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1、1,KPI 指标与绩效管理,作者：彭剑锋,和君创业研究咨询有限公司,H,52,关键成功要素2,关键成功要素3,KPI要素1 KPI要素2,关键成功要素1 （KPI维度） KPI指标X,图3-5,关键成功要素4 成功关键分析法 51,指标体系的建立与KP指标的选择 KPI指标体系建立以后，我们可以发现这些指标是非常多的，得出的 一套指标涵盖的范围也是比较广的，如果直接以这些指标进行监控的话， 指标会显的太多，主管们是根本不可能对于这几十个指标给予同等的注 意。因此，我们需要对KPI指标进行进一步的分析和选择，以确定企业当 期需要重点关注的关键业绩指标。通常，我们用三种方式来选择KPI指 标，一种
2、是外部导向法，即标杆基准法；一种方法是成功关键分析法（图 3-5）；另一个是采用平衡记分卡思想的策略目标分解法（图3-6）。,53,财务策略 客户策略 图3-6,运营策略 员工管理策略 策略目标分解法 52,指标体系的建立与KP指标的选择 略目标 营重点,54,3.2,标杆基准法选择KPI,指 标 X,A公司,B公司,C公司,基准公司,本公司,标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在 行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比 较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展 的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。 标杆基准法成
3、功的关键在于寻找业界最佳业绩标准作为参照的基准数 据（如，客户满意度、劳动生产率、资金周转速度等），确定最优绩效标 准后，企业需以最优业绩标准为牵引，确定企业成功的关键领域，通过各 部门及员工持续不断的学习与绩效改进，缩小与最优基准之间的差距。 差,异,图3-7,标杆基准法示例 53,指标体系的建立与KP指标的选择,55,54,标杆基准的分类；,标杆基准可以有不同的选择标准，通常有两种分类方式，按照特性划,分或者按照参照的对象划分。,按照特性可以分为三类：,1）战略与战术的标杆系统（总体战略标准、职能战略标准；产品标,准、职能标准、最佳实践标准等）；,2）管理职能的标杆系统（市场营销、人力资源
4、、生产作业等）； 3）跨职能的标杆系统（客户标准、成本标准等）；,按照标杆参照的对象分为三类：,1）个体行为标杆； 2）流程标杆； 3）系统标杆；,标杆基准法选择指标的基本程序；,A、详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些流程的关键,节点切入，找出企业运营的瓶颈；,B、选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先者的共性,特征，构建行业标杆的基本框架；,C、深入分析标杆企业的经营模式，从系统的角度剖析与归纳其竞争 优势的来源（包括个体行为标杆、职能标杆、流程标杆与系统标杆），总 结其成功的关键要领；,D、将标杆企业的业绩与本企业的业绩进行比较与分析，找出存在的 差异，借鉴其成功经验
5、，确定适合本企业的，能够赶上甚至超越标杆企业 的关键业绩指标。,指标体系的建立与KP指标的选择,56,55,3.3 成功关键分析法选择KPI,关键成功要点分析，就是要寻找一个企业成功的关键要点是什么，并 对于企业成功的关键要点进行重点监控。通过寻找企业成功的关键，层层 分解从而选择考核的KPI指标。基本思想是通过分析企业获得成功或取得 市场领先地位的关键因素是什么，由此提炼出导致成功的关键业绩模块 （又称为“KPI维度”）；再把业绩模块层层分解为关键要素，为了便于对 这些要素进行量化考核与分析，要把要素细分为各项指标，即KPI指标。,通过成功关键分析法选择KPI指标，分为三个步骤：,1）、通过
6、鱼骨图分析，寻找企业成功关键要素，即确定企业KPI维 度，也就是明晰要获得优秀的业绩所必须的条件和要实现的目标 ； 寻找企业成功关键，基本上要涉及三方面的问题，第一个这个企业为 什么成功，过去成功靠什么，过去成功有那些要素；第二个问题就是要分 析在过去那些成功要素之中，哪些能够使得企业持续成功，哪些要素已经 成为一个企业持续成功的障碍；第三个问题，要研究作为一个企业，要面 向未来，根据企业的战略规划，未来的目标追求是什么，未来要成功的关 键究竟是什么；,2）、进一步分解，对模块进行解析和细化，即确定KPI要素。KPI要 素为我们提供了一种“描述性”的工作要求，是对维度目标的细化； 3）、确定K
7、PI指标。对于一个要素，可能有众多用于反映其特性的指 标，但根据KPI考核方法的要求和便于考核人员的实际操作，我们需要对 众多指标进行筛选，以最终确定KPI指标；,指标筛选的原则是： 有效性，该项指标能够客观、最为集中反映要 素的要求； 量化性，尽量使用定量化衡量指标，避免凭感觉、主观判断 来影响考核结果的公正、公平；易测算性：考核测算的数据资料能够比较 容易获得，并且计算过程尽量简单；,指标体系的建立与KP指标的选择,57,指标体系的建立与KP指标的选择 案例分析 XX公司是一家旅游公司，要对其下属的各分公司进行考核。 步骤1、KPI维度分析 在选择分公司KPI指标的时候，我们首先运用鱼骨图
8、对于企业的关键 成功要素进行了分析，关键成功要素是保证企业组织目标实现的重要保 证，而这些关键成功要素也就是企业保持市场竞争力的关键环节，必须予 以格外的重视，也就是企业的关键绩效领域。企业要想达成组织目标，必 须把在这些关键领域保持较高的水平。 经过我们与该旅游公司管理层的反复讨论，最终确定了该公司作为旅 游公司的关键成功要素一共有四项，第一项市场领先，第二项客户服务， 第三项利润要增长，第四项组织建设（图3-8）。,优秀的 分公司,市场领先 利润增长 XX公司子公司成功关键分析 56,客户服务 组织建设 图3-8,58,市市场拓展力,品品牌影响力,客客户满意,客客户资源管理,应应收帐款,费
9、费用控制,图3-9,XX公司KPI要素解析图 57,市场领先 客户服务 利润增长,指标体系的建立与KP指标的选择 步骤2、KPI要素解析 KPI纬度确定以后，也就是成功关键确定以后，我们进行了进一步的 解析。这种解析的过程主要要解决几个问题：1）每个维度的内容是什 么？；2）如何保证这些维度的目标能够实现？；3）每个维度目标实现的 关键措施和手段是什么？4）维度目标实现的标准是什么？。 我们将XX公司的四个KPI维度进行了进一步的解析。（图3-9） 场竞争力,场拓展力 牌影响力 户满意 户资源管理 收帐款 用控制,利润 员 组织建设 律 化,59,市市场竞争力,市市场开拓能力,品牌影响能力,图
10、3-10,XX公司KPI指标选择示例 58,场竞争力,场开拓能力 品牌影响能力,指标体系的建立与KP指标的选择 步骤3、选择KPI指标 要素进一步细化，就是KPI指标的设计和选择了。选择指标的时候有 三个要求：第一个是有效性，就是要求所设计的指标能够客观地、最为集 中地反映要素的要求；第二个是可量化，所设计的指标应该尽量能够量 化，能够评价出来，尽量避免凭感觉，主观判断的影响；第三个是易测 量，如何来衡量每一个KPI要素，衡量指标可能有五项、十项，那么就应 该选择考核、测算的数据资料能够比较容易获得，并且计算过程尽量简 单，容易计算的指标来进行衡量。 关于这一点，我们仅以市场领先维度的分解为例
11、进行说明。（图3- 10） 当期接待团次,当期接待人次,当期营业收入 新客户数量 市场领先,新业务营业收 入增长 市场宣传的有 效性,60,KPI维度,KPI指标 当期接待团次 当期接待人次,品牌影响能力,市场宣传的有效性,回款速度、期限 应收帐款 呆帐、坏帐数量,办公费用 业务招待费用,费用控制,纯利润,纯利润目标达成率,纪律性 文化,总公司政策执行情况 员工综合满意指数,客户对品牌认知度 客户满意度,客户资源管理 59,客户服务,骨干人才离职率 人员 干部输出数量 组织建设,每团次客户投诉数量 客户档案管理,利润增长,KPI要素 市场竞争力,当期营业收入 市场领先 新客户数量 市场拓展能力
12、 新业务营业增长率,表3-5,XX公司子公司一级KPI指标表,指标体系的建立与KP指标的选择 步骤4、汇总形成XX公司子公司一级KPI指标表,61,高高质量速递,减少客户投诉,避避免调配错误,指标体系的建立与KP指标的选择 步骤5、二级KPI指标的建立 在成功关键法中，二级KPI指标的建立方法和一级KPI指标的建立方法 是基本雷同的，只是分析的对象有所区别。我们仍以XX旅游公司的计划调 度部门为例，进行说明。,成本控制 客户服务 计划调度部成功关键分析 质量速递,减少客户投诉 免调配错误 计划调度部KPI要素解析示例 60,优秀的 职能部门 指标1,指标2 指标3,任务完成 组织建设 图3-1
13、1 任务完成,客户服务 。 。 图3-12,62,61,3.4,策略目标分解法选择KPI,策略目标分解法的基本程序： A、确定企业战略； 企业各级目标的来源必须是企业的战略目标，只有经过战略目标的 层层分解，才能保证所有的部门和员工的努力方向与企业保持一致。企 业战略目标是根据企业发展状况和环境的变化不断调整的，在不同的发 展时期是有着不同的经营重点的。 B、业务价值树分析； 业务重点是为了实现企业的战略目标必须完成的重点，这些业务重 点就是企业的关键绩效领域。战略目标确定以后，我们就要通过业务价 值树分析，对战略方案和计划进行评估，并按照它们对企业价值创造的 贡献大小进行排序，分解建立企业的
14、价值体系，并以此找出企业中数目 有限的关键战略价值驱动因素，进而确定关键的岗位和部门。,总,资 产 收,益 率,销 售 营 业 利,润,率,总 资 产 周 转 率,销售营业增长率 成本费用利润率,总资产增长率,应收帐款周转率 存货周转率,图3-12,流 动 资 产 周 转 率 价值树分析示例,指标体系的建立与KP指标的选择,63,企企业战略确定,业战略确定,价 值,树 分 析 关键驱动因素分析 一级、二级KPI 指标确定,3-13,策略目标分析法的基本流程 62,指标体系的建立与KP指标的选择 C、关键驱动因素分析 关键驱动因素分析，通常我们要进行两个工作：1）进行关键驱动 因素的敏感性分析，
15、选择对企业整体价值最有影响的几个财务指标； 2）就是将后置的财务价值驱动因素与前置的非财务价值驱动因素连接 起来。一般情况下，我们是借用平衡记分卡的思想进行策略目标分解， 来建立这种联系。 D、一级、二级KPI指标的确定 整个流程如图3-13所示： 业 务,64,企企业业战战略略确确定定,业 务,价 值 树 分,关键驱动因素分析,一 级 、 二 级KPI,我们以介绍G集团A公司KPI指,析 标体系确定的案例来讲解策略目标,分解法选择KPI指标的具体办法。,案,例,指标确定 A、企业发展战略的确定； 确定企业发展战略一般要遵循三个步骤：企业发展阶段界定；影响 战略展开的因素分析；企业战略重点的选
16、择； 1）、企业发展阶段界定 企业在不同的发展阶段由于掌握资源、企业能力、产品、市场状况 以及环境的不同应当有不同的战略重点，因此企业在进行经营检讨时首 先应当明确本企业所处的发展阶段。,表3-5,企业发展阶段的定义,企业发展阶段,类,型,定,义,是指有成熟产品、成熟技术和较大市场空间，并已形,发展阶段 发育阶段 萌芽阶段,成自己的营销网络和客户，具备相当的生产能力或委 托加工能力的企业。战略重点是抢占市场机会，适度 扩大生产能力，提高投资回报率。 是指已掌握新技术，已具备将新技术转化为有前途的 产品或服务的能力与资格，但生产条件、相关技术、 营销网络、客户服务方式、内部管理等不成熟或刚起 步的企业。战略重点是加快技术创新和创新成果转 化，形成创收能力 是指有很好的发展前途，具备一定的经营资格，但客 观市场环境和条件不成熟，同时还需进一步积累技术 和资源的企业。战略重点是技术积累、客户满意度。 63,指标体系的建立与KP指标
