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1、培训部工作规划,项目：,一、培训系统的战略规划 二、培训讲师团的建立和评估 三、培训调研、分析与反馈、评估 四、培训课程的新开发、审核和培训执行管理 五、企业文化的提炼和灌输 六、培训机构资源的整合和外派学习培训,一、培训系统的战略规划,2006-培训部,2007-培训教育中心,围绕公司总目标：开发门店130家，来制定培训工作的年度目标。 以营运部的培训工作为核心，确保新开门店的标准化复制，保障新店的营运质量，减轻在一线作战的区域经理的压力。 驱动企业文化管理的启动，推动企业成为学习性的组织。 协助人力资源部驱动员工职业生涯规划的启动。 培训各级管理成员成为教练式干部。 切实完成各部门的培训需
2、求。 提升培训部快速反应能力，制定预备机制，确保特殊情况下能保证质量的完成培训工作。 随着行政培训体系、营运培训体系、储备干部培训体系的建立。通过对各个培训系统的有效实施完善公司整个2007度的培训。,1、现阶段企业基础培训体系架构建设目标,1、现阶段企业基础培训体系架构建设,在整个2006年度完成行政和营运培训体系架构的建设和正常运作。 整个培训体系涵盖基层、中层、高层三个层级； 时间线上分为入职、岗位、动态三个阶段； 课程种类包括：知识、技能、态度三个类别； 基本上可以满足连锁总裁现阶段的培训需求，并且在公司内部逐渐营造良好的学习氛围，为缔造学习性组织建立基础。,1、现阶段企业基础培训体系
3、架构建设 资源规划,培训模块培训专员负责制,1、现阶段企业基础培训体系架构建设 资源规划,6大培训工作模块,公司行政体系年度培训安排,1、现阶段企业基础培训体系架构建设,公司营运体系年度培训安排,1、现阶段企业基础培训体系架构建设,2、2007完善与发展,2007年度在不断完善现有培训体系架构的同时，和外部优秀的教育培训机构展开多方位的合作。引入、优秀的讲师、培训项目、先进的调研与分析系统。利用培训部现有的条件和外部机构的资源，在现有培训体系的基础上建立3套课程体系架构。 A、员工培训课程体系； B、职业经理人培训课程体系； C、营运经理人培训课程体系。 在现有培训部的基础上，延展出更加系统、
4、有效、专业、规范化的教育培训中心架构。并且在现阶段尝试为加盟伙伴及下游供应商提供以连锁总裁企业文化理念为主导的全方位培训。,连锁总裁企业教育培训中心,一、建立教育培训中心，有组织、有计划的给员工提供科学系统、完整集中的培训，可以提供领导人才的储备服务，提高团队的综合素质.建立规范化管理平台和培育职业化员工队伍，以应对市场竞争、适应变革，从而推动企业的健康快速发展。 二、建立教育培训中心，给连锁总裁赋予了浓厚的知识和文化含义，更加提升和丰满了连锁总裁品牌的价值和形象。 三、建立教育培训中心，拥有一支高素质的讲师团，可以强化连锁总裁战略思想的贯彻力和内部沟通能力。 四、建立教育培训中心，可以有计划
5、、有组织的将连锁总裁的企业文化传递给每个员工，建立高效的学习型团队！,2、2007完善与发展,建立连锁总裁企业教育培训中心计划安排,2、2007完善与发展,营运经理人培训体系,2007年1月,2007年4月,职业经理人培训体系,2007年4月,2007年6月,员工培训体系,2007年5月,2007年8月,教育中心培训架构,2、2007完善与发展,随着系统的培训教育体系的完成，各培训体系分别由专人专管，每个培训体系配备相应的培训管理人员，根据职能的不同分为 培训资源管理专员； 培训实施管理专员； 培训信息管理专员。 这一阶段的培训评估，通过完善详实的前期调研和后期的数据反馈的对比得出。通过对课程
6、效果的反馈确定讲师的不同级别，有效激励培训团队的自我学习进步。,3、未来的连锁总裁培训管理学院,学员管理模块,课程开发模块,讲师管理模块,加盟伙伴 供应商 竞争对手,二、培训讲师团的建立和评估,好的培训体系是需要优秀的讲师团队的支撑。所以内部讲师团队的建设是未来管理学院正常运作的基础。连锁总裁未来的内部讲师团队由 内部培训师； 外聘专家或顾问； 后备培训师。 内部讲师的来源是，连锁总裁高层管理者、有丰富实践经验的管理者、专业技术人员和公司内部招聘的适合人选 。,讲师管理制度,三、培训需求调研、分析与反馈、评估,培训需求调查是培训工作循环发展的基础。培训部会从组织层面、工作层面和人员层面三个角度
7、进行人员调查。采用访谈法、问卷调查法、观察法、经验预计法、头脑风暴法、专项测试法、集体讨论法、自我分析法、基于胜任力的培训需求分析法、任务和技能分析、缺口分析、工作绩效评价法、错误分析法等。 通过有效的前期调研确立正确的培训目标，培训标准，培训方法。,三、培训调研、分析与反馈、评估,培训评估无论是培训师、培训经理、组织高层或学员实施某项培训，都需要达到一定的目的，培训评估对于是否达到这个目的尤为重要，培训部会通过培训评估调查问卷、工作行为评价法、工作成果评价法、前后测与对照组法、培训评估的成本-收益分析法等方式，对培训项目的效果进行有效评估，为新的培训项目的改进和讲师绩效的评定提供准确数据。,
8、四、培训课程的新开发、审核和培训执行管理,课程的有效开发和知识更新是培训能够循环进行的基础。连锁总裁培训体系的课程开发采用对外引进课程内容，内部自行开发相结合的原则。 根据课程体系,有一部分课程培训部会自行组织讲师实施,对于这一部分课程的教材将会采取两种方式： 一种是对外部咨询机构或培训机构的课程在培训后，将课程核心内容进行合理修订，并调整成适用的教材，然后选择合适的人选进行传授并由其进行企业内部推广， 另一种培训部会组织人员结合企业实际状况，进行针对性强的课程开发。,公司的培训讲师每年会有相应的课程开发要求，培训部将每一位讲师课程开发的情况并入讲师考核办法，作为讲师等级评定的依据之一。,四、
9、培训课程的新开发、审核和培训执行管理,任何部门和个人开发的培训项目都必须报送培训部审批,由培训部审核后送交分管副综合总经理审批并签字实施。 对外部引入和内部开发课程的审核，由培训部组织实施该项初审、复审、试讲评估和推荐实施工作。,四、培训课程的新开发、审核和培训执行管理,企业文化是企业的灵魂，是企业的精神支柱。 那么，培训部会通过自身的工作加强企业文化建设，推动企业文化的健全与贯彻。 收集各种资料，汇总编制，利用各种媒介宣传公司文化； 和各部门配合，构建企业文化网络； 开展各种培训活动，将企业文化渗透进员工的一言一行中； 带教制度，帮助新员工尽快融入企业文化氛围； 在员工和企业领导层之间做沟通
10、，帮助领导层完善企业文化； 开展各种活动，加强员工间的沟通交流，增强员工的向心力和凝聚力，营造和谐的文化氛围；,五、企业文化的提炼和灌输,六、培训机构资源的整合和外派学习培训,作为连锁总裁的培训部，完全依靠自身的实力进行内部培训是不现实的，需要考虑聘请外部培训机构对公司进行培训。通过对外部培训机构培训师的资历进行审核，选择既有理论知识又有实战经验的高级咨询培训专家，通过试讲、前期沟通。等方式选择优秀的外部培训机构配合公司培训部，共同建立连锁总裁的培训体系。 外派学习培训包含有两个方向， 一、是企业内专业性较强的岗位高级人才培训，企业本身讲师和顾问无法培训，需要送到对口的培训机构进行相关培训。培训部会选择需求合适的培训机构。 二、是外派学习人员培训指由海外考察或者外部加盟伙伴的实习。培训部会配合人力资源体系进行合理的分配和安排。,谢谢,
