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1、定性指标该如何进行考核 定性指标该如何进行考核一直是困扰管理者的难题。 由于定性指标无法像定量指标那样精确地加以衡量和考核，因此在很多企业 中，对定性标的考核往往是凭考核者的主观印象，导致出现下面情形： 要么考核 结果出现偏差，不能真实反映被考核者的实际业绩情况，引起被考核者的不满; 要么考核结果“趋中” ，拉不开被考核者之间的差距。无论哪种情况，如果长此 以往，造成的最终后果都是不能“激励先进，鞭策后进”，丧失了考核本来应该 发挥的激励作用。 除此之外，这样的考核还往往在管理工作中引发一系列的矛盾 和争议，造成上下级关系紧张， 使得一些管理者发出“考了还不如不考”感叹。 而现实工作中，一些员
2、工(如：中层管理干部、职能管理人员、某些基层员 工等)由于岗位工作的性质，使得对其的考核指标，大部分甚至全部都是定性指 标。定性指标的考核又成为一些管理者绕不开的问题。因此，“如何进行定性指 标的考核 ?”就成为许多管理者十分头痛问题。 深究造成定性指标难以考核的原因，我们会发现缺乏明确的、 可以衡量的考 核标准是一个重要原因。本文将介绍一种制定定性指标考核标准的思路。 定性指标之所以难以考核， 是因为定性指标反映的被考核者的业绩往往是笼 统的、涵盖多方面内容的， 而考核者是凭着对被考核者的业绩的总体感觉给出一 个印象分，而这种感觉会由于种种原因出现误差。而要使得定性指标能够比较精 确的进行考
3、核， 就必须尽量减少这种笼统和模糊。一种很自然的思路就是 “往下 细分” ，找出一个大的定性指标中重要的并且可以进行具体考核几个方面，然后 再针对每个方面制定具体的可衡量的考核标准。因此，制定定性指标的考核标准 的总体思路就是： 首先，将定性指标进一步细化多个可考核的方面，即考核维度 ; 其次， 针对每一个可考核维度， 尽量用数据和事实来制定明确和具体的考核标准。 具体讲，制定定性指标的考核标准可分为以下两个大步骤： 步骤一：制定定性指标的考核维度， 并根据重要性程度确定各维度所占的权 重。 一般而言，对一个定性工作的考察，不外乎通过时间、质量、数量、成本和 风险等五个角度。这就为我们确定定性
4、指标的考核维度提供了很有价值的思考方 法。 我们就可以从以上这几个角度出发，来设定定性指标的考核维度。例如： 考核维度时间 质量 数量 成本 风险 考核维度举例 计划完成率、时限、及时性、完成时间、批准时间、开始时间、结束时间等 关键成果评价结果、 检查结果、投诉情况、 满意度、准确性、达成率、完成情况、 合格率、周转次数、比率、效果等个数、时数、次数、人数、项数、额度等费 用额、预算达成率等出错率、失误次数等 需要强调的是：考核维度应当是反映定性指标完成情况的关键环节或重要方 面，或是考核者对被考核者工作要求的主要方面，应该能够充分体现被考核者的 业绩。此外，考核维度应该是考核者和被考核者达
5、成一致的结果。 确定考核考核维度后， 还应该根据各维度的重要性程度分别设立各维度的权 重。 例如： 某公司的研发部经理某个考核期内的一项重要工作就是建立公司的研 发管理体系。那么对这项工作的考核很显然只能是定性考核。运用上面的方法， 经过考核双方的讨论，决定从3 个最重要的方面来考察这个定性指标的完成情 况，如下表所示： 定性指标考核维度分项权重 研发管理体系建立情况评价计划完成情况20% 研发管理制度的评40% 实施运行效果评价40% 考核维度的确定， 将一个的定性指标分为几个重要的方面分别进行考察，从 而将定性指标的考核进行了细化，减少了定性指标整体考核的笼统和模糊;也使 得被考核者明确上
6、级对自己工作要求的主要方面，便于其合理分配时间和精力来 开展工作。 步骤二：针对各考核维度，设定具体的考核标准。 考核维度的确定后就要针对每一考核维度，制定相应的考核办法和设立相应 的考核标准，使得考核具有可操作性，同时尽量减少主观因素对打分的影响。 考核标准的制定方法可以参照以下三种方法：等级描述法、预期描述法和关 键事件法。 方法一：等级描述法 等级描述法是对工作成果或工作履行情况进行分级，并对各级别用数据或事 实进行具体和清晰的界定，据此对被考核者的实际工作完成情况进行评价的方 法。 等级描述法适用于考核那些经常或重复进行的工作，因为能够很清楚地用数 据或事实描述出各个级别不同。 具体操
7、作中，建议分为“优秀” 、 “良好” 、 “一般” 、 “及格”和“不及格” 等五个级别， 为了简化操作， 可以只对“及格标准” 和“良 好标准”进行具体的描述，依照各个级别间的递进关系，来区分五个级别。 举例如下： 定性指标 考核维度分项权重考核标准 研发管理体系建立情况评价计划完成情况20% 研发管理制度的评价40% 不及格 60 分以下 及格 60-69分 一般 70-79分 良好 80-89分 优秀 90-100分 及格标准 : 制度编写基本符合公司制度编写的要求;内容比较全面和规 范;经过 3 次以内的修改，最终获得公司管委会的通过。 良好标准：制度编写完全符合公司制度编写的要求;内
8、容严谨细致、规范合 理，考虑周密 ;可操作性强 ;一次获得公司管委会的通过。 实施运行效果评价40% 等级描述法通过对各个级别的具体界定，使得在考核时有了比较客观的依 据，在一定程度上限制了考核者打分的随意性。而更为重要的是： 由于清晰界定 了“及格标准”和“良好标准” ，使得被考核者明确了上级对其工作的要求，明 确了努力的方向，有利于被考核者不断提高自己的绩效水平。 方法二：预期描述法 预期描述法是考核双方对工作要达到的预期标准进行界定，然后根据被考核 者的实际完成情况同预期标准的比较，来评价被考核者业绩的方法。 在实际工作中， 有时会面对一些对新任务或新工作的评价，这时候考核双方 往往没有
9、或很少有先例可循， 制定考核标准时也往往缺乏数据和事实的支持，这 种情况下等级描述法就无能为力。因此，建议采用预期描述法， 即通过考核双方 尽量明确和清晰地界定预期标准，来为评价被考核者的业绩提供依据。 例如： 定性指标 考核维度分项权重考核标准 研发管理体系建立情况评价计划完成情况20% 研发管理制度的评价40% 实施运行效果评价40% 远远 低于预期 60 分以下 低于预期 60-69分 达到预期 70-79分 高于预期 80-89分 远远高于预期 90-100分 预期标准 : 能够通过培训、 答疑等形式将有关制度和流程对相关人员进行有 效宣传 ;能够将研发管理体系在公司内推行下去，试运行
10、比较顺利;能够及时解决 试运行过程中的一些问题，并根据试运行中的情况对原方案进行细化和完 善;通过试运行，使得公司的研发管理工作能够比较规范和有序的开展，能 够有力地促进研发工作，并初步见到效果。 虽然预期描述法只描述了一个标准，但仍然比没有标准强， 也能在一定程度 上限制考核者的随意打分。 而更为重要的是， 通过对预期标准的制定， 使被考核 者明确了上级的预期和要求， 这在下属面对新工作或新任务时，无疑是十分重要 的。 方法三：关键事件法 关键事件法是针对工作中的关键事件，制定相应的扣分和加分标准， 来对被 考核者的业绩进行评价的方法。 关键事件法适用于那些关键事件能够充分反映被考核者工作表
11、现或业绩的 情况。 例如： 定性指标 考核维度分项权重考核标准 研发管理体系建立情况评价计划完成情况20% 根据工作计划中规定的各关键节点检查工作的完成情况。每个关键节点的成 果每延迟一天扣 5 分。 满分 100 分，扣完为止。 研发管理制度的评价40% 实施运行效果评价40% 再如： 定性指标考核标准 安全管理工作评价每出现一次重大安全事故，扣20 分;出现一次一般安全 事故，扣 5 分。满分 100 分，扣完为止。 以上介绍的是如何对定性指标进行考核的思路和一些具体操作方法，供各位 管理者参考。相信各位管理者在自己的管理实践还会逐步摸索出一些适合自己企 业情况的对定性指标进行有效考核的办法。 最后还要强调的是， 管理者必须要明确制定定性指标考核标准的意义。制定 定性指标的考核标准， 一方面，通过制定明确和具体的考核标准，使得定性指标 的考核尽量客观公正、易于操作，并减少因为考核带来的争议。另一方面，也使 被考核者了解上级对其工作的要求或期望，从而明确工作努力的方向。很显然， 后者对于管理工作的意义更为重大。因为考核不是目的， 而是手段， 考核的根本 目的是提高员工的绩效水平，而被考核者充分了解上级对其工作的要求或期望， 无疑对于其高质量完成工作会起到相当重要的作用。
