培训体系职业经理人培训课程

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1、(培训体系)职业经理人培 训课程 (培训体系)职业经理人培 训课程 职业经理既是企业高层的下属，又是下属的上级，同时与平行部门又是同级关系，另外 还是外部的供应商和客户。 因而，职业经理实际上需要经常转换角色，这就很容易出现偏差。所以，角色认知能力 在其管理作用的实现方面起到基础作用。 2.时间管理能力2.时间管理能力 优秀的经理人和糟糕的经理人的效率可能会相差十倍以上。导致这种差距的重要原因可 能是对时间管理的不同。职业经理处在企业的枢纽地位，对时间的管理不仅影响其本身的效 率，也会影响他的上级、同级和下属。因而，高效的时间管理是职业经理人必备的能力。 3.沟通能力3.沟通能力 关于沟通存在

2、两个“70%”的说法：第一个说法是经理人把 70%时间用于沟通方面，第二 个说法是企业 70%的问题是由于沟通障碍引起的。这两个说法都说明了一个问题：职业经理 必须花大量的时间和精力用于解决沟通的问题。 4.目标管理能力4.目标管理能力 假设一个企业的每一个成员都有自己的想法， 而没有共同的目标， 那么企业就很难发展。 目标管理就是要实现大家一条心，共同为企业的目标努力。 5.激励能力5.激励能力 企业里的激励手段一般由高层提供，如提高薪酬、晋升、股票期权、显示地位等方式， 而在职业经理队伍中占大部分的中层经理却没有这么多权力或者资源为其下属提供这些激 励，所以，对于职业经理的激励能力就有着更

3、高的要求。 6.绩效评估能力6.绩效评估能力 企业每年都对员工的工作进行绩效考核，目的是评估员工的工作状态和工作成果，并根 据考核的结果进行人事决策，这个考核关系到员工的薪酬调整、职位升迁、任免等各个方面。 过去，职业经理在这个过程没有多大作用，但是现代的管理要求职业经理必须和下属保持绩 效伙伴的关系，也就是要为下属的工作绩效的提升负责。 7.领导能力7.领导能力 关于领导能力存在这样的误区：有一些职业经理，尤其是资深的职业经理，习惯于通过 直接下命令的方式来实现其领导作用。实际上，领导能力是一种影响力，它的最高境界是使 下属自觉自愿的为公司的目标去努力工作。 8.教练技能8.教练技能 在企业

4、里，员工 70%的能力来源于他的上司，是他的上司在工作当中辅导或教练来的。 另外的 30%可能才来自于企业的培训和教育活动。这就意味着，如果职业经理不懂得如何去 教练、培养、辅导自己的下属，就意味着下属很可能不具备那 70%的能力。 实际工作中，很多职业经理都有这样的体会 ： 感到下属能力不够，不敢把工作交给他们。 但想一想， 职业经理教给下属多少能力， 下属的能力是否是在我们的辅导下成长和具备的呢？ 对于现代的职业经理来讲，教练能力是一个十分重要的能力。 9.授权9.授权 有一些职业经理可能会以为高层对他的授权范围很小，因而他无法或没有必要对下属授 权。实际上，有调查表明，普通员工对于职业经

5、理在授权方面的要求比起中层对于高层在授 权方面的要求更加强烈。由于管理一般要通过他人来达成工作目标，因而只有对下属进行有 效授权，才能调动他们为实现共同目标而努力的积极性。所以，授权对于职业经理也是非常 重要的。 10.团队发展10.团队发展 现在，无论是跨国企业、民营企业，还是国有企业，它们都很注重团队精神和团队建设。 实际上，一个企业发展的关键，30%是可以通过文字形式描述的管理制度，而 70%则是靠团队 协作完成的。一个团队里，每个成员各有自己的角色，各有自己的长处和短处，成员间的互 补能够实现团队的协作的功能。中层管理人员必须善于发掘下属的优点，以及在成员间发生 冲突时，提出解决的办法

6、。 课程介绍 本课程的结构如下图所示： 图 1-1 课程结构图 1-1 课程结构 三大模块：自我管理、绩效管理和团队发展。 十大技能 ： 角色认知、时间管理、有效沟通、目标管理、激励、绩效评估、领导、教练、 授权、团队发展。 提示提示 为了把国际通行的管理方法和理念与中国管理背景相融合，本 课程虚拟了一个企业，命名为“的地得集团” ，里面的人物分别为： 销售部经理肖经理 市场部经理史经理 人力资源部经理任经理 研发部经理颜经理 【本讲总结】 本讲是整个课程的绪论。讲述了职业经理的核心价值，并提出两种对职业经理截然不同 的评价。职业经理必须具备很强的执行能力，这种执行能力主要由十大技能构成。了解

7、和学 习这十大技能的内容，是本课程的主要任务。 【心得体会】 _ _ _ 第 2 讲作为下属的职业经理 【本讲重点】 职业经理是经营者的替身 作为经营者替身的四项准则 常见的误区 职业经理是经营者的替身 作为下属的职业经理就是经营者的替身。 职业经理因高层经营者或管理者分身乏术而出现。只有 3-5 个人的小公司并不需要职业 经理。随着公司的扩大，经营者分身乏术，不可能完成所有的管理事务，于是就需要职业经 理为自己分担某一方面的工作，如设置财务经理负责财务管理、设置销售经理负责销售、设 置生产经理负责产品生产等。 由于设置了具有不同职责的职业经理，于是就实现了不同的分工。从业务和专业的角度 看，

8、一个人不可能掌握所有的分工技能。职业经理在自己职责上，实现管理的专业性。 这种管理分工基础上的协作，大大提高了整个组织的效能和生产力。 作为经营者替身的“四项准则” 作为公司经营层，即高层经理的“替身” ，职业经理必须遵守“四项准则”： 图 2-1 作为经营者替身的四项准则图 2-1 作为经营者替身的四项准则 代表公司代表公司 1.代表公司进行管理1.代表公司进行管理 你是公司任命的职业经理，你代表公司，或者说，代表你的上司对你所负责的部门实施 管理。你的言行是一种职务行为，或者说，是一种公司行为。 一个职业经理在本部门内部进行工作安排，并非依据他个人的意志，而是根据职务的需 要，因而他的一言

9、一行实际上都是代表了公司，或者说是代表了经营者的意志。 2.公司承担相关责任2.公司承担相关责任 对于权限范围内的事，公司必须全力支持，并承担相关责任。不管职业经理的工作为公 司带来的是良好的效益还是负面的效应，公司都要为他的行为后果承担全部责任。关于这个 问题存在两种常见现象： 一种情况是：一个职业经理批评一个下属，假设他的处理方式难以使下属接受，但是只 要这个职业经理是按照公司的规章制度行事的， 那么， 即使这个经理采取的方式有不妥之处， 公司方面也是要维护这个经理的权威，因为他是代表公司与下属进行对话的。 另一种情况是职业经理代表公司和客户谈判，只要他在授权范围内行事，即使谈判出现 问题

10、，企业也要承担这个后果。 体现经营者的意志体现经营者的意志 职业经理与高层决策层实际上形成了委托代理的关系，你的权力是高层赋予的，你的行 为要体现高层的意志，你的所有工作都是要实现高层的目标。 假如一个职业经理有这样的想法：老总最近又胡思乱想了，又要搞什么新花样，老总的 决定不现实等等，可以说，这个经理是不称职的。作为职业经理，你必须意识到你是经营者 的替身，不管上司的想法是对是错，首先你要做的是执行。当然，职业经理有义务指出上司 的错误决定，但前提是要有充分的证据，而在上司改变他的决定之前，你的首要任务是执行。 从经营者的角度考虑问题从经营者的角度考虑问题 1.具有全局观1.具有全局观 从本

11、部门的角度去考虑问题，对于职业经理人来说是不够的。因为是经营者的替身，你 必须具有全局观，你的想法要和公司的整体战略以及和其它部门的工作相衔接。如果你只是 考虑你本部门的工作，当你的部门与其它部门发生冲突时，你可能就会维护本部门的利益， 而没有从公司的全局来分析问题。这种现象称为“角色错位” 。 从经营者的角度考虑问题，主要体现为两个方面：一方面是如何使企业的资产增值，另 一方面是如何提升营业利润。 2.做正确的事情2.做正确的事情 传统的管理要求职业经理正确地做事情，现代管理则要求职业经理做正确的事情。 正确地做事，就是按照规章制度的要求和标准做事，或者按照上司的要求做事。而做正 确的事，则

12、是做有助于公司目标或部门目标达成的事。正确地做事可能会离成功越来越远， 因为很可能越正确就错得越厉害。而做正确的事，就会离成功越来越近。 实现个体价值实现个体价值 职业经理在为公司创造价值的同时，也要实现个体的价值。职业经理与高层是委托代理 的关系，有权利按照约定享受一定的权力，并获取相应的利益。 第 3 讲作为同事的职业经理 【本讲重点】 同事是我的内部客户 常见误区 如何让“内部客户”满意 同事是我的内部客户 客户满意客户满意 假设一个大客户来你公司签协议或谈判，你可能的做法是： 找一辆高档车，亲自去机场迎接。如果来的是总经理或其他高级别的人物，你会请公司 老总出面，然后给客人安排下榻的地

13、方，陪客人在公司参观。主动为客人介绍公司的宣传品、 产品样品、试验报告、权威机构认证、产品等等。然后，陪客人吃饭、观光 每一个细节都考虑得很周详，使客户满意。客户满意主要指下面三个方面： 内部客户满意内部客户满意 1.部门间的相处1.部门间的相处 企业里，部门之间交往，主要有两种方式： （1）各部门按照职责要求去完成工作，也就是各司其职。这是传统的做法。 （2）在履行自己职责的同时，获知其它部门的满意度。这是本课程提倡的内部客户的 观念。 2.内部供应链2.内部供应链 (1)内部供应链的内容 企业内部的组织结构实际上是一个内部供应链，包含三个方面： 信息流 例如，销售部门向财务部门报告销售情况

14、，以及提供收款、应收账款、应付账款等资料， 就是一个信息流。如果销售部门把财务部门作为内部客户，那么，它提供这个信息流时考虑 的就是使财务部门满意，也就是要及时、准确地提供各种数据。 服务流 服务供应链的特征有二：首先，这种供应链一般不是以物流形式，而是以服务形式向内 部客户提供。例如行政部向各部门提供办公用品是一种服务，而不是提供产品。其次，这些 服务供应常常会被公司规定或上司指示的形式所掩盖。 物流 例如，从生产部门到储运部门再到销售部门，供应是依据原材料和产品增值方向的物的 流动。这种供应链形式和外部供应链完全一致。 (2)内部供应链的特征 内部客户是按内部供应链次序形成的。像外部供应链

15、一样，上游是下游的供应商，下 游是上游的客户。在公司内部，谁是谁的客户的关系是固定的。 三种形式的供应链交织在一起，特别是服务供应链和信息供应链容易交织在一起，容 易引起人们对内部客户关系的误解。 【事例】 按服务供应链：财务部柴经理是供应商，销售部肖经理是客户。 按信息供应链：财务部柴经理是客户，销售部肖经理是供应商。 两种供应链交织，形成公司内部各部门、各职业经理在角色上既是客户，又是供应商。 服务有明确的对象，信息有明确的流向。只有确定前提，才能判断谁是客户，谁是供应商。 为销售部门提供报销、借支、承兑、核算等服务时，财务部是供应商，销售部是客户， 财务部应当从客户服务的角度为销售部服务

16、。当统计销售额、销量、区域销售状况、销售合 同执行信息、款项回收信息、经销商返点信息等情况时，财务部是客户，销售部是供应商。 3.内部客户满意3.内部客户满意 在内部供应链上，下游应是上游的内部客户，上游部门有义务使下游部门满意。 如果公司经理，都能够以下游为客户，将下游的满意度视为自己职责履行好坏的标准， 那么，这个企业一定是一个不可战胜的、高绩效的团队，是一个“梦之队” 、一个“胜利之 师” 。 下面是如何使内部客户满意的几个事例： 根据计划，研发中心经理想在下月度招聘几个工程师。还没有等你去找，人力资源部 经理已经打来电话：“老颜，你们部门原来计划在下个月招聘几名工程师，这个计划有没有 变化，需要我这里做些什么准备” 销售部经理接到行政部邢经