绩效考核专题岗位绩效评估的咖喱派对

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1、绩效考核专题岗位绩效评估的咖 喱派对 绩效考核专题岗位绩效评估的咖 喱派对 度地建立了职位分类制度。据调查统计：美国在 1981 年采用“抽屉式”管理的企业为 50%， 在 1985 年为 75%， 而在 1999 年为 95%以上。 最近几年， 香港的大中型企业也都普遍实行 “抽 屉式”管理，使企业上下左右分工明确，职责权限清晰，大大提高了企业管理的效率。那它 具体指的是什么呢？“抽屉式” 管理是一种通俗形象的管理术语， 指在每个管理人员办公桌 的抽屉里，都有一个明确的职务工作规范，在管理中，既不能有职无权，也不能有责无权， 更不能有权无责，必须职、责、权、利相结合。进行“抽屉式”管理，能理

2、顺企业内部各个 职务主要责任、权力、利益，明确各个职务之间的分工和协作关系，同时可以有针对性地进 行人员的培养，以达成人与事的合理配合。 企业进行“抽屉式”管理有以下五步骤： 1. 建立一个由企业各个部门组成的职务分析小组； 2. 正确处理企业内部职权与分权关系； 3. 围绕企业的总体目标，层层分解，逐步落实职责权限范围； 4. 编写“职务说明”和“职务规则”，制定出对每个职务工作的要求准则； 5. 必须考虑到考核制度与奖惩制度相结合。 如何进行职务分析如何进行职务分析 工作分析是 HR 的一项极重要功能，它与人力资源管理的许多活动都有关连。又称职务 分析， 是指对组织中各项工作职务的特征、

3、规范、 要求、 流程以及对完成此工作员工的素质、 知识、技能要求进行描述的过程，它的结果是产生工作描述和任职说明。 从工作分析谈人力资源管理从工作分析谈人力资源管理 工作分析是 HR 的一项极重要功能，它与人力资源管理的许多活动都有关连。在学理上，工 作设计、工作分析、及工作说明与工作规范均围绕着”工作”来进行，但以公司现况，在工 作设计上较无法去改变， 唯从工作分析上来评价一个工作职位的存在价值确实是可行的， 甚 而透过合理的分析更可达到工作丰富化与多样化之目的。 其实工作分析提供了一个架构， 去 描述透过这样的分析工作可以让 HR 人员得到许多的相关讯息并将企业中各项工作之内容、 责任、性

4、质与员工所应具备的基条件，包括知识、能力等加以研究分析的过程。而有系统的 的工作分析必须依下列项目来进行，通常称为工作分析公式(job analysis formula)， 即：员工为什么要做？(目的；why)；员工要做什么？(内容；what);员工如何做？(方法； how)；所需技术如何？(程度；skill)。换言之，工作分析是一种在组织内所执行的管理活 动，专注于收集、分析、整合工作相关信息，以提供组织规划与设计、人力资源管理及其它 管理机能的基础。 一个公司的人力需求， 在此一公司未具规模时， 往往视老板的财力与公司业务拓展状况 来订定，亦即无规则可循，而其需求可能仅是季节性或临时性之工

5、作需求，而未经评估引进 一群人， 若公司财力与业务拓展许可或许仍能继续提供就业机会， 若业务紧缩或经营环境变 迁，则容易因此而造成裁员、资遣等现象，进而引发社会问题。但人力需求之多寡除经优质 之工作设计外，完善的工作分析亦能除却找错人、多找人等经营上之不良进用情形。 工作分析的目的工作分析的目的 工作分析的主要目的有以下各项，兹分别说明之： 一、组织规划一、组织规划 人力资源规划者在动态的环境中分析组织的人力需求， 所以必须要获得广泛的信息。 在 组织内工作任务的分配状况可从工作分析中得到较详细的资料， 根据这些资料可以作为利润 分配时的准绳。另外在组织不断发展中，工作分析可作为预测工作变更上

6、的基本资料，并且 可让该职位上的员工或其主管预先进行准备因应改变后的相关工作。 二、工作评价二、工作评价 工作评价依赖工作分析以说明所有工作之需要条件与其职务， 以说明工作间之相互关系 ； 并指出哪一部门应包含何种类型之工作。 如缺乏此等决定工作相对价值之事实资料， 则评价 人员单凭书面之定义，以从事于缜密的评价工作是不可能的。 三、召募征选三、召募征选 说明专业知识技能的标准， 以及相关工作经验的要求， 可以作为雇用该职位新进员工的 考量标准， 而且在招考新进人员时， 用人单位可就工作分析当中所得到的职掌范围内所需之 专业技能制作笔试、口试或实作测验试题，以测出应征者之实力，是否符合该职位之

7、需求。 四、建立标准四、建立标准 工作分析可提供机构中所有工作之完整资料，对各项工作的描述都有清晰明确的全貌， 故可指出错误或重复之工作程序， 以发觉其工作程序所需改进之处。 所以工作分析可谓为简 化工作与改善程序之主要依据。 五、员工任用五、员工任用 人力资源部门在选拔或任用员工时， 需藉工作分析之指导， 才能了解那些职位需要哪些 知识或技术，以及如何将适当的人才安排于适当的职位上。 六、职涯管理六、职涯管理 在既定的工作架构及内容下，从“纵”方面去整合上工程及下工程的工作，以达到工 作丰富化：而在既定的工作架构及内容下，从“横”方面去增列相关度较高的不同工作， 以达到工作多样化 ； 作为教

8、育训练规划及训练需求调查的基准，以遴选出需要训练的员 工，再依组织之需求及员工个人能力与兴趣，提供训练发展之机会，并作为员工职业生涯规 划的重要参考资料。 七、训练七、训练 工作分析之说明，列出所需职务、责任与资格，在指示训练工作上有相当的价值。有效 的训练计划需要有关工作的详细资料， 它可提供有关准备和训练计画所应安排的资料， 诸如 训练课程之内容、所需训练之时间、训练人员之遴选等。 八、绩效评估八、绩效评估 绩效评估指的是将员工的实际绩效与组织的期望做一比较。 而透过工作分析可以决定出 绩效标准及来设定各项加权比重及绩效考核制度中的评量标准与公司经营总目标、 员工个人 调薪标准结合。 九、

9、其它九、其它 工作经过详细分析后，还有许多其它的效用，如有助于工作权责权范围的划定 ； 改善劳 资关系，避免员工双方无方因工作内容定义不清晰而产生的抱怨及争议。此外，工作分析亦 有助于人力资源研究与管理、 工作环境不适、 人事经费、 转调与升迁等问题都有莫大的助益。 工作分析的方法工作分析的方法 一、重大事件法：是由熟悉工作的专家去找出工作中对绩效有重大影响的行为 二、面谈式：可以采个人、小组的方式来进行，其进行的原则为： (一)与主管密切配合 (二)与被面谈者尽速建立融洽的气氛 (三)准备完整的问题表格 (四)要求对方依工作重要性程度依序列出 (五)收集妥后之资料让任职者及其上司阅览，以利补

10、修。 三、工作条件法 ： 是研究工作者本身的信息，由 SME 去定义工作所需的知识、技能、态 度、及个人特质。并将每种要素分为四种尺度，让员工在从事一项新工作时知道所必须具备 的技能是什么，以及应该接受的训练有那些。 四、能力需求量表 ： 强调个人特质胜过工作特质，但和工作事件方法不一样，因为量表 并不是标准化的格式。这种方法使用一系列的行为锚定量表去测量去衡量在 37 种能力指数 中，某工作需要的多寡。此方法提供给工作者一个标准化的信息。 五、 工作存量法 ： 是由 SME 设计一张任务列表， 然后依照每个任务所需花费的时间多寡、 相对的重要性。去给予比重，这些比重是由计算机分析得知。 六、

11、职位分析问卷 ： 包含 194 项目，代表工作的行为、条件、特征，可将宽广多样的工 作一般化。分为六大内容:信息输入：工作者在何处与如何得到工作必要的信息;心里过程： 在工作中推论、决策、计画、处理信息过程;工作输出：在工作中物质的活动，使用工具装 置;与他人关系：在工作中与他人的关系。工作内容：物质的与社会的内容;其它特征：与 上述提过的活动、条件、特征不同，但与工作有关。 七、范围试验研究：是由 SME 找出工作中达到绩效所需的 KSAOs，再由重要性或所需花 费的时间去评定它。 八、功能性的工作分析 ： 以一个标准化的格式去搜集工作的细部信息，然后依照工作的 功能等级或功能导向去评定它。

12、 九、门槛特质分析 ： 分为三种，第一为需求及工作分析(DATA)说明工作任务，第二标准 工作特质(STA)说明所需特质，最后是技术职能分析(TCA)说明所需技术。 工作分析的步骤工作分析的步骤 1.决定用途： (1)非计量性适合编写职位说明书 (2)计量性-可比较各工作的数值以利薪酬高低考虑 2.收集背景资料：就现有组织图、流程图及职位说明书了解所欲分析工作的各种关系 3.选择代表性的职位 4.收集各种工作分析的资料 5.让任职者与其上司认可收集到的资料 6.编写职位（工作）说明书 通常工作分析会产出两种信息：工作说明书、工作规范 工作说明书与工作规范最大的不同，在于工作说明书是以工作为主角

13、，而工作规范 是以担任某工作的员工为主角。 一、工作说明书 ： 是一个工作有关任务、职责、与责任的窗体，它描绘出某特定工作内 的任务、责任、工作情况与活动，为工作分析后的书面摘要。 典型的工作说明书内容常包括工作基本资料(名称、类别、部门、日期)、工作摘要(目 标、角色)、直属主管、监督范围、工作职责(每日、定期、不定期)等，有些工作说明书会 把工作规范(Job specification)的内容一并纳入。 二、工作规范：员工在执行工作上所需具备的知识、技术、能力、和其它特征的清单， 工作规范是工做分析的另一项成果，有时与工作说明书并不分开 ； 主要包括工作行为中被认 为非常重要之个人特质，针

14、对什么样的人适合此工作而写，乃人员甄选的基础，内容以 工作所需的知识、技术、能力为主。 工作说明书是在描述工作， 而工作规范则是在描述工作所需之人员资格， 工作规范主要 是以指导如何招募和选用人员 ； 目前大部份为简化计， 工作说明书与工作规范两者多予合并， 工作规范乃成为工作说明书中职位担任人员之所需资格条件之一项。 从工作分析谈人力需求， 其有正面之意义， 人力资源部门在做各项精确预估人力需求时 应以明确有效的资料或统计或报告来支撑， 在幕僚作业工作较无法量化情形下唯有靠详尽的 工作分析才能订出需求人力与所需人力规格， 所以， 我们应体认人力需求应建立在科学化的 分析技巧上，而不应植基在凭

15、直觉的经营模式，因为需求人数一确定，随之而来的则是每月 固定的用人费用(包含 ： 招募、训练及其它庶务性费用与薪资)，所以，一份好的工作分析有 助于一个公司透过人力资源管理运作与本身公司政策搭配来提升人力素质(包含：人力需求 制定、同仁效率、同仁对公司向心力等)，当然公司之工作分析亦应随时空移转而随时更新， 更新之同时本身即具有工作重新定位与工作重分配之效果，藉此来平衡内部组织气氛 ； 人力 资源之良窳将是未来竞争之决胜武器与最佳竞争利器， 人力资源部门更应调适自我在策略性 人力资源管理与作业性人力资源管理上之比重， 以公司政策为导向， 以长期远光为公司培育 继起之人才，而不应拘泥于行政作业之

16、束缚，十倍速时代的来临告诉我们，无法赶上时代进 步脚步的公司将为时代所淘汰，面对公司未来人需求，人力资源单位更应妥为规划与因应， 塑造出最佳与最具竞争力的团队将是我们非常重要的使命。信息来源：中人网 作为人力资源管理者来说，做好工作分析至关重要，特别是要把握以下六大要点： 把握工作分析的六大要点把握工作分析的六大要点 工作分析是人力资源开发与管理最基本的作业， 是人力资源开发与管理的基础。 工作分析又 称职务分析，是指对组织中各项工作职务的特征、规范、要求、流程以及对完成此工作员工 的素质、知识、技能要求进行描述的过程，它的结果是产生工作描述和任职说明。作为人力 资源管理者来说，做好工作分析至关重要，特别是要把握以下六大要点： 1、明确目的1、明确目的 不同的组织，或者同一组织的不同阶段，工作分析的目的有所不同。有的组织的工作分 析