培训体系 怎样做好经理人培训教材

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1、培训体系 怎样做好经理人培训教材培训体系 怎样做好经理人培训教材 做好经理人必读指引做好经理人必读指引 第一篇 怎样当好经理人 第一篇 怎样当好经理人 经理人做得好，并不完全在于业务知识，更多的是靠你的管理知识。 管理知识当中，首先管理的是“个人”，就是你首先要把自己管好。如何管 好自己，这是经理人成败的关键。 企业最大的弱点在执行力 企业最大的弱点在执行力 那么， 企业的最大弱点是什么呢？在于不严格管理。 很多企业成功都是由于 ： 第一，领导的决策能力强；第二，严格管理。因此我们很多问题并不在于领 导的主意不对，而在于不严格管理，大事化小、小事化了。执行力最差，核 心就是严格管理不够，没有认

2、真去做，于是好主意也没有做成好事。 所以管理问题是做人问题，管理问题也是学习问题。认识到学习和做人，这 就把领导的本质和精髓拿住了。 那么当好领导的方法是什么？ 领导首先要考虑大事 领导首先要考虑大事 首先你要作战略思考，就是考虑大事。从整体说，可以概括成三“事”：想 大事，办实事，不出事。只要这三句话记住就可以了。 第二是制定计划、规划 第二是制定计划、规划 计划、规划什么时候都要有。但有人说：一天一变化，一个时间一个变化， 既然计划赶不上变化，还不如没有计划。现在这样的话很多，但这正是基于 对计划的误解。实际上计划是什么？就是把不测的事件都想到了，把所要出 现的危险尽可能都想到了， 并且都

3、有对策， 这才叫计划， 然后完成既定目标。 因此，计划是一种防止不测的安排，是保证目标实现的安排。 人最高贵的品质是预见性，能想到未来。一个好的老总肯定需要预见到别人 想不到的事， 所以规划、 计划也是企业战略工作当中不可缺少的。 没有计划， 就没有思想准备；没有思想准备，就必然失败。有计划就有目标，有目标就 有目标管理，第一天干什么，第二干什么，你就能做到与时俱进。过去咱们 常说失败是成功之母，今天则更强调成功是失败之母。我们很多企业是成功 以后又失败了，对未来的变化缺少预见，缺少准备是一个主要原因。 最重要的是服从目标 最重要的是服从目标 当领导最主要的是决策，而决策一定要服从目标的需要。

4、任何一个组织一定 要服从目标，目标改变了，组织就要改变。组织永远是手段，目标才是最重 要的，目标就是一切。只有我们目标明确了，我们才能够有自己的灵感和思 路。 第二篇 现代企业组织设计 第二篇 现代企业组织设计 什么是现代组织设计？组织是简称，国际上通常叫组织结构，国内叫管理体 制、管理机构等。传统的组织设计，即科学管理时代的组织设计。近二、三 十年出现了很多新理念、新制度、新方法，形成了现代组织设计。 现代组织设计有什么新内容？ 传统的组织设计内容单一，而现代组织设计的一个重要特点是内容全面，程 序完整。从工作步骤上讲，现代组织设计的基本内容可以概括为两组六项： 第一组是组织结构本身的设计。

5、它包括三项内容：第一、职能设计，就是正 确规定企业应具备的经营职能，以及保证经营顺利进行的管理职能。第二、 框架设计，这是组织设计的主要内容，但不是全部。框架的一般模式是金字 塔形，分为纵向结构和横向结构。纵向结构按性质分为三个层次：高层是决 策层、中层是管理层、基层是作业层。层次确定以后，一个层次里面分多少 个部门，就是横向结构设计，即部门设计。第三、协调方式的设计，简称协 调设计。框架设计的实质是研究分工，即整个管理系统如何分工：纵向分层 次，横向分部门；而有分工必然有协作，这就是协调方式的设计。 组织设计的第二组内容，即运行制度的设计，通过有关的制度和条件来保证 设计出来的组织结构能够正

6、常运行。这里也包括三个主要的内容：一是管理 规范设计，又称规章制度设计；二是人员设计，确定组织结构正常运行所必 需的人员质量和数量；三是激励制度设计，包括正激励和负激励，通俗叫奖 惩制度设计。 现代组织设计有什么新意义？ 传统组织设计只包括框架设计，与之相比，现代组织设计的主要特点是全过 程设计，内容从一项增加六项。这个发展有三点重要意义： 第一，在框架结构设计前面，增加了一个职能设计。 职能设计是一项新的工作，它为后面的框架设计提供了科学依据。传统的组 织设计是就事论事， 结构设计凭经验， 就机构看机构， 科学的方法应该是 “因 事定机构”，即根据工作性质和工作量来定机构的级别和大小。 第二

7、，在框架设计后面，分离出第三个内容：协调设计，这就强化了组织的 协调配合。 传统的组织设计中也有协调工作，但它是作为框架设计的一部分来研究的。 当时的理论依据是：分工与协作是一个工作的两方面，不能分开。但几十年 的实践告诉我们，两个方面合在一起，后果往往是重了分工，轻了协调。现 在把协调问题分离出来单独研究，这就有利于加强协调，发挥管理的整体效 益。 第三，把结构设计和结构运行制度设计这两组内容结合起来，形成一个完整 的过程。 结构运行制度里面的规章制度，人员设计、激励设计这三个内容，传统的科 学管理都有，现代组织设计新颖之处在于把两组内容结合起来，把制度、人 员、激励这三项人事工作作作为组织

8、结构实现的一种保证条件。光有组织结 构设计，是静态的组织设计，我们不仅要把组织结构本身设计好，同时也要 把必备的条件设计好，这样合理的组织结构才能得到实现。把组织结构本身 和结构的运行结合起来，一起设计，是动态的设计。显然，动态设计才是科 学的， 但是实际执行不了， 原因就是保证条件， 或者是现有人员素质达不到， 没有考虑这些条件，先进的组织结构就成为空谈。 什么是流程再造？ 业务流程再造是上个世纪90年代西方流行起来的一种新型的组织变革方式。 美国流程再造大师迈克尔哈默对流程再造下的定义是：从本质上反思，彻 底地重新设计管理业务流程，以达到大幅度提高绩效的目的。流程再造不是 原有流程的修修改

9、改，而是从零开始，彻底按照新的思路重新设计，其前提 就是观念要改变。真正做到这个要求，可以大幅度地提高效率和效益。 组织变革是全面的变革， 包括 ： 职能变革、 体制变革、 机构变革、 业务流程 （即 管理规范）变革等。流程再造作为组织变革的一种方式，其特点是以流程改 革为中心和出发点，对原有流程做分析，发现问题，把它改掉，重新设计， 搞出优化后的新流程。为了实现新的流程，必然涉及并推动相应的职能、体 制和机构的变革，从而实现组织的全面变革。 流程再造如何才能成功？ 流程再造如何才能成功？ 企业搞流程再造是有必要的，但会不会成功，会不会走过场？外国企业搞流 程再造，失败率也相当高，国外文献报导

10、，有的失败率高达 50%甚至 70%， 新的一套流程图都经过鉴定委员会通过了。在抽屉里放着，纸上谈兵，那等 于没有搞。为什么没有搞？实现新流程的条件不具备。过去 8 个人的活现在 4 个人干，如果人员素质没有跟上，机制没有跟上，是没有用的。必须把新 的竞争机制引入管理， 真正彻底完成三项制度改革， 废除终身制， 能者上岗， 不行者下岗。你嫌累不干或干不了就靠边，让愿意干的、能够干的人来干， 大家竞争上岗，谁干的好就上去。我们的用工制度、分配制度改革要跟上， 竞争机制要真正贯彻好，新的流程才能实现，否则，肯定是纸上谈兵。流程 再造要想取得成功，关键就是要系统配套。 流程再造是全面性改革 流程再造

11、是全面性改革 始终抓住流程的分析，设计新流程，然后采取措施，贯彻新流程，始终把流 程再造作为中心。 第一要抓职能的改革；第二纵向体制要改革，包括集权分权；第三横向改革； 第四流程本身，就是规章制度改革；这四项就是组织结构本身要配套改革。 再有组织结构顺利运行的条件必须具备， 所以第五， 管理人员的观念要转变， 没有新观念不会有新思路；第六抓素质，人员的素质要提高，没有素质的提 高，新的流程做不好；第七机制要跟上，实质是引进竞争机制，使推行的新 的流程有动力和压力；最后还有一个大的问题信息化改革，用计算机代 替手工管理，这才能是高效的管理。 正如流程再造大师哈默讲的：流程再造是整个企业的再造，是

12、企业的根本改 造。流程再造做为一种新型的企业改革，不是小打小闹，而是从流程入手， 实行企业全方位的改革。只有明确这个观点，流程再造才会成功，否则就流 程改流程，难免失败的命运。 第三篇 薪酬福利体系的架构与设计 第三篇 薪酬福利体系的架构与设计 薪酬福利体系很复杂，主要包括五个方面 ： 工资体系、奖励体系、福利体系、 股权期权、激励体系。让大家认识薪酬福利体系的基本框架，就是要了解如 何运用公司现行的薪酬福利政策。 一、薪酬福利体系的理论依据 一、薪酬福利体系的理论依据 什么是“3P”理论？ 在薪酬福利体系当中，有一个非常著名的理论依据，叫“3P”理论，就是指 不同的企业有三种不同的支付薪酬的

13、方法： 第一个“P”叫以岗定薪，为岗位付酬为岗位付酬。大多数公司都是采用这个方法，不 管你是博士还是本科毕业，你这个岗位值多少钱，我就付给你多少钱。一个 硕士生来公司开车，也只是拿司机的薪水。 第二个“P”以业绩定薪，为业绩付酬为业绩付酬。我不管岗位，也不管这个人怎么样， 做出多少业绩， 公司就付给你多少钱。 这个方法经常运用于很多的销售公司， 按销售额提成。 第三个“P”是以能力来定薪，为能力付酬为能力付酬。所谓能力的评估就是看你的学 历和你以前的经验。这个方法在国内某些企业也在用。 “3P”理论的基础是什么？ “3P”理论的基础是什么？ 3P 理论是最基本的薪酬理论， 其背景在于， 制定薪

14、酬制度政策和它的价值分 配理念，一定是基于公司高层管理者的价值理念：高层管理者认为应该怎样 付给员工工资， 公司就怎么付。 有些公司老总认为市场总监是最重要的岗位， 他付给市场总监的工资就有可能高于其他部门总监。国外很多公司，把 CHO首席人事官，人力资源总监这样的岗位放在最重要的地位，工资比 任何总监的工资都高。企业价值理念的不同，说到底是企业家的价值理念不 同，会导致企业在定薪酬的时候差异很大。 谁创造了价值？ 谁创造了价值？ 一个企业的价值创造的源泉决定它的价值分配理念。结论就是在一家企业当 中，谁创造了价值，谁就会成为企业中一个非常重要的角色。现实就是承认 创造的因素。但实际上不同企业

15、对创造的定义有差异，这就导致了各个企业 的价值观不同。 价值评价理念的课题是：价值贡献度到底有多大？现代的公司里面有 CEO 首 席执行官、CFO 首席财务官、CTO 首席技术官、COO 首席运营官，这四位如何 排序？CEO 老大没问题，谁老二？CFO、CTO 和 COO 是平级的，由于我们大部 分的情况是以岗来定薪，按照价值评价理念，平级的工资应该一样，但实际 情况往往并非如此。每个人都是有差异的。每个岗位、每个企业也都是有差 异的。技术创新型的研发企业更重视 CTO，有些企业更重视 CFO,认为内部运 行管理是最重要的。每个人，特别是企业家，对于每个岗位的价值贡献度的 理解是不一样的。如何

16、把每个岗位的价值贡献度加以量化？是应该以市场为 依据， 以公司对于技术研发的投入为依据， 还是以公司的人才流失率为依据？ 这是我们要探讨的主要问题之一。 价值评价的原则是什么？ 价值评价的原则是什么？ 价值评价的基本原则有三个方面：效率优先，兼顾公平，可持续发展。价值评价的基本原则有三个方面：效率优先，兼顾公平，可持续发展。这三 个方面又有赖于员工能力的提高和潜能的激发。价值评价的标准是一个动态 评价标准，站在人力资源开发的角度来看有两个方面：个人现有的能力可以 创造的价值，加上个人潜在的能力可以创造的价值，对这两者做一个评价， 看看这个员工能为公司创造多少价值。现有的能力是指在现在岗位上完成职 责的能力，包括工作效率和工作质量；潜在能力是指在高效率完成本职工作 的前提下，还有能力承担更高职位的工作职责或完成超出现行本职工作范围 的其他能力。所以价值评价，实际上是对人力资源的使用价值价值评价，实际上是对人力资源的使用价值（人才的能力 与业绩）的评价。 的评价。 价值分配的内容