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1、Signature SellingMethod,IBM合作伙伴SSM销售方法论培训项目,This material is licensed to you as an individual. It may be used by you in your sales efforts with customers but may not be used to teach other sales people.,- 2 -,Agenda,欢迎 Signature Selling Method: IBM特色销售方法论 自我介绍/分离销售中遇到的挑战 讨论并选择商机模拟案例 日程安排,- 3 -,团队练习-
2、1-您曾在销售过程中遇到的挑战,团队讨论 团队分享并归纳出三个曾在销售过程中遇到的挑战 选出团队的“新闻发言人” 自我介绍 您的姓名 您的公司和您的担任的职务 您已从事多久的销售工作? 团队的“新闻发言人”阐述你们的“三大挑战”,- 4 -,SSM和您,专业销售如是说,计划,执行,管理,SSM销售流程,- 5 -,SSM销售流程是以客户为核心的销售流程,客户的采购流程,可验证的成果:就结果与进展和客户达成一致,理解客户需求,规划制胜策略,- 6 -,SSM销售流程能使客户、IBM和销售人员三方受益,客户眼的中IBM: 想客户与想 规划在前,销售在后 销售价值,而非仅仅是产品 销售整体解决方案,
3、IBM的销售团队和销售人员眼中的SSM: 帮助找到客户中对的人,根据客户需求提出解决方案,加快 销售周期 加速 找到合适的资源 增加销售管道中每一单销售的质 和量 拓宽客户的价值认知,注入更多的独特价值,以提高赢单率,- 7 -,团队练习-2-商机模拟练习,团队讨论,共同选出一个商机案例来完成以下的案例讨论练习。 建议您选择的商机是： 您的重要业务 有一个或多个竞争友商参竞争（not sole sourced） 了解客户的业务背景、关键人物、业务需求、组织结构 很早介入客户地购买流程 模拟练习中，团队还需提供的信息： 客户描述（无需透露客户的名字或您所接触的关键人物，或者其它可能泄露该商机的关
4、键信息） 销售人员的姓名 您所希望出售的产品或服务 预估的销售金额 预计的完成销售的时间,- 8 -,SSM销售流程不仅帮助评估销售进程，更有广泛的实用性,适用于所有类型的客户 适用于所有的购买方式 适用于所有类型的商机,- 9 -,商机各阶段都有可验证的结果，随着商机的推进，各阶段责任人会发生变化,这取决于： 你公司的组织结构 销售人员的数量,IBM的模式,- 10 -,IBM业务合作伙伴SSM销售方法论课程目标,期待通过这个课程,能帮助您 使销售流程与客户的购买流程相一致 及时发现商机并将自身的解决方案与客户的业务发展方针相挂钩 快速有效地判断商机 为商机制定能够制胜的竞争策略 在客户的组
5、织中,找出关键人物以帮助更好的赢单 引导客户的购买愿景,使之更加关注我们的独特价值 在每次与客户的交流和沟通中,为其创造价值 为销售提供统一的语言,使内部沟通更加顺畅 更好的管控销售管道,明确每个销售阶段的商机情况 销售更多!,- 11 -,两天的日程安排,- 12 -,Signature Selling Method,单元1,- 13 -,SSM阶段1:建立关系,Indicates Worldwide Standard,当客户： 业务代表 的工作： 完成标志 可验证的成果 内部管理工作 （经理或系统）：,- 14 -,Homebody 电器公司,哪些是Homebody电器面临的关键业务问题？
6、,- 15 -,Homebody的组织结构地图,CEO Wolfgang Overall,- 16 -,Homebody:疼痛链,- 17 -,业务发展计针,业务发展方针的两段论模型,期望的商业结果 可衡量 可操作 具有立即执行的迫切理由,计划的业务工作 基于行动的 广泛而不是过分具体的 着重于业务重点,- 18 -,业务发展方针实例,- 19 -,业务发展方针练习,- 20 -,战略协调模式（SAM）,- 21 -,策略效果模式（TIM）,低,战略发展方向 达成目标所预计的时间? 将会采取的具体行动?,通过帮助客户更好的利用客户服务中心,来提高欧洲客户的忠诚度 通过建立新的销售渠道,来提高对
7、小型客户的覆盖率 通过收购一家电子商务公司,使全球市场的销售额翻一备 通过重新设计产品开发流程,来提高产品进入市场的速度,关注收入的业务发展方针,通过关闭3号车间，来优化制 造资产配置 通过集中管理对原材料的采购和收货来提高生产质量 通过对运输进行集中运营来提高后勤行政方面的效率,关注成本的业务发展方针,- 22 -,团队练习3-SAM/TIM角色扮演,阅读Homebody案例学生散页 每个学员都会被指派角色：销售代表，或者Yoshi Goto. 仔细阅读你的角色说明 IBM销售代表此次会谈的目的： 明确之后的1-3年中，Homebody的战略业务方向 明确Homebody的关键业务发展方针，
8、和其优先顺序 如果还有时间，明确各个业务发展方针的迫切行动理由 Yoshi此次会谈须注意： 这不是一次批评会，没有必要反对销售代表的每个提议 站在客户的角度提出反馈,- 23 -,战略协调模式（SAM）,- 24 -,Homebody-业务发展方针,- 25 -,Homebody-理解客户对解决方案的购买偏好,下列图表称为:整体解决方案框架(ISC): 在IBM给客户的解决方案中的确包括以下4块内容 SSM阶段4中将会对ISC作更详细的讨论和讲解,- 26 -,Homebody-客户对技术的购买偏好,在你改变别人主意之前,你首先得知道别人在想些什么.,- 27 -,Homebody:疼痛链,-
9、 28 -,Homebody客户计划的要素,客户业务档案 SAM/TIM 业务发展方针 业务驱动力 商机概况及计划 现有的商机，按照所处阶段依次排列 与具体交易细节相关的链接 当前的商机评估（OA） 客户关系与客户覆盖计划 关键客户以及与其关系 客户组织关系地图 技术发展计划 客户的技术倾向性 基础案置信息 行动计划 和公司发展相结合的行动计划 商杨发展计划 Set/Met 背景信息 关键人物录 关键相关链接,Homebody 客户计划 客户业务档案 商机概况及计划 客户关系与客户覆盖计划 技术发展计划 行动计划 背景信息,- 29 -,Homebody的更新信息,通过拜访，Yoshi Got
10、o认为你在关注客户业务方面做的很好 通过此次拜访,你发现： Homebody有六大关键的业务发展方针 其中最关键的是：通过尽快将客户关系管理流程投入使用，来提高客户忠诚度和可提供的营业额 Sarah Updown,VP Sales and Marketing,将负责此项业务发展方针 至今为止，还没有任何针对该方针的行动或方案,- 30 -,团队讨论角色分配,以一桌为一个团队，分配以下角色： 队长监控团队演练的进程，确何每个团队成员的参加 计时员控制时间，并确保团队按时完成 商机负责人提供客户和该商机的背景信息 记录员记录下团队思考的结论 “客户主管”扮演客户 “反对的声音”不时地挑战团队的结论
11、,- 31 -,团队练习-业务发展方针，技术倾向，疼痛链,针对团队之前所选择的商机案例，完成以下练习： 运用SAM & TIM找出该客户在未来年到年半里的业务发展方针，并突出强调与我们商机有关的业务发展方针 总结出客户的疼痛链，至少涵盖个客户关键人物 记录客户现有的技术购买偏好 将团队的讨论结果写到白板上 以下是一些参考模版,- 32 -,战略协调模式模版（SAM）,战略协调模式模版（SAM）,- 33 -,业务发展方针模版,- 34 -,疼痛链模版,- 35 -,技术购买偏好模版,- 36 -,Signature Selling Method,单元,- 37 -,SSM阶段2:探讨商机,In
12、dicates Worldwide Standard,当客户： 业务代表 的工作： 完成标志 可验证的成果 内部管理工作 （经理或系统）：,- 38 -,为何要进行商机评估？,- 39 -,客户采取迫切行动的理由,客户采取迫切行动的理由是什么？ 客户做出决策的时间截点是何时？ 该项目延后会带来哪些后果？ 该项目的按时完成会为客户带来哪些回报？ 对客户的业务的可衡量的影响是什么？,业务现状,业务驱动力,业务发展方针,- 40 -,独特的商业价值,我们将可以提供哪些具体的可衡量的商来价值？ 客户如何定义和衡量价值？ 我们如何用客户的语言量化这些价值？ 客户是否完全理解了我们将提供的价值？ 这些价值
13、如何使我们从竞争中脱颖而出？,- 41 -,商机评估表-1,- 42 -,商机评估表-2,- 43 -,商机评估表-3,- 44 -,商机评估表-4,- 45 -,商机评估表样张,文档不清楚,- 46 -,赞助者决策者关键决策者,在每个商机中会出现的角色 赞助者 提供信息 会在公司内部为你开路，帮你销售 会带你找到关键决策者 决策者 具有正式决策权 有可能是关键决策者 关键决策者 对决策有足够的影响力 可以带你到组织的任意角落 可以跳过正式流程帮你在客户内部引导并影响购买者愿景的建立 位于政治圈甚至核心圈内,- 47 -,疏通你的销售管道,找到有痛的人（正确的人）痛则思变 激发好奇心，而不是增
14、加压力 多方面强化利益（横向，纵向，量化）,- 48 -,利益刺激:正确的人,合适的问题,合理运用适当的销售辅助工作,会更好的帮助你疏通销售管道: 销售辅助工具 关键人物录 参考人物录 初始价值陈述 新产品/新服务的客户拓展(Business Development Dialogue Prompter),- 49 -,满足客户对价值的期望,销售人员强加给客户的价值在不断减少,客户对价值的认同在不断增加,- 50 -,Signature Selling Method,单元 3,- 51 -,SSM阶段3:建立愿景,Indicates Worldwide Standard,当客户： 业务代表 的工
15、作： 完成标志 可验证的成果 内部管理工作 （经理或系统）：,- 52 -,Homebody的组织结构,CEO Wolfgang Overall,- 53 -,正式的购买角色,- 54 -,面对变化的适应能力,革新者,远见者,实用主义者,保守者,落后者,- 55 -,对我方的态度,- 56 -,覆盖程度(交往程度),- 57 -,Homebody 组织关系地图,正式的购买角色面对变化的适应能力对我方的态度 覆盖程度(交往程度),部门功能,- 58 -,正式职别与影响力,职别 (正式的),2,3,2,4,3,2,(非正式的) 影响力,- 59 -,Homebody的组织关系地图,正式的购买角色面
16、对变化的适应能力对我方的态度 覆盖程度(交往程度),核心圈,政治圈,- 60 -,如何判断他或她的影响力？,谁定义并建立业务价值？ 谁帮助实现业务价值？,谁有过去成功的经验？ 谁掌管新的关键业务？,谁来制定？ 谁能改变？,谁与谁有密切关系？ 通常会寻求谁的意见？,业务 价值,公司结构 和政策,组织内部 关系,过去的 记录,- 61 -,团队练习5-绘制一张组织关系地图,根据小组选择商机，绘制一张组织关系地图 需包括以下的内容： 关键人物的点关键信息 正式的购买角色 面对变革的适应能力 对我方的态度 覆盖程度（交往程度） 在此商机中，谁处在政治圈，谁处在核心圈？ 将团队讨论的结果画在简报架(Flip Chart)上,- 62 -,创建愿景,找到有痛的人（正确的人）确则思变 激发好奇心，而不是增加压力 多主面的强化利益（横向，纵向，量化） 与团队的其他成员一起整理客户的购买愿景,- 63 -,愿景加工模式,痛,建立购买愿景 （创造价值）,- 64 -,何时运用疼痛诊断提示？,- 65 -,Homebody的疼痛诊断提示,痛：市场份
