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1、机密,此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,2000年八月三十日,强化组织架构和总部管理职能，完善业绩管理，战略管控、人力资源和激励机制，建立世界一流多元化集团,招商局,讨论稿,本报告的目的,目的是,与招商局高层领导交流、沟通组织架构和流程方面的诊断结果 探讨在集团总部建立战略管控模式所需的各项举措 提出对战略管控、集团架构、业绩管理和激励机制的初步改进方向 明确第二阶段具体工作和最终成果,目的不是,不是对集团总部组织架构和流程的最终建议 不是建立战略管控的详细模式 不是对业绩管理、激励机制和管理流程的具体设计,1,CM000818HK-pr
2、(GB),项目进程,第一阶段,组织架构/流程诊断,第一阶段,第三阶段,预期工作,访谈招商局高、中层管理人员 研究集团人事、薪酬、战略规划方面的文件 比照世界先进企业的组织架构模式并针对招商局具体情况提出改进方向,预期成果,明确定义集团总部角色和集团管控模式 制订初步的集团业务群结构,实际工作,访谈了约50人次的高、中层管理人员 研究分析了集团关于人事、薪酬、战略管控和其它方面的所有主要文件 比照了超过20个世界和中国企业的组织管理模式 特约麦肯锡组织架构管理专家对83位高层管理人员进行了业绩理念的调查分析 与麦肯锡组织架构和管理流程专家就招商局情况作了深入的研讨,实际成果,对建立集团总部战略管
3、控提出了针对性举措和建议 提出了初步的集团业务群结构 对于在关键岗位建立关键业绩指标提出了方向性的建议 对高级管理层的薪酬制度提出了设计原则和思路 对招商局的业绩理念作了量化分析 对下一阶段主要管理流程的设计制定了大体思路,已完成,提前完成,2,CM000818HK-pr(GB),主要结论,由于种种历史原因招商局与国际先进企业相比在业绩理念上存在较大差距。主要表现在集团缺乏明确使命，组织架构和职能重叠，管控不力；而且与国内其它企业相比，招商局尽管有较好的业绩考核制度，但业绩奖惩差距拉不开，集团总部也缺少有效的战略规划，人力资源管理、人员考核和激励等关键流程和机制来强化战略管控和人员激励。因此，
4、在重新确定集团核心业务和组合的同时，招商局应该迅速强化总部管控力度，理顺组织架构，建立以关键业绩指标为基础的考核和激励机制，并切实推行各项管理流程，使集团运作制度化 为此，我们建议招商局作出下列举措 建立以战略管控为最终模式的管控机制。在近期则应先从加强对下级公司财务和投资的监控并树立集团总体战略方向两方面着手过渡 相应明确并强化总部职能，并按新的核心业务形成战略业务群 从集团高层开始，建立每个关键岗位的关键业绩指标，高级管理层应人人签定业绩合同，并据此考核业绩 建立与业绩表现紧密挂钩的激励机制，特别要根据业绩拉开同级干部之间的收入差距，从而真正做到激励先进，惩罚落后 为了进一步改善业绩理念，
5、招商局要在下阶段为集团关键岗位建立世界水平的关键业绩指标，并设计与业绩表现挂钩的薪酬激励方案。另外，还要具体设计三项主要管理流程，即 战略规划流程 人力资源管理流程 经营业绩考核流程,3,CM000818HK-pr(GB),主要结论,由于种种历史原因招商局与国际先进企业相比在业绩理念上存在较大差距。主要表现在集团缺乏明确使命，组织架构和职能重叠，管控不力；而且与国内其它企业相比，招商局尽管有较好的业绩考核制度，但业绩奖惩差距拉不开，集团总部也缺少有效的战略规划，人力资源管理、人员考核和激励等关键流程和机制来强化战略管控和人员激励。因此，在重新确定集团核心业务和组合的同时，招商局应该迅速强化总部
6、管控力度，理顺组织架构，建立以关键业绩指标为基础的考核和激励机制，并切实推行各项管理流程，使集团运作制度化 为此，我们建议招商局作出下列举措 建立以战略管控为最终模式的管控机制。在近期则应先从加强对下级公司财务和投资的监控并树立集团总体战略方向两方面着手过渡 相应明确并强化总部职能，并按新的核心业务形成战略业务群 从集团高层开始，建立每个关键岗位的关键业绩指标，高级管理层应人人签定业绩合同，并据此考核业绩 建立与业绩表现紧密挂钩的激励机制，特别要根据业绩拉开同级干部之间的收入差距，从而真正做到激励先进，惩罚落后 为了进一步改善业绩理念，招商局要在下阶段为集团关键岗位建立世界水平的关键业绩指标，
7、并设计与业绩表现挂钩的薪酬激励方案。另外，还要具体设计三项主要管理流程，即 战略规划流程 人力资源管理流程 经营业绩考核流程,4,CM000818HK-pr(GB),招商局在5个要素上与世界和中国先进企业相比得分偏低,五个必要因素,资料来源：麦肯锡数据库、招商局业绩理念调查,明确的使命和抱负 明确而雄心勃勃的业绩目标 扁平的组织结构 透明的业绩回馈和沟通系统 明确的业绩奖惩管 理办法,管理人员同意左述的比例 百分比,中国优秀国有企业,招商局,业绩理念较强(前1/3)的世界级公司平均线,业绩理念较弱(后1/3)的世界级公司平均线,中国优秀民营企业,95,100,68,45,45,36,75,68
8、,23,28,29,19,28,25,27,5,CM000818HK-pr(GB),在5个基本要素上的差距主要表现在 ,招商现状,举证,缺乏清晰的抱负、规划和使命描述 历史的因素造成业务繁多而各自为营，缺乏重点,“招商局需要用一句话概括说出其主业是什么。” 某高层领导,使命/抱負,目标制订主要依据过去业绩，强调自下而上的制订，而缺少自上而下的指导 战略规划与经营目标制订脱钩 只有总体目标而缺乏根据价值树而制定的细化方向,“每年的目标主要靠下级上报，所以目标多半偏于保守” “预算目标只停留在对财务目标设定，而没有对业务的详细计划” 某职能部领导,目標,总部职能重叠，职责不清 实现了初步的业务归并
9、，但还有进一步整合潜力 产权结构复杂，难以管控,組織結構,缺乏落实到人的可以量化的关键业绩指标 业绩反馈过份依赖于手下员工/干部反映,“过去的业绩评估100%靠下级反映，现在好一点了，下级反映只占50%的比重” 某职能部领导,业绩反饋,奖惩差别不大，工资浮动比例低于国际水平 没有清晰的职业发展轨道,“奖金最多为三个月的工资，最少也有一个多月，好坏差别不明显” “干活靠觉悟” 某高层领导,业绩獎懲辦法,“招商局控股公司环节多，有的业务公司上面要经过三级控股才到达集团总部。” 某职能部领导,资料来源：招商局访谈,6,CM000818HK-pr(GB),招商局在二个杠杆上也缺乏特色,资料来源：招商局
10、业绩理念调查；麦肯锡数据库,招商局,管控杠杆,激励杠杆,0.5,1.1,1.0,卓越,良好,普通,0.3,0.3,0.5,卓越,良好,普通,优秀国有企业,0.7,2.2,1.8,1.0,0.9,2.3,民营企业,卓越,良好,普通,薪酬激励,机会,价值观和信念,人员考核/培养,财务控制/计划,营运控制/计划,0.6,1.4,0.8,0.4,0.6,1.3,7,CM000818HK-pr(GB),招商局在管控和激励二方面的问题具体表现在 ,管控杠杆,激励杠杆,人力资源计划/流程,财务控制与计划/流程,运作控制与计划/流程,激励机制,机会,价值观和信念,卓越*,優良*,普通*,“5年一轮换使干部只做
11、短期打算，集团因此也缺乏稳定的干部储备” “集团的人力资源配置不能与战略发展相配合，因为在整体规划上没有充分考虑人事规划”,“财务力量薄弱，只停留在会计、出纳的水平，而不是战略规划和集团管控的有力工具” “投资时不算回报”,“总部制定了许多流程，看上去都不错，但实行下去就变样了”,“干活靠觉悟。经常是任务重了，责任大了，但钱却少了”,“该下的人下不去，该上的人上不来”,“招商局干部的轮换使集团很难形成公司的理念和价值”,招商局在管控和激励二方面均没有突出的杠杆,8,CM000818HK-pr(GB),要改善招商局业绩理念就必须在组织架构、业绩管理和激励以及管理流程三大块齐头并进,明确集团总部管
12、控模式和职能 简化集团业务管理结构,组织架构,优化战略规划等关键程序，明确负责部门和汇报关系,管理流程,建立以业绩理念为基础的管理体制及激励机制，以有效调动员工积极性，保障改革举措的顺利实施,业绩管理及激励,9,CM000818HK-pr(GB),招商局目前缺乏明确的集团总部管控模式,战略,投资,决策,业绩监控,财务控股,做出主要的收购、投资/撤资决定,制定预算限制和现金流目标,非常情况下才介入,按(利润)底线管理业务,战略建构,提供公司战略远景和方向以指导业务单位运作 审核业务战略，分配各业务的资源 提出/批准收购/撤资,在批准前检查战略投资的业务逻辑性,根据业务逻辑批准有战略意义的决定,监
13、控计划的实现和主要举措及项目的结果,战略管控,质询业务战略和技术/运作的可行性并分配资源,审查重大投资的业务和功能方面的逻辑性,在质询业务单位及建议书的合理性后再对重大决定作批准,监控关键的财务、运作和方案指标(每季度),直接经营,领导开发和实施,启动和管理投资项目,质询重大业务单位和功能决策背后的逻辑性,详细审阅所有财务和经营业务表现(每月),招商局现状,资料来源：招商局访谈；项目小组分析,10,CM000818HK-pr(GB),人事管理,融资,协调,资源共享,财务控股,招聘/解雇,下放给业务部门,无,要求会计上的基本统一性,战略建构,跟踪最高行政管理人员，听取重要继任议题的意见 建立积极
14、主动的气氛,下放给业务部门,在非常情况下再协调以实现战略协同效应,建立基本的财务及人事政策及流程,战略管控,制定和协调重要的人事政策如毕业生招聘,启动改革计划,协调单元之间的联系确保相互支持,对主要的工作建立一致性的策略,直接经营,解决具体的招聘、培训、评级和薪酬等问题,执行/管理计划,管理单元之间的协调以保证取得协同效应和经济效益,制定全面的功能性政策,共享服务,无,只提供独特的和非提供不可的中央服务,只要有协同效应或经济效益就提供中央服务,提供几乎所有的中央服务,招商局目前缺乏明确的集团总部管控模式(续),招商局现状,资料来源：招商局访谈；项目小组分析,11,CM000818HK-pr(G
15、B),管控模式不清的主要问题,没有集团整体战略 投资失控 决策过程慢且低效 业绩监控不力 人事管理与业务管理脱节 资源/服务共享,“战略规划5年才一次，而且由于缺乏外部信息，总部战略对下级公司缺乏指导性。” “集团总部不了解下属业务的市场和运营情况，所以对不少投资审查流于形式，失去管控，因此常常出现投资失误。” “下级公司总经理已习惯于事事上报，自己不愿意对业务作果断决策，承担责任。” “业绩考核有很多问题。没有科学的考核指标，不能定量地评估管理人员。” “人事考核没有真正与业绩和薪酬挂钩，因此未真正获得其应有的效果。” “招商局内部部门和公司之间缺乏信息交流渠道，所以谈不上资源/服务共享”,
16、举例,主要管控问题,资料来源：招商局访谈,12,CM000818HK-pr(GB),另外招商局集团目前的管理架构复杂，责权不清,兼董事长,招商局现有管理架构,副总1,企划部,资产优化办,运输集团,旅游集团,审计部,招商国际,金融集团,副总2,科技集团,工业集团,副总3,总裁事务部,法律事务部,地产集团,北京分公司,副总4,人事部,董事办,副总5,交进集团,海通公司,财务总监,计财部,研究部,财务公司,电子商务公司,职能部门,二级控股公司,总裁,蛇口工业园区,主要特点,副总裁既负责业务公司，又负责职能部门，导致权责不清，决策过程太慢 全资下属一级公司的董事会设置与集团职能重叠 现有一级公司的形成是业务整合的第一步，但是还停留在简单业务归并的水平。业务和人员缺少合理搭配，也缺乏战略规划，所以事实上难以形成战略业务群 一级公司间业务还存在部分重叠。而且互相合资，产权关系复杂，难以产生整合效应,资料来源：集团内部资料,总裁助理,13,CM000818HK-pr(GB
