人才梯队管理 人才测评的理论与方法

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1、人才梯队管理 人才测评的理论与 方法 人才梯队管理 人才测评的理论与 方法 人才测评的理论与方法 第一讲：人才测评对现代企业管理的意义 讨论：企业管理为什么需要人才测评？ 阅读材料 1 1：人力资源对企业竞争的重要作用： 德鲁克：“企业只有一项真正的资源：人。 ” 华生（IBM 总裁）：“你可以搬走我的机器，烧毁我的厂房，但只要留下我的员工，我 就可以有再生的机会。 ” 因此，人力资源是企业生存的关键因素。 现代企业是一种竞争性生存， 生存取决于企业竞争力， 体现为与竞争对手相比较的竞争 优势。一般地，企业竞争优势构成包括：成本优势；产品、服务差别优势。 1人力资源是企业获取并保持成本优势的控

2、制因素。 （1）高素质员工减少教育培训成本。 （2）高素质员工有高生产率，降低生产成本支出。 （3）高素质员工更能动脑寻求节约方法，合理化建议，减少浪费，降能耗，材耗，降成 本。 （4）高素质员工能力强，自觉性高，无须监督，可大大降低管理成本。 2人力资源是企业获取并保持产品或服务差别优势的决定因素。 产品或服务的差别优势：质量更高的产品或服务；对手提供不出的创新产品、服务。 （1）对前者 ： 高素质员工（能力、工作态度、合作精神）对高质产品、服务起决定作用。 （2）对后者：高素质员工（创造力、创新精神）更能设计创新产品和服务。 3人力资源是制约企业管理效率的关键因素。 “管理出效率，人才是关

3、键。 ”这里的人才是管理人才。企业效率依赖于有效的管理。有 效管理依仗于高素质的企业经营管理人才。 （战略、人力资源、市场营销、财务、生产、产 品研发） 4人力资源是企业在知识经济时代立于不败之地的宝贵财富。 （1）知识经济时代信息、科技、创造力成为最重要战略资源，其载体人力资源必然成为 最重要的竞争资源。 德鲁克：“在知识经济时代企业成败关键依赖于知识白领。 ” 哈默和钱辟：“知识经济下企业需要：know why人而非know how人 彼德圣吉 ： “知识经济时代，企业需要具有整体思维、系统思维、应变思维能力的员工、 应拥有洞察力、创造力、判断力，具备整合式创新才能 ，能创造性地解决企业面

4、对的动 态性复杂问题 ” 。 （2）健康心理和健康人格也成为知识经济时代企业的竞争性资源。 a).企业竞争成败敬业精神乐业持久稳定的工作热情（情绪稳定） b)再造、变革实验精神持之以恒的探索和对待失败的坚韧意志力。 c)开放社会下企业成功员工对信息的开放、 接受程度员工兼收并蓄， 兼容并包， 乐意广纳收受各种观点的开放态度。 （“海纳百川，有容乃大” ） d)知识经济强调“抛弃分工” 、 “重新组装”作业流程，新的工作流程系统下更需要人际 协调和合作。 因此，工作热情、意志力、开放态度、协调沟通技能，团结合作精神等内在健康人格均 对企业竞争力具有重大意义。 结论：知识经济时代，企业的生存依赖智

5、慧型加心理健康型人才。 阅读材料 2：2：企业在招聘人才中遇到的问题、困惑与人才测评 我们经常会听到用人部门经理或人事经理问到如下问题： “应聘者是否适合我们？” “人才测评需要解决什么问题？” “他的简历上的工作经历看上去还可以，但总有点觉得不能得出明确结论，我怎样 能及时有效地知道应聘者是否适合我们部门。” “我怎样才能确认他说的职业经历和表现的真实性？” “我怎样才能知道他的技术水平是否很深，他的能力是否很强，他的人品性格是否如 他所说的那样？” “怎样把具有管理潜能的优秀技术人员鉴别选拔出来？” “如何确定某个职员适合做什么工作？” “如何确定某个职员需要接受哪种培训？” 上述问题，问

6、的正是人才测评需要解决的问题。前四种属于较单纯的测评技术问题，相 对容易回答。 而后两种问题， 属于人员安置和培训的问题， 或者说是职业生涯发展上的问题， 不仅仅是一个单纯的测评技术问题，相对来说牵扯的因素要多很多。 以上问题，只是诸多人事问题中的一角，人事决策中经常遇到许多问题，都需要人才测 评技术来帮助解决，比如： 人员能力参差不齐，业务部门抱怨，招聘标准不统一； 稳定性不佳，离职率高； 从技术到管理的角色转化不到位：发展太快； 人员和任务难以达到均衡，管理团队不和谐； 人际冲突：优点和缺点一样突出的人； 提职困惑：提拔哪一个对企业发展更好； 培训针对性问题：管理技能培训训隔靴搔痒 那么，

7、 上述问题揭示出人才测评需要解决的几个方面的问题， 也是人力资源测评所要遵 循的业务流程： 1选择对象 如：为了选拔具有管理潜能的优秀技术人员。 2选择测评指标 如，需要测评了解这些人员的心理类型。 3选择测评方法 面试？专业知识考试？心理测验？情境模拟？ 4解释测评结果 必须对某种测试结果作明确的、有意义的解释，这需要依靠统计、常识或经验。 5匹配数据库（匹配经验） 得到某种人才测评的绝对结果，是为了作出人事决策“此人是否适合做这个职位”。但 如果仅仅简单停留在测评结果的解释上， 而没有深厚的行业常模的积累， 则使得测评结果的 应用只能停留在经验的匹配上。 专业的咨询猎头公司或心理学等专业从

8、业人士累积了较详尽 的各类职业人才测评结果的常模数据库， 据此可以准确地判断一个人的测评结果符合什么行 业的要求。比如“凡是公共关系职位上做得比较成功的人士都具有外向型个性”。 6应用于工作决策 由此可见，一个人才测评的问题，必须涉及到上述所有环节的完成。而前面开头所列举的 6个问题问得更多的是人才测评的方法技术问题，例如智力测验、气质测定，品德测验等通 过问卷选择题等量表形式来进行测评的方法。 阅读材料 3：3：人才测评是企业人力资源采购的质检保障体系 企业的测评观念非常重要。 观念不同， 对于开展人才测评的多方面基础工作就会准备不 足，进而对人才测评的效果产生影响，从而对人才测评技术本身产

9、生怀疑等等。我们倾向持 “人才测评是企业人力资源采购的质检保障体系” 的观念。 任何一个企业组织， 一般来说， 对于购买设备成本的控制和购买设备的质量检验是相当 重视的， 不同级别的部门主管会有不同的审批金额权限， 对设备性能将给企业或组织的工作 效率带来的收益做出严格的评估。同时会设立专门的物料质检部门，有专门的质检员，有较 为先进的检验设备仪器等等，这都是为了对企业生产的初始环节-原材料这一关把好关。 因为如果不合格的原料进入下一道工序， 成为有质量问题的半成品时， 在检测审核的成 本以及其返工所造成的损失就会高出初始进料时的检测成本费用很多。 而当这一有质量问题的半成品再次被漏检过关，

10、形成有质量问题的产品， 那时再检测审 核出有质量问题产品的成本以及其返工所造成的损失就远远大于初始进料时的检测成本。 假设，这一有质量问题的产品又被蒙混过关，进入市场，被顾客发现返修，或被顾客在 消费者协会或报刊投诉， 那时的损失就远远不是数十倍数百倍于进料检测的成本费用了， 那 对企业有形的损失及对企业长远发展的影响是无法估量的。 同样，对于录用人员的测评也是这样，购买的机器设备随着使用年限的增加，会逐年折 旧降低价值。而聘用的人员基本上都是随着工作年限的增加，要逐渐提高其工资薪水的，还 要有各种福利保险等等，其给企业带来的费用会越来越大。 一个正式员工的成本是你在今后几年或几十年付给他的薪

11、酬福利。 所以进人时要由相当 高级别的主管把关审核， 并对其才能与企业组织的实际需求的匹配程度做出严格评估。 如果 在录用时没有科学的评估和测评程序及工具手段，那么进人的可靠性就会打折扣。 一旦不慎录用了一个不能胜任工作的人员员， 为提高其胜任工作的能力， 要对其进行不 断的培训，花在培训的成本一般是高于测评费用的。 若此人经过培训仍然不能胜任工作，工作考核总是较差，其本人对工作满意度下降，就 会产生流动，或被辞退或自己跳槽，这时对企业所造成的损失就非常大了。 若此人虽然能完成工作，但存在其他问题，与企业的文化格格不入，则会影响企业其他 人员的风气，使企业的产品或服务质量下降，给企业带来很大的

12、不利。 若此人是在与顾客打交道较多的岗位， 还直接影响企业的市场形象， 那时的损失就远远 不是录用人员时的测评费用所能累计的了。 因此， 人才测评可以看作是企业在购进特殊的生产资源人力资源时的质量检测过程， 而且是必不可少的直接关系到企业投入产出效益的一个生产环节， 这时强调的是人才测评的 筛选淘汰功能。 招人进入企业是这样， 企业选拔晋升干部时也是这样， 同样要有科学系统的测评或考核 程序和工具手段。 一个员工在他现有本职岗位上做得好， 不表明他在更高一级的管理岗位上就能胜任， 若 按他现在岗位上工作绩效好坏来决定他是否升迁，则会进入一个误区。 一般来说， 工作绩效较突出可以用加薪或奖金的方

13、式来肯定鼓励， 但他是否能够胜任更 高一级的管理工作，还要看他的工作意愿及其管理能力素质。 有一句名言说得好：“虽然你可以教会一只火鸡爬上树，但更简单的是找来一只松 鼠”。这时强调的是人才测评的择优功能。 由此可见， 人才测评既是企业生产要素的质量检验关， 确保企业的组织战略被合格的人 员执行贯彻，同样也是企业发展力量的传动带，源源不断为企业输送骨干的力量。 将人才测评看做是直接关系到企业投入产出效益的一个质量检验环节， 这一管理观念将 带来一系列的经营管理上的好处， 如下列问题自然就会成为各级生产经营部门经理必须思考 并着手解决的问题： 特定职位的人员质量要求规格是什么？达到哪些指标才算合格

14、？ 把人才招聘看做一种采购生产资料的观念， 就要求有选择业务承包方的观念。 大企业有 自己的人力采购规格（招聘规格）制定部门（通常是负责企业文化的部门或负责制定公司所 有职位分析的部门） 也有自己的测评工具和机构， 同时对高级人才的质量把关通常还交给协 议配套企业即猎头公司来做。 小企业采购人员与采购规格的制定者常常是同一个人兼任， 中 高级人才通常委托猎头公司把关检验。 如果将人才招聘这一项业务外包给猎头公司来做，那么需要提供什么样的人才“采 购”质量规格书？ 职位分析及职位说明书这一企业管理的基础工作， 自然成为顺理成章的首要生产经营环 节。 企业在产品或服务的质量体系说明中必然要有明确定

15、义的人员质量体系要求，如采 用什么样的业务模式？用什么精度的设备？采用什么规格的原材料？由什么样质量规格的 人员运转完成？对人才的要求必然会达到质量体系的高度。 不同的人才测评观念带来一系列不同的操作流程。 阅读材料 4：4：人才测评可以做到什么？ 实现人职匹配，以最小的投入确保组织内部人力资源的合理配置，提高生产力。“合 适的人在合适的位置上”。 使所录用的人都能胜任工作并对所从事的工作， 感到满意， 减少人员流动给企业带来 的损失。 减少人员初始培训与能力开发的开支，将由于人员问题而引起的损失降到最低点。 为后备干部队伍建设提供参考依据，使企业有足够的储备来保障组织的稳定性。 因此，掌握有

16、效的人员甄选测评技术，对企业组织战略的实现是非常重要的。 简单地说就是，人才测评技术可以并且已经在以下方面得到了广泛的应用： 人员招聘：应聘人员的基本素质评价；应聘人员的岗位胜任力评价；聘用的选择性排 序；被聘人员的发展使用建议。 考核评估：岗位人员岗位胜任力考察；基本素质与发展潜能评价。 培训：培训需求分析；培训计划建议。 员工职业发展规划：能力及心理认知状况；人才基本素质与发展潜能评价；培训诊断 与辅导；人才的使用发展建议。 晋升选拔：管理潜能评价；具有发展潜力的潜在人才的识别；人才晋升的选择性排序。 企业文化与团队建设：人才个人与团队的协调性；团队现状分析诊断；团队发展建议； 人-组织适合度分析。 企业人力资源规划：人力资源普查与整体状况评价；员工满意度调查。 阅读材料 5：5：企业人才测评的意义 人才测评对企业人力资源的开发和有效利用，有着重要的意