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1、企业战略管理教案本课程主要针对管理、新闻类专业，共计60多个课时，共三部分，12章，教学过程中，我将针对重点问题结合案例分析、小组讨论等方式和大家一起学习。开始这门课程之前，我给大家将一下这门课的考试方式，大家比较关心，课程采用闭卷考试，考试内容会涉及名词解释、简答、案例分析等，但都不会很难，在熟悉教材的基础之上都可以答得出来，所以，各位同学在课堂之后要自己多翻翻教材。另外，说一下课堂纪律，如果上课有需要请假的同学，需要出具由辅导员老师签字（盖章）的请假条，在上课之前交到讲台。上课过程中请各位同学保持安静。现在我们开始这门课的学习，这整本书讲的是企业战略管理，首先我们要弄清楚什么叫企业战略、什
2、么叫管理因此这本书的编排分为三个部分：第一部分 战略管理（包括内涵、过程（形成-执行-控制-修订）、十大流派的战略管理思想；第二部分 企业战略的形成（环境分析-使命与目标-战略选择）第三部分 企业战略的执行和控制（实施、控制、变革）熟悉整本书的编排，有助于我们学习这门课程，脑袋里面首先就有一个大致的框架结构，每一张就是血肉，大纲就是骨骼，这样整个内容我们就能清楚的掌握。第一章 战略管理理论体系的基本框架本章重点：1、什么是战略熟悉战略的定义方法，并记住定义；2、什么是战略管理本章重中之重第一个问题：？战略战略，顾名思义跟战争是有关系的，获取战争胜利的谋略；涉及谋篇布局、涉及行动计划、涉及目标与
3、任务，因此，从这个简单的定义中，我们可以看出战略实际上就是为了实现长远的、既定的目标，从现实出发，运用各种资源（人、才、物），使其科学合理的完成某一任务，并最终达成目标。几种公认的定义安德鲁斯：哈佛 决定揭示企业使命和目标、提出计划和方针、确定经营业务、形成企业特有的经济类型并获取成功；魁因：战略（模式或计划）=目的+政策+活动，依据：内部能力+环境+竞争对手上述两个定义都强调： 权变（战略是可以灵机应变的） 统一（企业各个层级、各个阶段的战略是服从于一个统一的目标）安索夫：战略分为两步。第一步：确定企业从事何种类型的经营业务；第二步：如何在这一领域内保持竞争优势并持续运行选择一种还是很多种经
4、营业务则取决于“共同经营主线”即多元化发展要有共同的技术、顾客、资源或者市场等，而不是盲目的从事各个不相干的经营业务，也不可只从事一种简单的行业领域，就像本书开篇案例中的“柯达”，刚开始只做传统胶片相机产品，后来数字化取代传统胶卷，如果柯达拒绝调整企业战略，一定会面临“灭顶之灾”。明茨伯格：借鉴市场营销的4P法将，从五个不同的角度对战略进行了定义：第一个角度：plan 有预谋、有意识的安排 前置性（计划性）第二个角度：strategy 策略 计策（可操作性）第三个角度：style 模式 从计划走向结果的一系列行为模式（实际行动）第四个角度：locate定位 确定企业所处的位置（外部环境的适应能
5、力第五个角度：idea 观念 战略是主观世界的产物，是根据客观世界进行的主管反映和判断，与组织价值观、企业文化、等密切相关（内部环境的适应能力）第二个问题 ？战略管理最早提出此概念安索夫：日常决策和长期决策相结合形成的一系列经营管理业务。后人，广义：运用战略对企业进行管理（动宾结构） 狭义：企业战略的制定、实施、控制、修正的过程流程？战略管理的判定因素：产品和市场范围：画个圆圈，圈出范围增长向量：从现有产品和市场判定出未来企业的产品和市场组合P19 表1.2 往前的作用力竞争优势：为什么你的产品就很特别（成本低？产品很特别？专业这一领域多少年？）分力Eg：专注夹克30年劲霸男装（细分化战略）我
6、们不生产水，我们只做大自然的搬运工恒大冰泉（差别化战略）？低成本战略协同作用:利用产品或市场产生合理，实现功能和作用放大。合力Eg: 原来主要生产冰箱的海尔公司，在建立起销售渠道和品牌影响力后，其后续开发的家电产品很多都继续使用海尔品牌和相同的渠道，大大减少了广告推广和渠道建设支出。（销售协同）Eg：利用电子科技大学的管理制度对科园教育中心进行管理，就是管理上的协同总结：战略管理实际上就是通过对组织内外部环境的分析，结合内部资源占有情况、核心竞争力、在组织内部明确统一的战略意图；并充分分析组织面临的外部市场、利益相关者等情况制定组织的战略使命，并运用自身核心能力，扬长避短，在经营行业领域内占据
7、特殊的位置和保持竞争。？战略层级与战略内容的关系（P30 表1.3可以说明该关系）在一个组织内，战略必须是统一的；但不同的组织层级，战略内容划分不一样。总体来说，层级越高，战略概括程度越高，涉及范围越广，战略时间跨度越大，注重战略的指导而非操作性；层级越低，战略明晰程度越高，可操作性越强，执行起来越容易，而且时间跨度越小。往往我们可以通过这些词语来判断：远景 愿景 目标 宏图 蓝图 计划 安排 方案 步骤 标准 指标 可量化？如何进行战略管理 P32 图1.6第一个环节 企业战略形成过程第一步：分析内外部环境找出机遇和挑战，利用自身优势，避免弱势，获取竞争能力和市场。外部环境：pest；内部环
8、境：资源状况（人财物）、生产、销售、科研、财务、人事、企业文化分析第二步：确定企业宗旨企业为什么存在，企业应该做什么？不做什么？面向什么样的客户？第三步：设定企业战略目标企业长远来说应该达到什么样的位置、目标要明确、清晰、可衡量、可实现smart原则第四步：制定企业战略：纲领性 解决如何做的问题：面临机会如何抓住，面对挑战和威胁如何应对？如何分配资源？部分内部如何进行分工协作？战略侧重点是什么？第五步：将企业战略制度化 用细则将企业战略进行分解，为实现组织战略，内部各职能部门的分工协作关系、部门职责权限、考评指标、资源分配等进行划分和界定，以确保企业在每一个环节都能严格遵照企业战略运行。第二个
9、环节 企业战略执行1、 企业最高领导层负责企业战略执行的监督和指导，企业中低层负责企业战略执行的具体实施；2、 企业战略执行过程，必须要有合理的预算方案和决策方案；要有可供选择的备选执行方案；3、 企业战略执行过程要与企业组织结构、企业文化、资源分配、激励机制等相匹配；4、 计划在执行的过程中，遇到内外部环境变化，要及时做出有利调整，并合理调整预算方案、实施方案等。第三个环节 企业战略的控制1、 企业战略控制的依据： 评价标准 实际表现 对比2、 为什么要对企业战略进行控制？3、 企业战略控制的特点：层级高（面向整个系统、服从于企业目标、稳定可控但同时灵活可变）第四个环节 企业战略的修订1、为
10、什么修订战略：战略实际执行的效果与预期存在差距2、产生差距的原因：环境变化的需要、降低主观判断的不科学性、失误、不符合客观规律3、战略修订的方式：滚动式4、修订的范围：局部、职能战略修订、总体修订上述五个环节为企业战略管理的四个重要环节，也是企业战略管理的流程。它与“管理”的定义相符合，及计划、指挥、协调、控制。第二章 战略管理的十大流派本章重点：掌握各流派核心思想、各流派思想的不同点和相同点、评价难点：各流派进行辨析1、 战略管理十大流派P60有哪些2、 如何划分这十大流派问题：找出这些流派之间的演变关系3、 分类战略管理传统学派设计学派、计划学派、定位学派：战略是什么，战略表达了哪些内容，
11、亦称说明性学派。战略管理现代学派企业家学派、认识学派、学习学派、权利学派、文化学派、环境学派：侧重于战略的实际制定和执行过程。亦称描述性学派。综合性学派结构学派：将战略的各个阶段和各个内容结合起来。1、设计学派 (1950年代中期)代表人物 菲利浦塞兹尼克经营管理中的领导力(1957)； 阿尔弗雷德钱德勒战略与结构(1962)； 肯尼斯安德鲁斯经营策略：内容与案例(1965) 菲利浦塞兹尼克经营管理中的领导力(1957)； 阿尔弗雷德钱德勒战略与结构(1962)； 肯尼斯安德鲁斯经营策略：内容与案例(1965) 设计学派的观点 ： 战略是对公司内部实力和外部机遇的匹配，是首席执行官有意识的但非
12、正式的构想过程。该学派建立了著名的SWOT模型,该模型考察了企业面临的威胁和机会以及企业本身的优势和劣势，充分体现了组织内外部关系对制定战略的重要性。战略产生于有意识的、深思熟虑的过程，首席执行官就是战略家，战略形成的模式必须保持简单和非正式，战略应该是明确简单的，是个性化设计的最佳成果之一。 对设计学派的评价： 设计学派提出了战略管理中的一些重要的词汇，这些词汇构成了说明性学派基础的观点。但是该学派也有很大的局限性，主要表现在优势劣势的评估问题、战略和结构的问题、战略的明确性和灵活性问题以及战略的制定和战略的实施问题。 （2）计划学派 (1960年代中期)代表人物 H伊格尔安索夫公司战略（1
13、965） 申德尔和霍夫战略管理（1979） 计划学派的观点： 同设计学派相似，计划学派也把市场环境、定位和内部资源能力视为制定战略的出发点。但它认为企业战略的制定过程应该是一个正规、受控的计划过程，该过程被分解成清晰的步骤，并有分析技术来支持，战略应当明确制定出来，以便于通过细致的目标、预算、程序和各种经营计划来得到贯彻。基于这样的理念，计划学派引进了许多数学、决策科学的方法，提出了许多复杂的战略计划模型。 对计划学派的评价： 参谋部门接管了战略计划的制定，参谋部门过分地重视分析和预测，缺乏真正的战略洞察力，存在预测的谬误、分离的谬误，形式化的谬误（可参见明茨伯格战略规划的兴衰一文）。 （3）
14、定位学派 (1970年代中期)代表人物 波特竞争战略(1980)竞争优势(1985) 定位学派的观点： 定位学派在否定了设计学派战略独特性的同时，发明了一套分析方法，认为企业战略的核心是获得竞争优势，而竞争优势取决于企业所处行业的赢利能力，即行业吸引力和企业在行业中的相对竞争地位。因此，战略管理的首要任务就是选择最有赢利潜力的行业，其次还要考虑如何在已经选定的行业中自我定位。该学派为企业提供了五力模型、价值链等一系列分析技巧，帮助企业选择行业并制定符合行业特点的竞争战略。 对定位学派的评价: 定位学派为战略管理学术研究开辟了许多条途径；为战略实践分析提供了一套强有力的理论工具。定位学派同样存在
15、着思考与行动的分离，同时以对目前的形势判断展望未来，强调行业的稳定性和把战略制定过程和内容过分地正规化和通用化，因此，定位学派偏爱“呆在那儿”，而不是“去那儿”。 4）企业家学派 (1950年代初期)代表人物 奈特企业家精神：处理不确定性(1967) 克林斯和摩尔组织的缔造者 企业家学派的观点 企业家学派该学派认为，具有战略洞察力的企业家是企业成功的关键。许多成功企业没有系统的、成文的战略，但它们同样经营得很好，这与管理者对企业基本价值以及存在原因的信念是息息相关的。企业家学派的最大特征在于强调领导的积极性和战略直觉的重要性。它一方面将战略制定归功于个人直觉；另一方面认为不存在规范的战略制定过程。这一学派核心概念就是远见，它产生于领导人头脑
