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1、第二章 企业的战略规划和营销管理过程,1, 精品资料网,学习目标,了解企业战略的含义与重要性 明确企业总体战略规划的程序与内容 把握战略规划各个步骤的工作重点、 工作方法 认识市场营销的管理过程,2, 精品资料网,本章引导案例,3, 精品资料网,20世纪70年代西方石油危机时期，美国的三大汽车公司陷于困境，出现亏损，尤其是克莱斯勒公司到1980年亏损额累计达到14.7亿美元，频临破产。究其原因，主要是战略决策的失误，这些美国公司长期以生产大型、豪华、舒适但耗油量大的轿车为目标，全然未考虑能源问题，结果当能源危机突然发生时措施不及，无力与日本汽车相抗争。日本生产的小型节油轿车深受欢迎，大批打入美
2、国市场。因此，有的美国公司几乎遭到灭顶之灾，如克莱斯勒公司。后来该公司聘用了著名企业家李.亚科卡，做出正确的决策，才转危为安，重新发展起来。,4, 精品资料网,在亚科卡的不懈努力下，美国国会终于同意向克莱斯勒汽车公司提供贷款保证。当时，国会的表决结果是，在众议院，赞成票271票，反对票136票；在参议院，赞成票53票，反对票是44票。由于美国政府提供了15亿美元的贷款保证，克莱斯勒得以说服贷款人允许公司延期贷款本息，并且从政府和银行那里取得了大笔贷款，公司终于得以正常营运。到1983年，公司盈利既达近2亿美元，公司借此偿还了全部债务，不仅避免了破产的命运，而且取得了比其它汽车公司好得多的业绩。
3、克莱斯勒汽车公司盈利的时候，其它汽车公司都处于亏损状态。 美国政府的支持，不仅使克莱斯勒汽车公司直接获得了政府的资金支持，而且使公司比较顺利地从银行取得大笔贷款，还使克莱斯勒公司的股票成为热门股。,公司起草了大量的报告，陈述政府应支持克莱斯勒的理由。亚科卡说，如果克莱斯勒公司倒闭了，美国失业率将在一夜之间增加0.5%，将使60万劳动者失业，而且会损害汽车行业的竞争。挽救克莱斯勒，不仅会使60万个劳动者保留工作岗位，而且有利于汽车行业的竞争。亚科卡天天往华盛顿跑，去游说国会议员。在美国国会作证，请求美国政府给予贷款保证。他对国会议员说：“你们这些人有一个选择。你们想要现在就支付27亿美元呢？还是
4、你们想给只保证相当于这一数额的一半贷款，而很有可能把这笔钱收回？”,5, 精品资料网,第一节 企业战略规划的重要性,一、企业战略的含义 企业为实现各种特定目标以求自身发展而设计的行动纲领或方案。,它涉及到企业发展中带有全局性、长远性和根本性的问题。,6, 精品资料网,二、企业战略的重要性,1、生产社会化程度的提高和专业分工的发展， 使企业战略规划日益重要。 2、竞争机制的加强需要企业进行战略规划。 3、消费结构的迅速变化，需求企业进行战略规划。 4、企业的战略有调动职工积极性,增加企业凝聚力的作用。,下面我们以中外企业的发展来体会企业战略的重要性,7, 精品资料网,中国企业的流星现象 开创中国
5、承包经营的承包大王马胜利的石家庄造纸集团；“满负荷工作法”缔造者张兴让统率的石家庄第一塑料厂都仅仅十年不到就从峰巅跌至谷地。 昔日响彻大江南北的武汉无线电厂的 长江音响不到十年被进口音响全面大败；90年代电子行业的两小龙，常州 星球和盐城燕舞如今是无声无息,8, 精品资料网,号称“中国医药航空母舰”的中原制药厂风光8年却负债30个亿；黑土地上名贵世界的吉林人参蜂皇浆仅仅六年便销售不畅。 集体企业中，郑州亚细亚集团90年代初称为全国商业第一号，仅仅几年也就威风；94年冉冉升起广州太阳神集团，今日已不知“太 阳从何升起”；号称湖北第一村的幸福集团 现在已是支离破碎。 民营企业中，许多昔日星光灿烂，
6、如沈阳 的飞龙集团、珠海的巨人集团、海南的椰 风集团、济南的三珠集团、陕西的505集团、吉林的威特集团等如今都凄然无光了。,9, 精品资料网,国际长寿命著名公司,公司 开创年 国别 产业 劳力士 1785 瑞士 手表 杜邦 1802 美国 化学 P&G 1837 美国 日化 雀巢 1865 瑞士 食品 麦当劳 1845 美国 快餐 奔驰 1870 德国 汽车 AT&T 1885 美国 通讯 强生 1886 美国 医药,10, 精品资料网,国际长寿命著名公司,公司 开创年 国别 产业 西尔斯 1886 美国 百货零售 可口可乐 1886 美国 饮料业 吉利 1901 美国 日用品剃须刀 福特 1
7、903 美国 汽车 通用汽车 1910 美国 汽车 IBM 1911 美国 计算机 丰田 1918 日本 汽车 松下 1918 日本 家电,11, 精品资料网,国内企业流星现象的原因：,1、缺少长远性、全局性的企业战略； 2、经营观念陈旧； 3、经营决策缺乏理性； 4、炒作市场而不是培育市场； 5、激励和约束忽视人性； 6、创新意识和能力不足； 7、经营者理论素质差； 8、过分集权与家族化管理； 9、异地分支机构管理失控。,12, 精品资料网,第二节 企业战略规划的内容和步骤,战略规划是企业是为了实现预定目标所作的全盘考虑和统筹安排。是在组织目标、技能、资源和它的各种变化市场机会之间建立与保持
8、一种可行的适应性管理过程。,一、战略规划的含义,13, 精品资料网,二、企业战略规划的步骤,14, 精品资料网,（一）确定企业任务,1、彼得德鲁克的5个经典问题 我们的企业是干什么的？ 顾客是谁？ 我们对顾客的价值是什么？ 我们的业务将是什么？ 我们的业务应该是什么？,15, 精品资料网,2、企业任务书的要求,具有激励性,以市场导向,明确公司的竞争范围,强调公司的传统和价值观,产品范围,顾客范围,地理范围,苹果计算机公司：让每一个人都能掌握计算机的威力 生产化肥企业：提高农业生产力以解决全球饥饿问题,16, 精品资料网,两种导向的企业的市场定义之比较,资生堂 我们生产化妆品 我们出售希望,佳能
9、 我们生产复印机 我们帮助改进办公效率,标准石油公司 我们出售汽油 我们提供能源 星球电视公司 我们安排卫星节目 我们经营娱乐 大金 我们生产空调器和暖炉 我们为家庭提供舒适温度 富士 我们生产胶卷 我们保留记忆 先锋 我们生产卡拉OK机 我们帮你唱歌,公司 产品导向 市场导向,17, 精品资料网,奥迪斯电梯公司 我们的业务使命是：以比世界上任 何一家同类公司都要高的可信度，为任何一家客户提供一种将人和物上下左右做短距离移动的搬运工具。,18, 精品资料网,美国石油公司：“美国石油公司是一个在全世界使炼油到化工一体化的公司。我们寻找和开发石油资源，并向我们的顾客提供优质的产品与服务。我们的业务
10、责任是获得优秀的财务收益，平衡我们的长期成长计划，使股东利益和履行对社会和环境的义务。”,19, 精品资料网,其他国际著名企业规定的任务 美国电报电话公司提供快速有效的 通讯能力 壳牌石油公司满足人类的能源需要 国际矿业及化学公司提高农业生产力，满足人类生存需要,20, 精品资料网,（二）确定企业目标,1、目标的含义 企业目标是企业任务的具体化。它是企业在分析内外诸方面因素基础上作出的较长时期的生产经营活动的预期结果。,2、企业目标的要求,整体性,层次性,稳定性,一致性,效益性,可行性,数量化,21, 精品资料网,某化学公司的目标体系,22, 精品资料网,MBO,Management by O
11、bjectives,Management Buy-Outs,23, 精品资料网,（三）安排业务组合,1、分析现有业务组合,BCG法（市场增长率/市场占有率矩阵） GE法（多因素投资组合矩阵）,业务组合：企业将资金投入本企业的内部以产品为单位的各部门的比例。,分析业务组合的基础：资源的有限性,2、制定企业增长战略,24, 精品资料网,第四，作出决策,（1）BCG法（市场增长率/市场占有率矩阵）的使用步骤：,第一，建立矩阵：横坐标为相对市场占有率,第二，计算每项业务相对市场占有率与确认每项业务市场增长率并放入矩阵,第三，分析四类业务特征：问题类明星类金牛类狗类,市场增长率： 反映业务的前景 全行业
12、的销售增加额/上一年的销售额,相对市场占有率：反映企业竞争力 本企业在该业务的销售额/该行业除本公司外最大的销售额,纵坐标为市场增长率,25, 精品资料网,（1）BCG法,10 x 4x 2x 1.5x 1x 0.5x 0.3x 0.2 0.1x 相对市场占有率,6,1,5,2,7,4,8,3,22% 20% 18% 16% 市 14% 场 12% 销 10% 售 8% 增 6% 长 4% 率 2% 0,?,Hold/ Harvest,Build,Build/ Harvest/Divest,Divest/ Harvest,业务转化的路线,现金流向路线,26, 精品资料网,问题类市场成长率高，相
13、对市场份额低。 需要进行研究。,瘦狗类市场成长率低，相对市场份额低。基本上应考虑收缩或淘汰。,金牛类市场成长率低，相对市场份额高。公司现金流的主要来源。,明星类市场成长率高，相对市场份额高。需要大量资金支持。,27, 精品资料网,维持适合强大的“金牛类”业务,放弃适合“问题类”和“瘦狗类”业务,收获适合处境不佳“金牛类”业务 亦适合“问题类”和“瘦狗类”业务,拓展适合“问题类” 和“明星类”业务,28, 精品资料网,案例 某企业经营的六种产品销售情况如下表（单位：百万元）,用BCG（波士顿矩阵法）分析该企业的六种产品,29, 精品资料网,计算行业的销售增长率G和企业的相对市场占有率M：,GA,
14、MA,GB( 27-25)25100%=8 MB1.21.2=1,GC( 40-35)35100%=14 MC2.52.0=1.25,GD( 30-30)30100%=0 MD0.81.0=0.8,GE(45-40)40100%=12.5 ME2.1 2.8=0.75,GF(64-60)60100%=6.7 MF3.5 3.0= 1.17,（2520）20100%,25%,0.41.0,0.4,30, 精品资料网,按“成长/份额”矩阵图对业务进行分类,Stars Question marks ? Cash cow Dogs,F,E,D,C,B,A,市场增长率（%）,20100,10 x 1.0
15、 x 0.1x 相对市场占有率,31,Build/ Harvest/Divest,Build,Hold/ Harvest,Divest/ Harvest, 精品资料网,BCG矩阵的优点,直观生动 含有较少的主观因素 可以当作战略研究阶段的分析工作,32, 精品资料网,美国通用电器公司的评估方法：波士顿咨询公司的方法忽略了市场规模、销售利润、产品信誉、生产能力等较为重要的因素，因此，有必要对多种因素进行思考。这种思想形成了通用电器矩阵法。,（2）GE法（多因素投资组合矩阵）,衡量业务的两个 综合指标 市场吸引力： 反映业务的前景 多个指标的综合值 竞争能力： 反映企业的竞争力 多个指标的综合值,市场大小市场增长 利润率竞争强度 技术社会政治法律,市场占有率产品质量 分销能力品牌信誉 促销力生产能力 生产效率单位成本 原料供应,33, 精品资料网,安全阀,离合器 活动隔板,油泵,水泵,联轴,航天设备,1.00 5.00 强 3.67 中 2.33 弱 1.00,高市场吸 中 引力 低,投资/扩
