培训体系经理人培训教材

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1、培训体系经理人培训教材培训体系经理人培训教材 议、预测、预算与成本控制、通过客户服务建立忠诚客户关系等课程。 余先生的授课案例丰富，并提供多种实用的解决问题之工具及技巧；并以其独到之 哲学观念使学员学会以不变应万变之正确理念，深受学员欢迎。 课 程 表 日期 时间 第一天 日期 时间 第二天 0900 1030 传统经理人的迷思 0900 1030 管理逆商（一） 1030 1045 休 息 1030 1045 休 息 1045 1230 领导智商 1045 1230 管理逆商（二） 1230 1330 午 餐 1230 1330 午 餐 1330 1500 领导情商（一） 1330 1500

2、 健康的经理人 1500 1515 休 息 1500 1515 休 息 1515 1700 领导情商（二） 1515 1700 成功经理人：跨跃鸿沟 第一章 第一章 传统经理人的迷思传统经理人的迷思 美国的企管顾问师威廉葛诗礼，于十几年前，在亚洲基金会与全国职业训练金监 理会的赞助之下，完成了一本名叫为中国经理把脉的研究报告。 在该篇报告中，葛诗礼毫不客气地指出台湾经理人常犯的三十六项错误，这些错误 是： 一、授权不够二、权责不明 三、多头马车 四、踢皮球推卸责任 五、死爱面子 六、不能容忍部属的错误 七、把建议当作是批判 八、自认样样都比部属行 九、喜欢制造派系的斗争 十、喜欢用听话而无主见

3、的人 十一、 用人重视忠心忽视能力 十二、 霸占部属的创见 十三、 墨守成规、拒绝改变 十四、 把部属看成是低一等的人 十五、 没给部属宣泄情绪的机会 十六、 对部属的好坏绝口不提 十七、 缺乏合理的绩效评估制度 十八、 想法与观念既陈旧又保守 十九、 对事务的看法失之主观 二十、以假平等对待卓越的部属 二十一、 只会采用专制方式的领导 二十二、 把人当做机器 二十三、 误认金钱与地位是万能 二十四、 把失败归之于制度的限制 二十五、 要求员工受训，自己却不进修 二十六、 抗拒改革，老是用鞭子与刀剑 二十七、 把控制视作一种惩罚 二十八、 工作没有计划 二十九、 不能有效利用时间 三十、无法掌

4、握重点与例外原则 三十一、 治标而不治本 三十二、 把意见与事实混为一谈 三十三、 只爱听部属报喜讯 三十四、 中文在沟通上带来的错误 三十五、 把年龄当做能力的指标 三十六、 误认一流的工程师就是一流的 厂长 葛诗礼所列举的上述三十六个错误，虽然已经过了十几年，仍然还有很高的 参考价值。 此外，有识之士也曾指出工商业的十大病态，它们是： 一、缺乏专业人才 二、欠缺新式的生产方法和技术 三、不知合理使用电脑 四、缺乏完整的资讯资料 五、卫星工厂水准参差不齐 六、非经济生产型态的小厂太多 七、会计制度不健全 八、自有资金偏低 九、行销通路掌握在外商手中 十、法律常识不足 这十大病态，也是一针见血

5、，切中企业界的弊端。 最近，美国的名管理顾问史蒂芬布朗，以他十五年的工作经验，完成了一 本剖析美国经理人的大作经理人常犯的 13 个错误 ， 虽然书中讨论的都是 美国企业的情况，可是对国内的经理人亦可收“他山之石，可以攻玉”之效。 我们深信，不犯任何错误的人，也必定是一无所成的人。不论是葛诗礼所列 举的三十六项错误，或是赵耀东所指出的十大病态，还是史蒂芬所谈的十三个常 犯错误，都是我们可贵的检讨与反省的指标。 对于中外专家的诤谏之言，我们应当好好的珍惜它，因为这些“诤言”就像 一面无情的镜子，会使我们勇敢地面对自己，并从错误之中学到宝贵的教训与经 验，使自己逐步成为一位成功而又有效的经理人。

6、拒绝承担个人责任拒绝承担个人责任 如果你望公司一眼， 不喜欢那些工作人员， 别责怪他们， 过错在你自己身上 ； 如果你不喜欢你的业绩，观察一下你自己，别光是观察市场。 首先我们应该观察一下业务的成功情况。 它由哪些基本元素构成？它的真正 关键为何？ 以下五个元素对任何机构的成功都极具重要性： 1一种特质或独特的产品 2适当的时间 3足够的资本 4人力资源 5有效的管理 不过要是你缺少第五种元素，你也不会有前四种。为什么？观察一下最后一 种元素对前四种造成的影响：缺乏有效的管理，产品的特性以及引入市场的时机 都不可能做出正确的决定；缺乏适当管理，就难以获得足够的资本，更谈不上维 持；最重要的是，

7、有良好的管理才能吸引住最优秀工作人员，并且指导他们，让 他们各展其才 有良好的管理才能吸引住最优秀工作人员，并且指导他们，让 他们各展其才。每位高瞻远瞩的经理都会承认，公司内最大的未开发资源就是工 作人员的潜力。身为经理，我们有责任发展这广泛的智慧力量。 一家美国大公司的一位高级主管说：“把我的资产全部拿走，可是把组织留 给我，五年之内我就能使一切恢复旧观。 ”企业的成功绝非出于幸运的偶然；它 建立在实实在在的努力，即时反应的管理，而且以同样的方式使它维持下去。你 不妨说，管理就是成功之钥。 在企业中，任何事都起于管理，止于管理。为了有效地工作，管理必须责任 分明。哈瑞杜鲁门当美国总统的时候，

8、他在椭圆办公室挂了一个牌子：“责任 止于此处” 。每位经理应该接受这句座右铭。 如果你望公司一眼， 不喜欢那些工作人员， 别责怪他们， 过错在你自己身上 ； 如果你不喜欢你的业绩，观察一下你自己，别光是观察市场；如果你不喜欢你的 利润率，别怪通货膨胀，好好看一下你是怎么经营的。责任一定要随着管理而停 止推诿。如果你不使它停止，迟早它会把你推掉。有效的管理者，会为事情的结 果负起个人的责任 有效的管理者，会为事情的结 果负起个人的责任。 当管理阶层发现本身出了问题，而且危机信号已开始闪动，我们常会跟经理 说：“哎，我的办公室不一样我的管区不一样。 ” 事实上，没有任何办公室或管区“不一样” 。当

9、一位经理说这种话，他可能 在开自己玩笑，但是唬不了其他人，他实际的意义是：“喂，别拿你评估别人的 标准来评估我。 别以你判断别人的基础来判断我。 要是你这么做， 我势必会失败。 不过只要你一直接受我的管区不一样这个说法，那就是管区的失败，我一点责任 都没有。 ” 未能启发工作人员未能启发工作人员 很多人对待员工就像对待牲口一样， 也因此， 员工的反应就变得和牲口一样。 想到一个老的限制一直存在着，他们就不打算逾越它。 管理有一项主要目的：使企业经历时间、人员的变动及离开仍能持续下去。 一个管理良善的企业，经过好几代的员工，以及任何一位经理人或暂时或永久的 离开，仍能继续成功地运作下去。这表示在

10、你外出吃午餐、听专题演讲、出差、 度假或短期间生病时，你监督下的作业应该成功地发生功能。在另一方面，你因 为调职、退休、健康欠佳，甚至死亡，这种永久性的离职也不应该使公司瘫痪。 如果它会，那表示你没有善尽当经理的责任。 每回我为一群经理人举行讲习，我就利用各节休息时间提出三次测验，考察 每位经理人的效力。 那些一定要趁午餐或两次喝咖啡的时间打电话回办公室的经 理人无法通过我的测验，因为任何优秀的经理人都能离开办公室一整天，不会引 发混乱 任何优秀的经理人都能离开办公室一整天，不会引 发混乱。 有很多经理用不着打电话回办公室，但还是这么做，这一直令我惊讶不已。 我们都知道，如果一个问题相当严重，

11、确实需要经理拨出时间，办公室那边自然 会有人与他联络。不过我们实在很难苟同经理人打电话的理由：他们需要感觉处 处少不了他们。 我们很少有人真正了解那种欲望会强烈到什么程度。 大部分人会进入管理阶 层，是因为我们有能力解决问题。我们解决得愈多，依赖我们的人也愈多，而我 们从解决问题所得到的满足感就愈强。问题愈小和愈单纯，我们解决得愈快，使 我们同时由成就与依赖之中得到满足感。 你是否听说过，孩子已经嫁人或上大学，当母亲的仍难以割舍他们？这种情 况极类似于经理人缺乏个人安全感，因而建立别人对他的依赖。 毫无疑问，有些问题经理人应该亲自解决。它们属于特殊的一类，那种困难 没人能预先料到。不过否定属下

12、能凭经验解决他本身的例行问题，就等于否定他 成长的机会， 结果是你使他失望。 当你离开一两天， 在十点半时打电话回办公室， 要是你说 ： “没有我在那边监督你们， 我相信你们撑两个钟头不出问题都没办法。 ” 员工很快就会把他们自己看得很低，同时也会瞧不起你。 只重结果，忽视思想只重结果，忽视思想 你无法光凭数字来管理员工，当经理人对人性的因素了解增加，而且有效地 对应员工的心情、恐惧以及盘旋在他们心中的阴影，他们的生产力才会增加。 工作人员的表现不一致是很明显的事，有的人生产力就是比别人高。不管是 什么企业活动场所：打字中心，资料处理部门，一个销售据点，或医院内的护理 部门，总会有些生产力比别

13、人强的人。 在我们较易追踪结果的区域，这种情况尤其明显，比方说销售，经理人每天 都能注意到这种差别。同一城市内的每一销售据点都有两批推销人员，他们向基 本上相同的顾客推销相同的产品或服务， 有一批推销员的成交额就是比另一批多。 我觉得在我们职业生涯的某个时间，几乎所有管理者都会对此现象感到烦恼，甚 至觉得有些神秘。 观察一下自己的员工并且问：“差别在哪里？”我们会发现：表现较优的人 容貌不见得比别人强，他们也不一定更聪明；在表面上他们工作也未必更卖力。 对这个问题已有几千本书问世，但我坚信，有人成功而其他人失败，其中并 无了不起的神秘可言。成功者与不成功者之间的差别，就在于成功者已发展出做 事

14、的习惯，而不成功的人则否 成功者与不成功者之间的差别，就在于成功者已发展出做 事的习惯，而不成功的人则否。毫无疑问的，很多因素影响成功，但大多数人领 袖群伦的基本理由是他们工作干得好。 一个人的成功与失败当然是以他的工作习惯为基础， 很多管理者多年以前就 分辨出这一点。不过工作习惯只是冰山的一角，根据了解，增加生产力的挑战才 是工作习惯的根本，由此才能解释人们为何以及如何去发展工作习惯。 加入错误的人群加入错误的人群 当一位经理人把高级管理层称之为“他们” ，他在心中与管理单位不会有亲 和感，也不会认为自己是管理阶层的一份子，因此他破坏了员工与公司其他部门 之间的团结。 当告诉你别加入错误的人

15、群时，并不是指企业的不光明手段，而是在谈如何 鼓励正当的态度，下面做详细解释。 当你在为各式各样公司服务时，必须学会去注意某些危险信号。有些字眼或 词句使我们知道一位经理人的处境有多危险。应特别注意代名词的使用，因为在 谈到你公司的任何部分时，只有一个代名词应该使用：我们 应特别注意代名词的使用，因为在 谈到你公司的任何部分时，只有一个代名词应该使用：我们。 一家大企业的管理阶层曾表示需要一项广泛的效率分析。公司总裁、几位重 要首长和我与各生产线经理会谈。大家都表示，就最近的改革而言，很多员工似 乎不晓得该把注意力放在何处，以及如何适当地分析他们的工作程序。经过一些 时间的努力，我们产生一种工

16、具，可用于追踪工作流程和最具生产力的活动。散 会前每个人都同意，这个新系统能发挥效果。 书面文件很快就复印出来，各部门的经理也分头召集他们的属下开会。我有 一个机会注意到有位经理把那项分析解释给他的工作人员听， 但他没察觉我也在 场。他走到大办公室的前面，扬起手中的文件说 ： “我才进城去参加过他们的 会议，如果我们一定要把我们的时间耗在开会上，我不知道他们指望我 们怎么把工作做好。不管怎么说，把这些填好，明天上午交到我桌上。 ” 此时我知道这家公司染上了“代名词病” ，而且那位经理是致命病菌的主要 带原者。 如果你听到自己或某些经理使用“他们”这个代名词，警告信号应该开始闪 动。非常仔细的聆听才会得知这个人指的是谁。 “他们”是谁？在一个机构不应 该有“他们”存在要是有的话，那必须是受你管理的人。 当一位经理人把高级管理阶层称之为“他们” ，他在心中不会与管理单位有 亲和感，也不认为自己是管理阶层的一份子；因此他破