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1、第六章 组织,组织的概念及内容 组织设计及其原则 组织的部门化 组织的层级化（管理幅度与管理层次） 人员配备,一、组织的概念及内容 （一） 组织（动词）-为实现组织目标， 建立组织结构，配备人员，使组织协调运行 的管理活动。 （二）内容： 建立与完善组织结构； 职权分配与授权； 人力资源管理； 组织变革与组织文化。,二、组织设计及其原则,（一）组织设计的必要性 通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求； 在组织成长过程中，有效集聚新的组织资源； 协调好组织中部门间、人员与任务之间的关系； 使员工明确自己的权力和应承担的责任； 有效保证组织活动的开展，保证组织目标的实现。,（二）组织
2、设计任务： 1、任务： 设计组织结构，绘制组织结构图； 确定各部门的职能、职权； 编制职务说明书 。,2、组织结构及特性 含义-组织的基本架构，是对完成组织目标 的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。 特性： 复杂性 规范性 集权性,3、组织结构图,总经理,副总经理,副总经理,广告部经理,研发部经理,销售部经理,质检部经理,制造部经理,分销经理,分销经理,产品研究 主管,顾客研究 主管,4、职务说明书的要求 管理职务的工作内容、职责与权力; 与组织中其他部门和职务的关系; 必须拥有的基本条件。,5、工作步骤： 职务分析与设计 部门设计 层级设计,（二）组织设计的原则： 1、专业化分工与协调
3、相结合原则 -基本原则 组织设计-对管理人员的管理劳动进行分工； 部门设计-对不同部门的管理人员的管理劳动 进行横向分工； 层级设计-把相关权力在不同层级的管理机构间 进行纵向分工。 分工基础上的协作。,2、统一指挥原则： 避免“多头领导,多头指挥”。 “法约尔桥”（跳板理论）,A,B,C,D,E,F,G,3、因事设职与因人设职相结合原则； 4、权责对等原则； 5、有效控制幅度原则； 6、精简与高效原则； 7、柔性经济原则。,（三）组织设计的影响因素 、经营环境（外部） 、经营战略 、技术及其变化 、组织规模与生命周期（发展阶段）,三、组织的部门化 （一）职能部门化：,总经理,人事部,法律事务
4、部,总经理办公室,财务经理,生产经理,营销经理,、优势： 权力较集中，确保高管的权威，有利于维护组织的 统一性； 充分发挥专业化分工的优势，使各部门的管理人员 专心于自己的专业工作； 有利于专业人员的培训、交流，提高专业技术水平。 、局限性： 不利于指导企业产品结构的调整； 不利于部门之间的协调，影响组织的发展。 不利于高级管理人才的培养； 、适用范围：发展初期、品种单一、规模较小 的企业。,（二）产品或服务部门化,总经理,人事,法律事务,总经理办公室,财务经理,生产经理,营销经理,财务,研发,产品经理,产品经理,、优势： 提高专业化经营的效率； 有利于促进企业内部竞争； 有利于企业及时调整生
5、产经营方向； 有利于高层管理人才的培养。 、局限性： 需要较多的综合能力较强的管理者； 分权较高，可能出现为了部门利益而影响整体利益 和统一指挥的现象； 职能部门重叠，会增加管理费用。 、适用范围：多品种、规模大的企业。,（三）区域部门化,总经理,人事部,法律事务部,总经理办公室,财务部,生产部,营销部,采购部,财务部,研发部,区经理,区经理,（四）顾客部门化,总经理,人力资源部,法律事务部,总经理办公室,零售商部,批发商部,法人社团部,财务部,市场部经理,（五）流程部门化,总经理,人力资源部,法律事务部,总经理办公室,燃煤供应部,生产部,锅炉部,汽轮机部,财务部,研发部,维修部,发电机部,送
6、配电部,（六）综合标准与矩阵组织,总经理,职能部门,项目小组,项目小组,项目小组,职能部门,职能部门,矩阵制,四、组织的层级化 （一）管理幅度与管理层次： 1、管理幅度（管理跨度）：一名上级能直接而有效 领导的下级人员的数量。 2、组织层次： 从组织中最高主管到具体工作人员之间的等级数。 管理层次-从管理组织的最高层到最低层之间的等级数。 3、二者间的关系： 呈反比关系； 管理幅度是决定管理层次数目的基本因素。,、两种典型的组织结构形态: 锥型结构:管理幅度较小，管理层次较多； 扁平结构:管理幅度较大，管理层次较少。 优点与局限： -信息传递； -对下属的管理。,、影响管理幅度的因素： 工作能
7、力： 上级主管的能力；下属的能力。 工作内容和性质： 主管所处的管理层次；下属工作的相似性； 计划的完善性；非管理事务的多少。 工作条件： 助手；信息手段；工作地点。 工作环境。,（二）集权与分权,1、权力-处在某个管理岗位上的人对整个 组织或所辖单位与人员的一种影响力。 管理者影响他人的能力。,2、权力的类型 制度权-法定权、职权 -管理者在组织中的职位所决定的拥有的影响力。 -与职位有关，与个人能力无关。 专长权 -管理者因具备某种专门知识或技能而产生的影响力。 -与个人能力有关。 影响权 -个人因品质、社会背景等原因而赢得他人的尊重与服从的能力。 -与个人能力有关。,3、职权 1）与职位
8、有关，与个人能力无关。 2）职权的形式： 直线职权-决策权、指挥权、执行权。 参谋职权-建议权、审核权。 -“参谋”建议，“直线”指挥。 职能职权-直线管理者授与给下属的某种职权。 -“直线”有大权，“职能”有特权。,3）职权的来源：（权力的来源） 组织中某一特殊职位所拥有的命令指挥权； -职权 个人具备某些专长或高级技术知识而拥有的技术能力权； -专长权； 个人能有效激励、领导和影响他人而拥有的管理权； -影响权。,4、集权与分权的相对性,两种相反的权力分配方式。 集权-决策指挥权集中在高层； 分权-决策指挥权分散在较低管理层。 集权与分权的相对性： -哪些权力宜于集中，哪些权力宜于分散？
9、-什么情况下集权多一点，什么情况下分权 多一点？,5、组织中的集权倾向： 1）集权倾向产生的原因： 组织的历史； 领导的个性； 政策的统一与行政的效率。,2）利：有利于政策的统一性； 能保证决策执行的效率。 3）弊：降低决策的质量； 降低组织的适应能力； 降低组织成员的工作热情。,6、分权： 1）利：有利于高管集中精力管大事； 有利于调动下属的积极性； 有利于培养综合性的管理人才。 2）弊：易出现各自为政、损害整体利益 的倾向。,3）分权的标志： 决策的频度； 决策的重要程度； 决策的幅度； 对决策的控制程度。,4）分权的影响因素： 促进分权的因素： -组织规模增大 -组织的发展及活动的分散性
10、 -培养管理人员的需要 不利于分权的因素： -政策的统一性 -缺乏素质较高的管理人员,7、授权-上级把某些权力或职权 授予下级。 1）有效授权的要素： 信息共享 提高授权对象的知识与技能 充分放权 奖励绩效,2）授权的原则： 重要性原则 适度性原则 权责一致原则 级差授权原则,3）授权的类型： 口头授权与书面授权； 个人授权与集体授权； 随机授权与计划授权； 短期授权与长期授权； 逐级授权与越级授权。,五、人员配备,（一）人员配备的任务 从组织需要角度去考察 使组织系统开动运转 为组织发展准备干部力量 维持成员对组织的忠诚 从组织成员角度去考察 用才 激才 育才,（二）人员配备的工作内容和程序
11、 确定人员需要量 选配人员 制定和实施人员培训计划 （三）人员配备的原则 因事择人的原则 因材器使的原则 人事动态平衡的原则,（四）管理人员的选聘,1、管理人员需要量的确定 组织现有的规模、机构和岗位 管理人员的流动率 组织发展的需要,2、管理人员的来源 1）外部招聘： -优点： 被聘人员具有“外来优势”； 有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系； 能够为组织带来新鲜空气； -局限： 被聘人员需要一段时期的适应才能进行有效的工作（时滞）； 组织对应聘者的情况不能深入了解（风险）； 最大局限性是对内部员工的打击。,2）内部提升： -优点： 利于鼓舞士气，调动成员的积极性； 有利于吸引外部人才；
12、 有利于保证选聘工作的正确性； 有利于使被者迅速展开工作。 -局限： 引起同事的不满； 可能造成“近亲繁殖”的现象。,3、管理人员选聘的标准 管理的愿望 正直诚信的品质 创新的精神 决策的能力 沟通的技能,4、管理人员的选聘程序与方法 公开招聘； 粗选； 对初选合格者进行知识和能力的考核； 民意测验（公示）； 选定管理人员。,（五）管理人员的考评,1、管理人员考评的目的和作用： 为确定管理人员的工作报酬提供依据； 为人事调整提供依据； 为管理人员的培训提供指导； 有利于促进组织内部的沟通。,2、管理人员考评的内容 贡献考评； -成为决定管理人员报酬的主要依据； 能力考评； -作为晋升的主要依据
13、。,3、管理人员考评的工作程序与方法 确定考评内容； 选择考评者； 评价业绩； 分析考评的结果，辨识误差； 公布考评结果； 根据考评结果，建立人才档案。,（六）管理人员的培训,1、管理人员培训的目标： 传递交流信息； 改变观念； 更新知识； 发展能力。,2、管理人员的培训方法： 工作轮换； 设置助理职务； 设置临时职务代理。,思考题： 1、简述矩阵型组织结构的优缺点？ 2、组织设计要遵循哪些原则？ 3、设置管理幅度受到哪些因素的影响？ 4、简述权力的来源？ 5、分权和授权中应注意什么问题？ 6、组织的基本结构形态有哪两种类型?这两种结构形态各有何特点? 7、如何确定有效的管理幅度和合理的管理层次? 8、简述影响组织分权程度的主要因素？ 9、内外招聘的优缺点比较？ 10、管理人员的培训有哪些方法？ 11、绩效评估有何作用?如何进行绩效评估?,
