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1、机密,同业绩挂钩的薪酬体系（文件六）,工作总结汇报会（第二次会议）,北京，二OO一年三月十九日,此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,MIN010306BJ(GB)-PR(compensation),内容,新的薪酬体系的目的 五矿的新的薪酬体系的设计方法及方案 职等评定 各职等薪酬总量的确定 各职等薪酬的结构 业绩的影响范围,1,MIN010306BJ(GB)-PR(compensation),重新设计薪酬体系的目的,国营企业存在的普遍问题 缺乏与个人业绩紧密挂钩的机制，也及优劣者之间难以拉开差距 市场标准不接轨，难以吸引和保留人才 职等间差
2、距过小,新体系的目的 强调与个人业绩紧密挂钩 与市场接轨，吸引并保留人才 拉开职等间差距,2,MIN010306BJ(GB)-PR(compensation),目标经营中与考核/薪酬有关的问题,评定方法不完全公平 以二级单位为考核单元，不联系个人业绩 子公司内部倾向于不拉开档次 指标数字考虑不同行业，不同历史不够 沉淀资产核定中人为因素多 具体结构与数字 职能部门固定工资(包括岗位工资)相对于奖金比例不合理(35:65) 总公司领导收入小于部门业务人员 发放程序 谁考核谁，企划部、财务部管理；总公司领导由下级投票 发得太晚 其他 总数可达总利润(不计算流动资产)60% 缺乏长期的激励制定 海外
3、公司的薪酬,3,MIN010306BJ(GB)-PR(compensation),以业绩为基础的薪酬机制驱动公司的业绩增长,38个美国大型公司在建立业绩为基础的薪酬机制前后的业绩比较,财务业绩指标,生产效率业绩指标,每股收益,投资资本回报,资产回报率,毛利率,三年平均年度增长率(%),三年平均年度增长率(%),每名雇员平均利润,每名雇员平均现金流,传统薪酬,业绩薪酬,资料来源：Schuster Zingheim; The New Pay 1995,4,MIN010306BJ(GB)-PR(compensation),内容,新的薪酬体系的目的 五矿的新的薪酬体系的设计方法及方案 职等评定 各职等
4、薪酬总量的确定 各职等薪酬的结构 业绩的影响范围,5,MIN010306BJ(GB)-PR(compensation),设计薪酬结构所需解决的问题,按公司内各岗位所要求的技能和工作复杂程度，将各岗位定级 总裁及各职等员工的总薪酬应与市场标准具有可比性 各职等员工总薪酬当中固定工资与业绩奖金的比例 固定工资、奖金随业绩变动的上下限,资料来源：麦肯锡分析,2. 各职等的薪酬总量 总裁的总薪酬 其他各职等与总裁的比例,问题描述,国际岗位定级标准及操作办法 参考国际及国内类似公司的薪酬水平 结合国际国内公司的运作方法及五矿的实际情况 公司薪酬设计的目的、原则和支付能力,设计依据,6,MIN010306
5、BJ(GB)-PR(compensation),按国际标准评定职等的步骤,主要工作,根据国际标准，结合五矿实际情况，制定切合五矿的、与国际标准具可比性的职等评定指标和权重,对每个评级指标做细致的等级分类，并对每个等级进行详细、明确的描述 确定指标级等所对应的评分体制,访谈收集工作分析材料 按指标和其级等，对每个职位打分 按权重加和得到该职位的职等分值,按所有职位的职等分值自然级差分布划分职等,最终成果,评级指标及权重,指标级等的详细分类 职等分值打分体制,各职位的职等分值,五矿职等图解,7,MIN010306BJ(GB)-PR(compensation),岗位评级要素一览表,本因素衡量一职位至
6、少需具备的理论性或专门性知识,本因素衡量为胜任该职位至少所应具备的工作经验，但不包括因素1亿评估过的知识,本因素衡量一职位对公司内部资源（人力、物力、财力等）所带动的程度,本因素衡量一职位需独立判断和决策的重要性，及作出决定可依从既定政策、规定和先例之多寡程度,本因素衡量一职位在做决定，问题研判或提建议时可能犯的过失，以及这些过失对公司的影响程度,本因素衡量一职位为有效的达成工作目标，而与公司内部其他人员接触时所遇到人际关系的困难度,本因素衡量一职位为达成工作目标而与外界接触所遭遇人际关系的困难度,本因素衡量一职位对训练、管理及领导他人（部属）时所负的责任,本因素衡量一职位在工作所需进行的事实
7、查询、解释、调查、研究及分析,衡量该职位直接和间接督导之员工人数,定 义,要 素 名 称,权 重,1：知识,2：经验,3：活动范围,4：决策责任,5：工作失误 的后果,6：内部联系,7：对外联系,8：督导职责,9：所督导的 员工人数,10：研究分析,9%,13%,10%,16%,13%,5%,8%,12%,6%,8%,资料来源:华信惠悦,8,MIN010306BJ(GB)-PR(compensation),国际某公司的做法,华信惠悦的工作,9,MIN010306BJ(GB)-PR(compensation),设计薪酬结构所需解决的问题,资料来源：麦肯锡分析,2. 各职等的薪酬总量 总裁的总薪酬
8、 其他各职等与总裁的比例,按公司内各岗位所要求的技能和工作复杂程度，将各岗位定级 总裁及各职等员工的总薪酬应与市场标准具有可比性 各职等员工总薪酬当中固定工资与业绩奖金的比例 固定工资、奖金随业绩变动的上下限,问题描述,国际岗位定级标准及操作办法 参考国际及国内类似公司的薪酬水平 结合国际国内公司的运作方法及五矿的实际情况 公司薪酬设计的目的、原则和支付能力,设计依据,10,MIN010306BJ(GB)-PR(compensation),根据市场标准设计总薪酬,参照市场标准大幅度增 加关键职位的总体薪酬 主要通过可变薪酬部分提高关键职等薪酬水平，建立可变薪酬与个人业绩的明确挂钩机制 确保总体
9、薪酬及其组成部分在公司内部保持一致,在企业能承受的范围内，把各职等的总薪酬提高并接近市场水平 鼓励员工提高业绩水平 激励持续获得技能,设计原则,11,MIN010306BJ(GB)-PR(compensation),薪酬体系比较,工人,服务人员,司机,总公司职能部门一般职员,总部职能部门下属部门负责人 (经理/主任),岗位,市场水平,五矿目前水平,板块产品部经理,总部职能部门总经理,副总裁,总裁,板块总经理,板块副总经理,万元人民币,资料来源：美国商会；华信惠悦；五矿人事部；麦肯锡分析,华信惠悦数据,美国商会数据,12,MIN010306BJ(GB)-PR(compensation),中国总裁
10、的薪酬水平远远低于国际水平,系数（以中国为100）,美国,中国,瑞士,德国,法国,英国,6620,100,2430,2610,2790,3260,资料来源：Tower Perrin 全球总薪酬研究；麦肯锡分析,13,MIN010306BJ(GB)-PR(compensation),五矿高层领导的薪酬水平比中国上市公司也低得多,*最高薪酬主管平均值(前四名平均至前十五名平均值) *期权数据不详 资料来源：招股说明书，99年公司年报；五矿人事部；麦肯锡分析,股票期权,平均总薪酬* 指数（以五矿为100）,现金薪酬,中国移动,新浪网,中国联通,搜狐,华尔 街 中国 概念,香港 红筹 股,五矿,联想集
11、团,亚信科技,UT斯达康,9,190,11,490,10,510,11,300,8,950,9,620,7,560,9,450,2,700,3,190,690,1,680,1,250,1,250*,2,300,790,680,1,890,480,980,北大方正,850,850*,五矿,100,14,MIN010306BJ(GB)-PR(compensation),市场不断上升的总裁薪酬水平将越发拉大与五矿的差距,*总薪酬包括固定工资、浮动奖金、公司自愿或必须提供的福利、津贴长期激励薪酬的现金价值 资料来源：Towers Perrin(不同年度)；麦肯锡法人治理项目小组分析,千元美金，百分比(
12、年递增率),1991,1999,在美国总裁的总薪酬水平比欧洲要高得多 在市场经济模式国家，薪酬的增长率仍然要高得多 激烈的人才竞争促使美国和欧洲总裁的总薪酬不断提高,美国,英国,法国,德国,瑞士,控制经济,市场经济,2.0,4.0,3.1,7.7,6.6,15,MIN010306BJ(GB)-PR(compensation),在很多国家，总裁与一般雇员总薪酬的比例要高得多，并不断增大,*总薪酬包括固定工资、浮动奖金及所有长期奖励 资料来源：Towers Perrin 1998，1999；麦肯锡分析,倍数,1998,1999,与一般雇员的薪酬相比，总裁的薪酬高达数倍 在实行市场经济模式的国家，这
13、两者之间的差距远大于实行控制经济的国家,美国,英国,法国,德国,瑞士,控制经济,市场经济,n.A.,荷兰,比利时,“总裁的薪酬不应超过公司雇员平均工资的20倍” J.P.Morgan,16,MIN010306BJ(GB)-PR(compensation),国际大公司高级管理层总薪酬的对比,薪酬总额(以总裁薪酬为100) 薪酬指数,资料来源：IBM, Sun Micro, 3Com, Intel, Network Associate, Hewlett Packard, Oracle, CMGI, Lucent, Micron, Agilent, AMD年报,总裁,副总裁/业务板块总经理,职能部门
14、经理,业务单元经理,结合中国目前总裁的缺乏以及总裁所担负的责任要求，总裁与其他高层管理人员的薪酬差距比例应向国际标准靠拢甚至更高,17,MIN010306BJ(GB)-PR(compensation),五矿总裁与其它员工的薪酬差,工人,百分比*,总裁薪酬是工人的6.3倍 总裁薪酬是一般员工的2.9倍,服务人员,司机,总公司职能部门一般职员,板块职能部门负责人,总部职能部门下属部门负责人,板块产品部经理,板块副总经理,总部职能部门总经理,总裁,板块总经理,副总裁,*以总裁的薪酬作100，每一类岗位取中间值 资料来源:五矿人事部,18,MIN010306BJ(GB)-PR(compensation
15、),向五矿建议的总薪酬设计基本方案,设计依据 保证公司内部薪酬的统一性和系统性 保证基层员工的总薪酬不降低 总裁总薪酬是职等3员工总薪酬的19倍 高层管理人员的总薪酬与市场水平拉近 公司利润目标为6千万元，奖金范围为其50%70% 业绩分值100分,职位 举例 （示意）*,职等,总裁,业务板块总经理，总部职能部总经理,工人，服务人员,万元人民币,副总裁,总部职能部职工,21,18-16,1-4,19,9-8,15-13,12-10,7-5,贸易人员,非贸易人员,*具体职等有待于华信惠悦和五矿小组确定 资料来源：五矿人事部，麦肯锡小组分析,对比现在薪酬总成本增加27%，即从6,610万到8,37
16、0万,19,MIN010306BJ(GB)-PR(compensation),基本方案中典型职位的薪酬结构对比,职位 举例* （示意）,职等,总裁,业务板块总经理，总部职能部总经理,总部职能部职工,工人，服务人员,21,18-16,15-13,12-10,9-8,4-1,7-5,副总裁,19,奖金,固定工资,总薪酬 （万元人民币）,*具体职等有待于华信惠悦和五矿小组确定,39.9,15.0,27.9,10.5,21.1,8.0,17.2,6.5,11.8,12.2,4.6,8.4,9.1,4.8,3.4,2.4,3.4,6.4,2.1,1.5,20,MIN010306BJ(GB)-PR(compensation),21 19 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 3 2 1,15.0 10.5 8.0 7.6 7.4 6.5 5.8 5.1 4.6 3.6 3.4 3.0 2.7 2.4 1.5 1.4 1.3,19.6 17.2 15.3 13.7 12.2 9.5
