《[绩效考核]第十二章卫生系统绩效评价案例[参考]》由会员分享，可在线阅读，更多相关《[绩效考核]第十二章卫生系统绩效评价案例[参考]（12页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、（绩效考核 )第十二章卫生系统绩效 评价案例 第十二章卫生系统绩效评价 案例 1 药剂科绩效考核KPI 指标偏离了目标 深圳市南山区蛇口联合医院自2004 年 1 月起开始进行管理体制、人事和分配制度改革 以来，对医院服务和运营管理起到了显著的促进作用。于各项改革深入进行的同时，通过对 药剂科进行考核管理的过程中发现，传统的单壹以药剂科药品销售收入和工作量作为药剂科 绩效考核KPI 指标，药剂科的绩效工资较大的权重取决于其药品收入的做法，偏离了医院倡 导的“合理用药，保证病人用药安全、可靠，有效降低药品收入占业务收入比例”的目标。 因此， 自 2005 年 5 月起， 该院对医院药事管理工作进
2、行了综合治理整顿。从建章立制、 完善流程、有效监督、正确引导的目的出发，于清理、完善药剂科各项规章制度、制定药剂 科各岗位工作人员岗位说明书，对药剂科重要岗位进行竞聘上岗、岗位轮换制，制定和优化 药剂科各项工作流程的基础上，全面调整了对药剂科的各项考核指标，重新制定了药剂科的 绩效考核方案，于实施3 个月的时间内收到了比较明显的效果。 评析： 该医院要将利润导向的考核管理引向以质量和成本导向的考核管理转变。将药剂科的绩 效工作彻底和药品利润脱钩，改为以工作量、满意度、用药安全、配送效率、成本等指标考 核，且享受全院药品收入比例下降的奖励。 药剂科的绩效考核KPI 指标主要涵盖了工作量、服务质量
3、、科室管理、安全合理用药、 满意度、成本等几个主要维度，于各维度下设立23 个可量化、可记录、敏感而易获取的 指标，按月或按季考核，且于考核的基础上，将绩效考核结果和药剂科的绩效工资分配和人 员岗位任用密切挂钩，切实兑现，使得整个考核过程对员工行为进行了有效的约束和正确的 激励。 1.工作量指标：门诊西药房及中药房的工作量计算以处方数为主要依据，中心药房以出 院病人数为主要依据。每个月由信息管理部通过医院信息HIS 系统获取，且提供给财务核算 部作为工作量考核指标。 2科室管理综合目标考核：是药剂科按照各项规章制度、职责规范、业务流程和要求 应该达到和完成的工作质量，且于按要求和标准完成工作后
4、能够全额兑现绩效工资中的固定 基数。 3服务质量及安全合理用药KPI 指标：是医院对药剂科管理从传统的以药品为中心的 管理模式逐步转变为以病人为中心的药学保健管理模式，建立临床药师制，强调药剂科的外 部服务职能和内部服务职能，同时服务于病人和临床科室。该指标考核结果每月形成药剂科 的绩效分数，当药剂科的工作未100% 达标时，其绩效工资实发数就将被相应打折，而于医 院及药剂科内部考核记录下，各药剂组的绩效考核成绩，则是衡量药剂科主任及各药剂组组 长岗位胜任和否的有力依据。 该医院应对药剂科绩效考核工作采取院科俩级管理模式，各项指标分别由关联的职能部 门或药剂科内部质量评估小组分别考核，且每月上
5、报人力资源部汇总，由人力资源部根据药 剂科最终的绩效考核成绩分别和科室绩效工资分配和壹定阶段的人员岗位任用对应落实。 案例 2 仅仅工作第壹年，张平拿出的业绩就足以让他志得意满。“人力成本比去年下降20% ， 床位使用率从86% 上升到 92% ，患者满意度从82% 到 95% ，投诉率下降到1% ；特别是电 话服务中心业务，员工每天接听电话的数量上升了2 倍，平均接听每个电话的时间下降到上 壹年度的50% ，于这方面，且没有进行任何投入。”再三见着刚刚草就的年终总结方案，作 为全国著名医院恒佳医院的人力资源总监，张平意气风发， 想象着明天全院年终总结大会上， 听完方案后，那些投来的赞许甚至羡
6、慕的目光，心里就美滋滋的。 张平是去年于北大获得MBA学位后空降到这家医院的，读MBA之前是壹家国有三甲医院 的人事部门主任，有多年的医院人力资源管理经验。恒佳医院院长王大庆通过猎头公司把他 挖来的。 王大庆是恒佳医院创始人，同时也是壹位专注于肾病方面的专家。作为医院管理者，于过去 十几年里，王大庆管理的理念就是简单而人性，就拿专家的聘用、管理来说，聘用后没有太 多的规矩，给专家足够的空间和支持，可是随着医院不断发展壮大，人员团队的增加，他发 现自己管理起来有点力不从心了。 恒佳医院是家大型现代化三级综合医院。拥有病床850 张，拥有以留学德国、美国、日本的 高级专家为首的肾脏病、糖尿病、肿瘤
7、专家团队，且设有肾脏病治疗中心、肾脏移植中心、 泌尿外科中心、血液净化中心、肿瘤治疗中心、糖尿病治疗中心、心脑血管疾病治疗中心、 妇科治疗中心等诊疗机构。 随着医疗科技的发展，市场竞争的加剧，恒佳医院出现连年亏损，运营成本居高不下。 张平加盟进来后，他没有像其他职业经理人壹样，到岗后马上开方抓药，治疗病痛。首先用 了俩个月的时间深入医院基层，了解医院的整体运行情况；充分利用MBA期间所学的壹些 人力资源工具，对医院员工进行了详细的访谈和问卷调查，了解到以下问题: 一、员工对考核定位的模糊和偏差 二、绩效指标的确定缺乏科学性 三、受领导的主观印象影响较 四、考核周期设置不合理 五、考核的动态性差
8、 六、绩效考核和薪酬体系结合不紧 七、考核缺乏公平性 如何提高效率和效益，如何于激烈的市场竞争中赢得壹席之地，且获得长足发展，已 经成为医院董事会和运营管理层亟待解决的大问题。 评析： 医院这些表象的问题背后，实质上是员工很重视外部对自己工作的认可和否，且且目前 最为重要和迫切的工作就是绩效考核体系的建立以及解决薪酬体系如何和考核结果相挂钩 的问题。 通过分析医院的实际情况，应该要对医院绩效考核体系进行重新制定，且提出了壹些解 决方案： 1、建立职责明确、有效放权的岗位责任制： 医院领导应当非常了解，医院要想有个高效的运作机制，必须要建立适合本医院的组织 体系和岗位设置，要坚持按需设岗、精简高
9、效，做到岗位职责明确、任职条件清楚，权限使 用清晰。保证员工能力和岗位匹配，有效放权。 2、关键绩效考核指标（KPI）和考核法： （ 1）确定考核指标：分解医院整体运营目标，于明确医院级别的KPI 且分解到各个科 室后，通过职务分析确定过程指标，且把它设计成个人的KPI，且确定特殊性KPI；所有指 标必须明确具体、可度量、可实现、具有时限性。根据80/20原则，对事物起到决定性作用 的是少量关键要素，尽可能把考核体系设置的简单、明确，容易计算和衡量 （ 2）明确考核对象和考核主体部门 （ 3）医院季度各个科室主任考核量表 案例 3 病例分型管理 应用病例分型管理方法进行绩效管理，即将每个出院病
10、例作为壹个质量单元，通过对病 例质量单元的客观评价来体现住院医生的工作绩效，实现对每个科室和每个医生进行绩效考 核，通过评优鼓励先进、鞭策后进。 自 2003 年以来， 广州中山大学第三附属医院采用病例分型管理，即将病案首页资料导入医 院病例分型绩效评价管理系统软件，由系统对全部出院病例自动分型且进行科室、医生工 作数量、质量综合分析评价，通过对5 项质量指标 (病历数、危重率、优良率、综合值、诊断 符合率 )进行综合评价， 自动取值且进行统壹处理之后，应用排序选优的评价方法使激励机制 发挥作用。 可是，于现代医院高度集约化的劳务活动中，只有对每个医务人员于不同类型岗位实 际付出的劳务服务来进
11、行绩效考评，才能公正、客观地反映每个医务人员的工作绩效，才能 体现不同岗位的知识要素、技术要素、责任要素等分配因素，才能促进医院于医疗技术活动 中的团结协作、充分发挥医院科室的整体效益。 评析： 我国目前实行的分配制度仍没有形成科学规范的管理机制，奖金分配仍沿用“（收入 支出）提成比例”的方式，这种单纯的以毛收入和收支节余为标准进行评价和衡量，不能 反映每个医务工作人员于不同类型岗位实际付出的劳务服务，不能公正、客观地反映医务人 员的工作绩效。 广州中山大学第三附属医院建院30 多年来，从未进行过优质服务医师评选工作，主要是因 为临床医师工作绩效评价没有科学、可比、可行的有效方法，没有统壹的标
12、准，没有现成的 经验可借鉴，质量管理工作壹直处于简单应用传统指标笼统评价的初步探索阶段。 由于临床医师年度医疗工作绩效考核无法进行，因此，对临床工做的医疗考核基本是满分， 干好干坏壹个样，干多干少壹个样，长此以往不仅容易挫伤临床医师的工作积极性，同时也 直接或间接地影响了临床医学事业的发展。如何通过有效的管理手段来提高临床医师工作积 极性，引导医生规范医疗行为，促进医疗服务质量的提高，是目前医院管理工作中壹个亟待 解决的问题。 因此， 建立临床医师工作绩效评价体系，是医疗质量管理工作的壹项重要课题。 当下，广州中山大学附属第三医院用病例分型综合绩效评价管理方法量化医务人员工作 绩效，根据医务人
13、员技术水平的高低不同以及付出的技术劳务程度不同，其薪酬分配数额高 低也不尽相同,从而客观、合理、公正地评价医生的工作质量，调动临床医生的工作积极性， 而且更有利于鼓励优秀人才脱颖而出，使其有更多的机会展示自己的才华。 案例 4 北方某中西医结合三甲医院通过平衡计分卡 取得突破性业绩 北方某著名中西医结合三甲综合性医院是我国重要的中西医结合治疗中心，拥有多名享 受国务院津贴的专家，900 多张床位；过去由于管理不善，科室各自为政，对患者服务质量 较差，医疗纠纷不断，缺乏成本控制系统，入不敷出，员工奖金较低，高层次医师流失严重。 为扭转困境，上级部门协调更换了医院领导班子，选拔著名的年轻中西医专家
14、张博士担任院 长。张院长上任后就积极寻求管理变革，多次去新加坡、美国等发达国家考察医院管理，发 现美国、 新加坡等发达国家95% 之上的医院和政府管理、65% 的大中型企业均于使用平衡计 分卡，而且效果非常惊人。同时拜访了曾为许多美国医院和大多数新加坡医院成功实施平衡 计分卡的美国Artemis咨询公司， 通过 Artemis找到其于中国的平衡计分卡业务总代表- 创越国际咨询集团。希望创越帮助推行平衡计分卡，建立医院的战略性绩效管理系统，以实 现战略性转型和变革。 创越进驻医院后首先进行了有关平衡计分卡的系统管理知识培训，让医院的所有中高层 领导均深刻理解平衡计分卡不仅是从财务、客户、流程、学
15、习和成长四层面量化考核的绩效 管理工具， 而且是当今世界最强有力的愿景/使命和战略的实施工具；不仅能帮助医院进行有 效的战略变革，扭转目前医院管理的困境，而且能帮助医院打造核心竞争能力，培育长期的 竞争优势，保证医院能创造持续的卓越。然后按创越开发的中国平衡计分卡成功实施10 步 法进行实施： 第壹步：理清医院的愿景、使命和发展战略。 第二步：确定整个医院的战略主题和各科发展的战略主题。 第三步：描绘战略地图。 第四步：优化业务流程，且进行作业成本分析； 第五步：确定医院层、科室层和岗位层平衡计分卡的KPI； 第六步：结合医院预算确定各层级的KPI 值。 第七步：确定各层级实现KPI 值的行动
16、方案。 第八步：确定和医院绩效、科室绩效、个人绩效均挂钩的绩效薪酬方案。 第九步：确定医院平衡计分卡导向的战略管理制度。 第十步：签定绩效合同书，院长领导战略变革。（如果需要，将平衡计分卡软件化） 评析： 于本案例中， 经过半年的实施， 医院的精神面貌发生根本改变，大家均积极主动于做事、 于学习、于提升自己。据医院提供的数据显示：和上年同期的数据相比，医院的总收入增加 87% ，成本减低45% ，平均每位患者的医疗成本减低27% ，平均每位患者的住院时间减低 32% ，病床使用率接近100% ，病床周转次提升约37% ，诊断设备的使用率提升50% ，诊 疗收入占总收入的比例提升27% ，患者的满意度得到大幅度提升。 创越国际咨询集团的咨询团队和客户壹道，共同奋斗3 个月，项目组于创越咨询师的 引导下互动讨论，共同完成了整个平衡计分卡系统的咨询方案，且制定了平衡计分卡实施的 详细流程和管理制度。DHL 的平衡记分卡具体涵盖了三个环环相扣的内容：财务指标、 作业 指标（成本和效率）、客户指标。假设总分为100 分，则三者分别为40/30/30分。各指标 仍可
