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1、提高管理规范性,*有限公司2010年第二次工作会议,管理流程的重要性,公司是一个运行的活体 信息流 资金流 物资流 把各种流用管理流程规范的目的 准确性 高效率 控制和防范风险 管理流程就是保证这些流通畅、正确的工作方法和规则。 ISO9000质量管理体系明确要求每个动作必须有依据-流程。依照流程执行，有准确的执行记录。,管理流程的基本因素,人-参与活动的主体 岗位 职责 权限 程序 信息的流转顺序 执行要求 审批要求 办理要求 回报、检查、考核 载体-应有明确格式规定，以保证信息完整。 纸 电子档-邮件 OA系统,制定管理流程应注意,必须形成管理闭环 事件发起 审批 执行 检查、考核、总结
2、每一环节必须有输入（依据）、输出（结果） 可操作性。结合公司、部门的实际情况。 必须使所有参与者能熟练掌握。 必须有监督检查机制。可以是本流程，也可以是其它流程，也可以两个混和使用。 应有对意外事件的处理方法。,公司的财务流程,基本流程 申请-审批-执行-备案-回馈 申请是流程的发起，由流程规定的人员执行 输入 自行决定。下级要求和其它部门建议经本人思考后作出决定都归入此。 会议决议 领导指示 输出（申请报告） 应详细说明理由、原因。申请不只是给直接领导看的，而要说服所有审批流程上的人。 要明确诉求。申请要求的目标要非常明确。 应提交审批人。同时抄送相关人员以提高效率。,公司的财务流程（续一）
3、,审批由公司各级管理人员执行 经理、项目经理-主管副总经理-财务部-总经理 经理主要负责审核申请是否合理、必要性、是否有助于达成部门经营目标。 副总经理主要从公司角度审核申请内容必要性、合理性、对公司经营目标达成有帮助、是否符合公司有关规定 财务部审核内容主要是：申请内容是否合理、合法；是否符合公司规定的标准、流程；是否符合预算要求；是否需要有其他的资料支持；根据公司财务状况提出建议和意见 总经理主要审核申请是否符合公司长期利益，尽量做到长短兼顾；从公司经营角度，对申请内容做出判断和决定 所有审批人员都可以按照规定，要求申请人补齐或补充足够资料。也可提出执意要求申请人给予说明。申请人应给与合理
4、解释。 总经理有最终决定权。任何审批环节根据自己的职责和专业提出意见和建议，并提出同意或反对的意见和理由。 审批是一个交流和沟通的过程。中间有多次反复、讨论都是正常的。只有各方充分发表意见才能使决策更为正确、有效。,公司的财务流程（续二）,执行-所有流程的目的就是为执行 审批的过程中包含了对执行基本要素的要求 Who When What Where How 执行必须准确、及时。 打了折扣的执行必定南辕北驰。 超过有效时间的执行没有意义。 必须按照已经确定的方式来执行。执行过程中发生了问题应该立刻报告，并提出解决意见。 执行人负责执行情况。申请人（如果不是执行人的话）应该对执行结果给予关注。,公
5、司的财务流程（续三）,备案是公司财务管理流程里非常重要的环节 财务部负责有关财务申请的备案。申请人和申请部门也应留存有关记录。 备案的资料可以为决策、统计、核查提供依据。也是追究责任的重要证据。,公司的财务流程（续四）,回馈-完成闭环管理不容忽视的一步 回馈就是把执行结果向相关人员报告 应尽量将结果报告给每个流程里的人。对下一个行动有影响的人，必须得到报告。 财务的执行都要回馈信息给申请人、审批人及其他相关人员。借款、报销、预算、统计等等,公司的财务流程（续五）,公司财务流程执行过程中出现的问题 申请理由不充分 “这是领导的要求” “上面知道我说的是什么” “反正我是为公司好” 遇到质疑做不出
6、或不愿意做出解释和澄清 工作不细，仅凭大概和经验进行判断。受到质疑时无法给出有说服力的理由。 认为别人不够专业只要照自己说得去做就是了。管理制度和流程本身就有风险控制功能，公司必须从制度上对运营有所控制。 审批是一个沟通、了解、交流的过程。每个审批都是申请人和审批人的沟通过程。,公司的财务流程（续六）,公司财务流程执行过程中出现的问题（续） 同一件事不同的申请应有不同的流程。例如：请示、借款、报销是各自独立的流程，不能混在一起。每件事的目标要求都是不一样的。 请示要做某事，获得批准。说明同意这件事情进行准备工作。可能还有具体价格、操作细节等问题需要同意后才能进一步落实。 借款获批。同意具体实施
7、方案，要求立即执行。有些情况下可能不会获得批准，如价格问题、时机问题、有其它的机会出现等等。 报销审批。重点审查财务过程是否合规、合法；费用支出、报销是否合理、合法；在执行过程中产生新的问题等。属事后监督型。 书面申请是必须的（包括电子邮件。公司的OA系统是以后的方向，逐步完善了就要求全面使用），重要事情必须留下证据。口头申请在紧急情况下是不错的选择。审批过程中的口头说明可以更加全面、完整表达意思。,公司的报告制度要求,例会 公司每周一上午召开公司例会。各部门经理必须汇报上一周工作和本周计划以及其它重要问题。 工作情况：退服分析；工作进展分析；上周主要工作汇报；下周主要工作计划。 客户情况报告
8、；人员、驻点等情况报告。 公司财务分析和人力资源报告。 针对一周的情况提出工作要求和总结。 做出会议决议。 会后发给每个参会者会议纪要。 无法参会者必须用电子邮件提前发来参会内容。 各项目部的周例会、月例会会议纪要必须抄送公司所有领导。 各驻点有条件的也应组织周例会，并上报会议纪要。石家庄辛集做得好。 公司每半年或季度召开一次工作会议。,公司的报告制度要求,日常定期工作报告-周报。 一周的总结和下周的计划。是目前普遍的报告。但是存在问题需要改善 应该对一周工作情况做出分析，并提出切实改进意见。不能只是数字的罗列。对于出现问题如何避免再犯。 除了代维之外的工作极少提及。关于费用、培训、车辆、驻点
9、、员工、客户等等都可以在周报中反映。 下周的计划只是简单提一下。下周打算做什么、怎么做、如何实施、需要什么资源、资源准备情况如何、可能发生什么意外变故、发生变故如何应对？,公司的报告制度要求,日常定期工作报告-月报。 属于中期报告。对一些中长期情况和事件作出回顾、分析和总结。 目前存在的问题 经理以下很少见到。 内容同周报一样，仅仅局限在巡检、抢修、发电的简单数据统计上。缺少深入的分析，和对未来的指导。对费用控制、车辆使用、人员培训、客户关系、团队建设、零星工程、新的市场机会把握等等都极其缺乏。 故障处理的分析，技术经验的总结完全都没有。创新意识不够。,公司的报告制度要求,日常定期工作报告-半
10、年报、年报 中长期报告。对一段时间以来的工作进行全面总结。较长时间可以抹平偶然性的数据凸凹，可以更多的做数据分析。 公司年终的述职报告制度就是年报的一种形式。 目前存在的问题 概念性的多，量化的数据少；没有什么可说的。这些都反映了平时数据资料的收集不够。 总结分析性的少。我们作总结目的是对今后的工作产生指导。如果只是现象和数据的罗列，就失去了最主要的目的。从一个侧面表现出工作的主动性差。 高度不够。我们的管理者多数是从基层干出来的。习惯性地还是从原来较低岗位考虑问题。或者直接把员工的要求转达，做传声筒。我们要求在中长期报告中应站到高一个层级看待问题。 对未来的计划做得不够，创新性意识需要加强。
11、作为一个管理者要勤思考。,公司的报告制度要求,不定期报告和专题报告 对于突发事件、重大事件、阶段性成果或者遇到大的问题应有不定期或专题报告。对这些问题作总结、分析、请示、寻求支援。 要注意报告的提交和抄送范围根据情况有所不同。 目前存在的问题 对这种报告的意识比较差。这些事情往往对公司、部门工作产生重大影响。有些影响是潜在的、大范围的，如果及时处理就有可能消除或减少损失。 这些事件的处理过程和结果可以成为经验教训的总结加以推广。不必使所有人都去经历同样的曲折。一个人、一个团体应善于从别人处吸取经验教训，同时也应跟别人分享。 对事件的报告不细。通常是简单说一下过程。没有详细描述、分析、经验教训的
12、总结。还应注意人、财、物的分析。 技术性的报告太少。我们是科技公司，不能对技术、故障抢修等经验进行积累；把经验推广、错误避免，我们就难以进步。,总结报告是管理者的基本功,数据和信息统计、分析及总结等案头工作是管理的最基本手段。 没有总结、分析就不可能发现问题的关键点。不能发现问题，如何指导工作？没有归纳总结，如何进步？总结、分析是思考的过程。 不能嫌烦、怕难、有抵触心理。管理者的本职工作就是这样。不具备这些基本能力就是不称职的管理者。 可以提高管理者的素质和能力。可以避免管理者因为个人能力素质的不同对工作产生较大影响。 公司想要健康发展，三年达到创业板上市要求，需要各位管理者跟上公司和社会要求。现在这些要求只是最基本的要求，今后随着公司成长要求会更高。 对跟不上的管理者要有督促检查甚至处罚的办法。不称职那就只有换岗、培训。实在跟不上就只好掉队了。大家要从思想上解决问题，要有紧迫感和危机感。,总结,我们对工作全面加以规范，是为保证工作顺利完成。尽量减少人为因素产生的不利影响。 工作流程的制定和严格执行是全体参与者的共同责任。流程执行是一个沟通的过程。各级人员必须有强烈的主动沟通意识，不能逃避、回避。 目前公司的流程制定和执行过程中还有许多问题。需要不断完善和改进。要从思想上积极适应，成为习惯。,
