,企业管理面临的挑战 管理的本质
2、管理的基本职能和技巧,4,中国企业管理者面临全新的管理环境 市场经济体制逐步确立，优胜劣汰规则发挥作用 从卖方市场变成买方市场 资本市场有了迅猛发展，资本经营日趋重要 中国加入WTO，全球化进程加快 知识经济的到来,面对管理环境的巨大变化，中国企业管理者面临重大挑战,5,企业管理发展趋势,经验管理,科学管理,文化管理,特点,工业经济时代,知识经济时代,管理目标,利润高、总量多,财富巨增、服务超值,管理系统,物资资源为主体,智力资源为主体,管理思想,更勤奋地工作,更聪明地工作,管理组织,金字塔、直线组织,扁平化、团队组织,管理内容,人的行动和管理过程标准化,信息综合利用形成独特优势,管理策略,技
3、术驱动、以多求进,市场驱动、以快求变,管理职能,以分工和“管”为主,以综合和“理”为主,管理者与 被管理者的关系,单向、执行,双向、互动,管理手段,放大了的人的体能,智力工具,管理人才,人是机器和规章的附属物,人是最宝贵的资源,6,现代企业领袖的素质,提供清晰的远景规划，启示员工如何将事情作得更好。 提供一个精英管理的环境与机会。 建立员工间的相互信赖，使工作和想法能够充分有效沟通。 发现和培养能够创造成长的中层经理。 现代企业需要的是能够令机会发生的经理而非等待机会的经理。 培养员工自信心，让他们有机会嬴，并且在成功时奖赏他们。 开放工作环境，让员工乐于思考，勤于参与。,7,50年前幸福50
4、0强有1/3已经销声匿迹 海尔10年年均86%的增长率 惠普公司年均20%的增长率,企业的目标：股东利益极大化，必须通过持续成长，即持续创造客户实现,持续成长,持续创造顾客,持续适宜的产品,未雨绸缪，料敌机先 预测远景，即时跟踪,梯度的产品结构，在 产品开发上有层次和 深度,复合的事业结构，萌 芽、发展、成熟、衰 老、抛弃,8,价值,时间,保卫和延伸现有核心业务,视野1,为新增长 点提供动力,视野2,为未来台阶 建立机会,视野3,A,B,1 变化缓慢、资金密集的材料部门，A点可能5到10年 2 软件、电子、因特网等巨变行业B点可能5年 3 不同视野的目标、战略、人员、绩效测评、激励制度也不同，
5、甚至相互冲突,建立动态发展的企业三层面业务，保证可持续发展，是企业领袖必须考虑的问题,9,价值,时间,保卫和延伸现有核心业务,视野1,为新增长 点提供动力,视野2,为未来台阶 建立机会,视野3,A,B,动力消费品 个人水上船舶、摩托雪橇 喷气飞船 邻位电动机车 发动机制造商 运输 欧洲、北美 马来西亚、墨西哥 中国、东南亚其它地区 航空 水陆两用飞机 喷气飞机部分所有权 欧洲和亚洲的包租业务 中型和大型商用飞机 超长距离商用飞机 区域喷气飞机 金融 分销商存货融资 商业融资、生产厂房抵押 机车租赁 服务 战斗机维护很好改型 滑雪登山服务 商业飞机保养、多种未揭示的方案,某跨国公司的三层面业务,
6、案例,10,建立充满生机，鼓励创新的企业文化，是企业可持续发展的必备条件,必须建立最能够适应动态环境的文化 必须建立鼓励承担责任、风险和勇于创新的文化 更强调结果而不是方法 进一步增加中层经理的决策权限 进一步强调部门间的合作 建立机制，对变化的环境更快反应,11,今日议题,企业管理面临的挑战 管理的本质 管理的基本职能和技巧,12,管理的本质就是使稀缺的资源获得最大的效用,13,手段：效率,结果：效果,资源利用,目标实现,低浪费,高成就,目标,管理追求效率和效果,效率效果效益,管理是同别人一起，或通过别人使工作完成得更有效的过程,14,管理就是如何能够有效的解决问题,工作的目的，分解目标，如
7、何实现？ 明确目标 想尽一切办法达到目标 没有目标，谈不上管理 更快地解决问题 以更低的代价解决问题 什么是市场？谁是顾客？ 我们如何能把工作做的一天比一天好？,15,财务 “要在财务方面取得 成功，我们应向股东 们展示什么？,学习与成长 “要实现设想，我们将 如何保持改变和提高的 能力?,客户 为了在营销上成功 向客户展示什么?,内部经营过程 “要股东和客户满意， 哪些业务过程我们应 有所长?,设想 战略,企业管理者在考虑管理问题时，应该从四个方面对目标分解,16,组织管理三原则 超越个人目的、被成员认可的组织目标，把成员团结在一起； 合理分工，职能制也好，流程制也好，分工总是存在的； 分工
8、之后，必须责、权、利统一。否则，组织必然象无头苍蝇，混乱不堪，没有效果。,通过有效分权，保证目标实现,17,部门 个人,时间,年、季、月、日,一定要反馈，分类监控、 即时奖励，信息要构成 一个环路,落实到部门 落实到个人,管理效果=目标管理+闭环原则,18,闭环原则,管理命令（或信息无论从哪里来， 不管经历了多少环节，最终都要有反馈到问题的源头。 不论是谁接到命令，总是要将它反馈出去，不允许到自己这个地方就死了、停止了。 闭环原则可以保证在企业内没有推诿不决、责任不 清的情况。,19,今日议题,企业管理面临的挑战 管理的本质 管理的基本职能和技巧,20,管理职能就是管理者要完成的活动,21,管
9、理的四项职能,22,策略本身无法自动实现,计划是引导策略行动指向特定目标的手段,23,领导 51,计划 15,组织 24,控制,10,领导 36,组织 33,计划 18,控制,13,领导 22,组织 36,计划 28,控制,14,基层管理者,中层管理者,高层管理者,不同层次的管理承担管理职能的侧重点不同,24,管理者,信息沟通,人际关系,决策制定,挂名首脑,领导者,联络者,监听者,传播者,发言人,企业家,混乱驾驱者,资源分配者,谈判者,管理者在三个方面的十种角色,25,角色,企业家,混乱驾驱者,资源分配者,职责描述,寻求组织和环境中的机会，制定改 进方案以发起变革，监督某些方案 的策划,当组织
10、面临重大的、意外的动乱时， 负责采取补救行动,负责分配组织的各种资源，事实上 是批准所有重要的组织决策,活动描述,制定战略，检查会议决议 执行情况，开发新项目,制定战略，检查陷入混乱 和危机的时期,调度、询问、授权，从事 涉及预算的各种活动和安排 下级的工作,谈判者,在主要的谈判中作为组织的代表,参与重大商务谈判,管理者在决策制定方面的四种角色,26,角色,监听者,传播者,发言人,职责描述,寻求和获取各种特定的信息（其中 许多是即时的），以便透彻地了解 组织与环境；作为组织内部和外部 信息的神经中枢,将从外部人员和下级那里获得的信 息传递给组织的其它成员-有些是 关于事实的信息，有些是解释和综
11、 合组织的有影响的人物的各种观点,向外界发布有关组织的计划、政策 行动、结果等信息；作为组织所在 产业方面的专家,活动描述,阅读期刊和报告 保持私人接触,举行信息交流会 用打电话的方式传达信息,举行董事会议 向媒体发布信息,管理者在信息沟通方面的三种角色,27,角色,挂名首脑,领导者,联络者,职责描述,象征性的首脑，必须履行许多法律 性的或社会性的例行义务,负责激励和动员下属，负责人员配 备、培训和交往的职责,维护自行发展起来的外部接触和联 系网络，向人们提供恩惠和信息,活动描述,迎接到访者，签署法律文件,实际上从事所有的下级 参与的活动,发感谢信，从事外部委员会工作 从事其它有外部人员参加的
12、工作,管理者在人际关系方面的三种角色,28,中,高,低,角色的重要性,发言人,资源分配者,企业家 挂名首脑 领导者,联络者 监听者 混乱驾驱者 谈判者,传播者,企业家,大企业,小企业,不同企业中管理者角色的侧重,29,编码,发送,接收,译码,反馈,书面 口头 仪态 表情,语气 态度 措辞 容量,丢失 失真 延误 过量,不解 误解 怀疑 忘记,沟通可能在各个环节失败,30,积极倾听 控制情绪,编码,发送,接收,译码,语言选择 注意非语言信息,注意反馈,沟通成功的五个诀窍,31,例外原则,需知原则,特殊的 偏离计划的 突发的 不合政策的,下属完成工作需要的 关键的 已经变动的,允许向上传递,允许向
13、下传递,有效管理沟通的两个原则,32,目的明确，妥善计划 澄清概念，逻辑清楚 选择环境和时机 争取他人支持 注意非语言信息,联系对方的利益要求 坚持必要的反馈跟踪 为后续沟通作好铺垫 信守诺言，言行一致 认真聆听，了解对方,良好管理沟通的“十条戒律”,33,能攻心则反侧自消，从古知兵非好战,不审势则宽严皆误，后人治蜀要三思,体察下属,引导下属,引导上级,领会上级,激励的内涵：调动人的行为动机,34,生理的需求,安全的需求,社会归属的需求,受人尊敬的需求,自我实 现的需求,马斯洛的需求层次理论,35,传统观点,满意,不满意,保健因素,激励因素,满意,不满意,没有满意,没有不满,工资与福利 工作环境 同事关系,成就与承认 晋升与成长 责任与兴趣,赫兹泊格的双因素理论,36,Qs,Qt,Ps,Pt,=,Qs：个人对自己所获报酬的感觉,Ps：个人对自己所做贡献的感觉,Qt：个人对他人所获报酬的感觉,Pt：个人对他人所做贡献的感觉,亚当斯的公平理论,37,谢谢大家!,
