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1、生产计划与物料控制,1.订单与跟单工作的重要性,第一部分:PMC工作的重要性与跨部门的协作,现代企业运作的驱动力-订单,“订单”是企业内部所有部门及流程的指挥棒！,企业以订单为主线,生产以客户为中心,管理则以跟单为核心.,在生产计划和物料控制层面上，PMC人员是所有生产部门的上司，是生产运作的“中枢”.,2.PMC的地位与重要性,3.竞争环境给 PMC人员带来的挑战,市场需求多变与营销预测不准。 用户的需求周期短、变化多。 零配件进口长周期与国产化质量不理想的矛盾突出。 多品种小批量生产，生产柔性与成本之矛盾。 供应商素质与企业可持续发展。 原厂材料库存资金与储存条件限制。 产品成本优势逐步向
2、物流成本转移。 企业间竞争趋向供应链竞争力的途径。 加大外协与业务外包的力度将成为增强核心。,4. 跨部门协作不良的原因,部门之间考虑自身利益 缺少沟通信息主动性 运作程序不完善 人际关系影响业务操作的规范性 部门之间未建立为内部客户服务与过程评审监督体制 管理机构设置不合理，信息沟通不畅、反应慢。,5.跨部门协作不良带来的问题,销售对客户的承诺未考虑产能、供货周期。 技术更改未考虑可能形成的呆料以及如何处理呆料 未建立跨部门参与的新产品开发运作程序 采购信息不到仓库，导致仓库不能事先掌握到货信息和验收要求。 生产计划变更信息不能及时到达仓库，导致仓储配送、退换重复劳动。 质量异常信息未能及时
3、反馈到计划、采购、生产等部门，导致生产受影响。 仓储部门只停留在操作层面上，缺乏服务与主动沟通信息的意识。 。,总经理,采购部经理,物流部经理,市场部经理,制造部经理,质保部经理,物料供应计划,物料仓储管理,生产计划,制造车间,外购,外协,成品仓库,图一：,6.生产计划与物料控制（PMC）组织机构设置与职责划分 请分析它们各自的优点和缺点,制造车间,总经理,采购部经理,生产与物料控制部经理PMC,市场部经理,生产部经理,质保部经理,物料仓库,生产计划,物料供应计划,外购,外协,生产车间,生产车间,生产车间,成品仓库,图二：,计划,总经理,采购,物流部经理 Logistics,市场部经理,生产部
4、经理,质保部经理,计划,物料仓库,生产计划,物料计划,外购,外协,生产车间,生产车间,生产车间,成品仓库,图三：,总经理,采购部 Logistics,市场部经理,生产部经理,质保部经理,计划,物料仓库,生产计划,物料计划,外购,外协,生产车间,生产车间,生产车间,成品仓库,图四：,总经理,采购部经理,市场部经理,生产部经理,质保部经理,计划,物料仓库,生产计划,物料计划,外购,外协,生产车间,生产车间,生产车间,成品仓库,图五：,注：生产部经理在采购管理方面只作物料方面的统筹管理， 在开发供应商以及议价方面不插手。,于是，你必须用主导性跨越自己的环节，了解掌握工作链条上除你所在位置以外的任何环
5、节，才有可能让一件事顺利通过所有的环节而圆满完成。,7. PMC人员如何跨部门开展工作？,人不是机器，人不一定能说一就是一，说二就是二；,人会无意的对工作打折:懒惰、忘记、水平有限、异常出错,人甚至会故意捣蛋,有人会认为“事情做成了是你的成绩”,没有几家公司可以完全做到“令行禁止”、“说一不二”,你必须明白的是，在工作链条的每一个节点上都有如下几种异常：,主导性的你,非主导性的你,结果导向对最终结果负责,以整件事的成败论英雄,对别人的不配合负责,心中不妨把那些环节涉及 到的人看成是自己的马仔,没有理由可讲,你不做我做,讲理由，“有理由就行”“不怪我呀！”“怪不到我啊！”,“大家平等”实则是互相
6、推诿,你不做我更不做，谁怕谁？,对过程之某一环节负责我已,以为“没有功劳有苦劳”,别人的不负责、不配合到时怪别 人就行,尽力了，自以为“问心无愧！”？,PMC人员如何跨部门开展工作？,结合你的工作经验，谈谈你的看法,问题探讨,你与相关部门在工作协作上存在哪些困扰？ 怎样来解决？ 1. 2. 3.,任何部门要有所作为离不开跨部门协作和支持！,1.生产与销售业务协调,产销组织规划与部门协调全面性产销管理,高阶主管扮演着仲裁与决策之角色，使产销配合密切。 销售、PMC、制造须步调致。 产销计划与出货计划由PMC与销售两部门共同拟定并遵行。 规定紧急订单、特殊规格的接受范围，使产销配合更顺利。 PMC
7、应充分预计产能和物料供应变化的可能性，并及时与销售部 门沟通。 销售部门应掌握生产与成品库存动态 销售部门应深度了解客户需求计划变化的可能性，并及时与PMC 沟通。,第二部分:生产计划控制管理,2。日常产销协调业务流程,1、订单 2、变更单,1、生产进度反馈 2、异常报告,1、生产计划 2、生产日程安排、变更 3、制造通知、修改,1、订单内容不明反应 2、交货安排、异常反应,1、销售目标 2、产销计划 3、订单、变更通知,PMC 产销协调 1、产能负荷分析 2、最佳排程 3、用料计划 4、产销控制,客户,销售,生产,1、交货答复 2、承订变更协调,客户订单,销售部,生产通知单,PMC,采购需求
8、,人员需求,制造令,制造部,采购部,人事部,1、图纸 2、BOM 3、生产流程表 4、机器产能负荷表 5、人事记录,人工、机器设备、生产与材料计划、工作进度计划之准备。,3。产销组织规划与部门协调,相关部门评审,4、PMC与跨部门关系管理,客户,采购,需求预测,供应商,生产计划,生产,仓储管理,PMC 跨部门 关系管理,供应商 关系管理,生产控制管理,客户关系管理 CRM,(1)会议宗旨： (2)资料准备： (3)报告内容：,5。定期召开产销协调会,产销沟通协调、促进生产活动之顺利进行，达到产销配合之交货目的。,上一周产量报告。 产量差异原因及分析报告。 下一周生产预定活动状况及协调事宜。 业
9、务动态报告及协调事宜。 协调总决议案之报告。,目前生产与销售业务在协调方面存在的问题 1、 2、 3、 ,一:产能负荷分析,1.產能分析六个方面 規格（BOM）及流程（工序流程图) 設備 人员 總標準時間和每個制程的標準時間 材料 場地,第三室：产能负荷分析与生产计划制定技巧,2。生產能力 生產能力(簡稱產量)是指生產設備(生產線)在一定的時間內所能生產的產品數量,產能通常以標準直接工時為單位.,最大產量,一：产能负荷分析,3。決定計划產量 以冲床為例,可用冲床有10台,每台配置工人一人,總人為10人.,實際上冲床每周計划開5天,每天2班,每班開10小時,因此計划產量標準工時為 10 5 2
10、10 = 1000 工時,決定 1 周計划產量,產量規划,一:产能负荷分析,4。決定有效(可用)的產量 有效產量是以計划產量為基礎,減去因停機和不良率所造成標準工時損失.不良率損失,包括可避免和不可避免的報廢品的直接工時.,機器生產有機器檢修、保養、调较、待料等時間,實際的工作時間達不到計划時間,且生產的產品有不良品,因此有效產量標準直接工時為 1000 80% 90% = 720 工時,決定 1 周有效產量,一：产能负荷分析,5。人力負荷 依據計划產量、標準工時計算所需總工時,產量規划,一：产能负荷分析,生產能力 人力負荷 設定每周工作 6天,每天工作時間為 10小時,則其人員需求為: 總需
11、工時 (每人每天工作時間 每周工作日) (1 時間損耗率) 時間損耗率 = 1-工作時間目標百分比(假設為 90%) =10% 人員需求 = 470 (10 6) (110%) = 8.6人,產量規划,产能负荷分析,生產能力 6。機器負荷 計算每種機器的產量負荷 例: 注塑机每10秒成型 1次,每次出 4個 (1 出 4 模),即每分鐘成型 6次 每分鐘生產 24PCS 每天作業時間 = 24小時 = 1440分鐘 工作時間目標百分比 = 90% 時間損耗率 = 1 工作時間目標百分比 = 10% 總机台數量 =5台 開機率 = 90% 則5台機 24小時總產量 = 每分鐘生產量 每天作業時間
12、 時間目标百分比 機器台數 開機率 =24 1440 90 % 5 90% = 139968 PCS 即五台注塑机24小時總產量為 139968 PCS,產量規划,产能负荷分析,訂單產能負荷平衡分析表實例,PMC人员如何与工程部门和生产部门建立切合实际的产品标准工时和产能负荷分析？,问题讨论,生产计划,满足客户的三要素,满足生产的三要素,交货期,品质,成本,材料,人员,设备,（1）生产计划的内函,二: 生產計划的制定,生产什么产品名称、规格 生产多少数量或重量 在哪里生产部门、车间 什么时候生产期限、交期,（2）生产计划的实质,2。生产计划应满足的条件,计划应是综合考虑各有关因素的结果。 必须
13、是有能力基础的生产计划 计划的粗细必须符合活动的内容 计划的下达必须在必要的时机,3。生产计划类别特性表,4。生产类型、特点与对策,销售部门根据产品、市场状况以往销售业绩、增长速度、销售方法等做销售预测，根据此预测来设定最低的成品存量，而有计划进行生产的一种类型。,1需求计划型的优点： 备有一定存货，可防备旺季时的产能不足。 准备较为充分，因此在人力、机器、物料上有良好的计划。 因能提早准备，交货能及时。 能调节淡旺季的人力需求，人员较为稳定，产品品质有保障。 2需求计划型的缺点： 一旦销售预测不是很准确，容易造成成品积压。 对市场需求变化适应性差。 3、对策： 加强客户关系管理，掌握客户库存
14、与需求变化的规律。 建立预测机制，减少预测的盲目性。,（1）需求计划型：,不进行销售预测，接到客户的 订单后即安排生产的一种类型。 1、订单生产型的优点： 根据订单安排生产，人力、机器、物料不会造成积压。 完全满足特点顾客的需求 2、订单生产型的缺点有： 生产批量小，调整频繁，生产成本高。 物料需求个性化，替代性差，采购量小，采购困难。 技术时间长，交货周期长。 生产运作不稳定。 3、对策 供应商早期介入产品开发，缩短生产和交货周期（新产品） 组织订单的共同评审,（2）订单生产型：,生产类型、特点与对策,(3)。预测生产型-滚动计划法,1、滚动计划法的概念 滚动计划法就是按照“近细远粗”的原则
15、，制定一定时期内的计划，或不断调整，修正未来的计划，并逐期地向前移动，把近期计划和长期计划结合起来的一种方法。在编制长期计划和中期计划时，适用于品种比较稳定的生产计划、销售计划和物料需求计划。 2、滚动计划的编制程序 认真调查研究，掌握需求信息搞好市场预测。 摸清情况，找出差距。 调整和修订计划。 根据调整和修改的结果，指定下一期计划。 3、滚动计划的特点： 具有连续性近细远粗原则 避免盲目性分析计划与实际情况差异，使计划调整有可靠依据 适应变化性着眼目前，计划期中滚动，预测未来，应对突变 具有灵活性在滚动中及时调整计划,季度计划,1月,2月,3月,本月实际销售完成情况,计划与实际差异,计划修正因素,差异分析,客观条件变化,短期预测,新的月份计划,2月,3月,4月,滚动计划运作,1月100,2月120,3月120,实际需求80,差异20%,政策变化,新产品竞争,价格上涨,2月96-100,3月96-100,4月120,组织生产,准备物料,准备物料,控制生产进度,制定物料计划,分析產能負荷,生產异常協調,制訂生產計划,生产数据统计,協調銷貨計划,5。計划和生产控制八步骤,实施生产,学员根椐公司实际运作，现场发表与诊断,
