C5-组织文化PPT

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1、管理学,方振邦 黄玉玲 编著,1,第七章 组织文化,第一节组织文化概述 第二节组织文化的描述与测量 第三节 组织文化建设,管理学,2,第一节组织文化概述,一、组织文化的内涵 二、组织文化的功能 三、组织文化与组织氛围,管理学,3,一、组织文化的内涵,管理学,（一）组织文化的定义 企业文化概念的提出和研究源自20世纪七八十年代日本企业的崛起 佩蒂格鲁（Pettigrew）于1979年在关于组织文化研究一文中首次提出“组织文化”（organizational culture）的概念 1980年，美国的商业周刊、哈佛商业评论等权威杂志以突出篇幅对“组织文化”问题进行了讨论，这代表了企业界和学术界对这

2、一场“运动”的强烈回应。 之后在美国连续出版了几本关于组织文化的著作日裔美国学者威廉大内的Z理论、帕斯卡尔和阿索斯的日本的管理艺术、迪尔（Deal）和肯尼迪（Kennedy）的企业文化、彼得斯和沃特曼的追求卓越，这四部著作奏响了这场“运动”的最强音，被称为组织文化的“新潮四重奏”。,4,一、组织文化的内涵,管理学,（一）组织文化的定义 对于组织文化的定义有很多，如： （1）群体规范 （2）主导性价值观 （3）游戏规则 （4）组织氛围 （5）思维习惯、心智模式、语言模式，包括组织成员共享的思维框架。 文化的表象V.S.隐含在组织成员中的潜意识 组织文化应该是一个特定组织在处理外部适应和内部整合问

3、题中所学习到的，由组织自身所发明和创造并且发展起来的一些基本假设，这些基本假设能够发挥很好的作用，并被认为是有效的，因此被新成员所接受，作为理解、思考和感觉那些难题的正确方法。,5,一、组织文化的内涵,管理学,（一）组织文化的定义 在组织文化与领导力一书中，沙因对组织文化的内涵进行了深刻的阐述 （1）把组织文化看成是组织的价值观、共享的信念、群体规范等都反映了组织文化的内容，但都不是组织文化的本质。“文化”这个词应该包含为组织的成员所共同拥有的更深层次的基本假设和信念，它们无意识地产生作用，并且用一种基本的“认为是理所当然”的方式来解释组织自身的目的和环境。 （2）这些假设和信念是通过学习获得

4、的，是对组织在外部环境中的生存问题和内部整合问题的反应，随着获得新的经历而发展。并且，如果了解了学习过程的动力，组织还可以改变自己的文化。 （3）这些深层的假设应与“人为事物”和“价值观”区别开来，“人为事物”和“价值观”只是文化的表现形式或表面层次，这些深层的假设才是文化的本质。沙因认为这些基本假设涉及人与自然的关系、现实和真理的关系、人性的本质、人际关系的本质、时间与空间的本质五个方面。,6,一、组织文化的内涵,管理学,（二）组织文化的特征 组织文化是组织在长期的生存和发展中所形成的为组织所特有的且为组织多数成员共同遵循的最高目标价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在组织中的反映，它具

5、有以下几点主要特征： 独特性 意识性 系统性 凝聚性 导向性 可塑性 长期性,7,一、组织文化的内涵,管理学,1. 组织文化结构二层次论冰山模型 “冰山模型”将文化的分析层次区分为显现的、可观察到的层次和隐藏的、无法观察到的层次 隐藏的、无法观察到的文化层次，指那些位于底层的基本假设，它是组织文化的本质，如信仰、认知、情感和行为规范等。 显现的、可以观察到的文化层次，被喻为凸显出来的冰山一角，它位于总体文化的表层,8,一、组织文化的内涵,管理学,2.沙因的组织文化结构三层次论睡莲模型,睡莲模型的第一个层次如同睡莲浮在水面上的花朵和叶子。它是组织文化的外在表露形式，是人们所能接触到和感知到的组织

6、文化，包括组织的架构和各种制度、程序等。 睡莲模型的第二个层次是睡莲垂直生长在水中的枝和梗。它是组织公开倡导的价值观，这些价值观渗透在组织的使命、愿景、行为规范里面，并把“是什么”和“应当是什么”区分开来。,睡莲模型的第三个层次是睡莲扎根在土壤中的根系。它包括各种被视为当然的、下意识的信念、观念和知觉，是对某一特定情境中适宜行为与反应的无意识的基本假设。,9,二、组织文化的功能,管理学,组织文化的功能具有双重性，可以分为正功能和负功能。组织文化的正功能能够提高组织承诺，增强组织成员行为的一致性，引导组织的成长、进步，进而提升组织的效能。 （一）组织文化的正功能 组织文化的正功能可以概括为内塑成

7、员，外塑形象。具体来说 1.导向功能 2.凝聚功能 3.约束功能 4.激励功能 5.树立组织形象,10,二、组织文化的内涵,管理学,但在特定背景下，组织文化会对组织发展产生束缚和限制等负面效应。 （二）组织文化的负功能 1.变革创新的障碍 面对变革和调整时，组织内部根深蒂固的文化就可能变成一种可怕的惯性，束缚组织的手脚和成员的思想，使其不敢或不愿创新或对组织进行变革，使组织难以适应变幻莫测的环境 2.多样化的障碍 组织文化特别是强文化大大削弱了来自不同背景的人带给组织的独特优势时，它就成了组织发展的障碍。 3.兼并和收购的障碍 不同组织的个性分明的组织文化，可能使得本可以整合的利益关系变得不可

8、能。,11,三、组织文化与组织氛围,管理学,相似之处 组织文化与组织氛围既有区别又有相似之处。组织文化和组织氛围从概念上密切相关，都是指组织成员对环境的理解方式，都表现为构成行为基础的共同内涵，它们的结构更为相近。两者具有一定的相似之处，具体表现在： （1）两者都关注组织的总体工作氛围。 （2）它们都涉及组织的社会背景，都会影响组织成员的行为。 （3）在理论基础上，文化研究的根源来自社会构成，氛围研究的根源来自勒温的“场”理论。近期出现的大量研究开始对二者的理论基础进行交叉尝试。,12,三、组织文化与组织氛围,管理学,区别之处 （1）从理论根源和学科基础上来看，组织氛围以应用心理学为背景，而组

9、织文化以人类学和社会学为背景。 （2）在研究范式上，组织氛围研究采用唯理论的演绎式方法来了解知识；而组织文化研究更多地采用自然论的做法，运用整体的个案研究 （3）从定义上看，组织氛围包含结构性与主观性的知觉，即成员心理互动的主观意识。 （4）在深度上，组织氛围关注的是组织的表层现象，而与组织氛围相比，组织文化更注重深层的组织价值观以及建立在这些组织价值观基础上的假设。 （5）在广度上，组织文化更关注组织发展，而组织氛围关注某一时间段内的组织。 （6）从研究取向上看，组织文化研究是对一个组织的特征进行描述，而组织氛围研究是通过组织间的对比来进行研究的。,13,第七章 组织文化,第一节组织文化概述

10、 第二节组织文化的描述与测量 第三节 组织文化建设,管理学,14,第二节组织文化的描述与测量,一、库克等人的模型 二、奎因和卡梅隆的研究 三、丹尼森的组织文化模型 四、霍夫斯泰德的跨文化分析模型,管理学,15,一、库克等人的模型,管理学,库克等人通过测量与组织成员所持有的共享的信念和价值观相关的行为规范和预期来探讨和评估组织文化，并且以“规范性信念”及“共享的行为预期”为核心概念，发展出了完整的组织文化量表（organizational culture inventory，OCI）。 OCI测量了12项可能会影响组织成员的思想、行为、动机、绩效、满意度以及压力感的“规范性信念”和“共享的行为预

11、期”，库克等人认为它们代表12种文化形式，在进一步研究的基础上将组织文化划分为建设性文化、进攻性文化和防御性文化，并对上述12种文化形式进行了整理。,16,二、奎因和卡梅隆的研究,管理学,奎因和卡梅隆认为组织文化可以通过组织所信奉的价值观、主导性的领导方式、语言和符号、过程和惯例以及成功的定义方式来得到反映。他们在竞争价值观框架（competing values framework，CVF）的基础上构建了组织文化评价量表（organizational culture assessment instrument，OCAI）。该模型把组织文化指标按照“灵活性稳定性”和“关注内部关注外部”两个维度进

12、行分类，最后形成四个基本的价值模式,17,三、丹尼森的组织文化模型,管理学,瑞士洛桑国际管理学院著名教授丹尼尔丹尼森，在经过对1 500多家样本公司的研究后指出，参与性（involvement）、一致性（consistency）、适应性（adaptability）和使命（mission）这四大文化特征 1.参与性 （1）授权 （2）团队合作 （3）个人能力的提升 2.一致性 （1）核心价值观 （2）一致性 （3）合作和配合,3.适应性 （1）创新 （2）关注客户需求 （3）学习的组织 4.使命 （1）愿景 （2）战略发展目标和方向 （3）具体目标,18,四、霍夫斯泰德的跨文化分析模型,管理学,

13、荷兰学者吉尔特霍夫斯泰德从1968年开始对40个国家中为IBM公司工作的11.6万名员工进行了调查，以了解与工作有关的基本价值观和信念。起初他发现，管理者和员工在有关民族文化的四个维度上存在差异： 权力距离（power distance） 个人主义和集体主义（individualism vs. collectivism） 生活数量和生活质量（quantity of life vs. quality of life） 不确定性规避（uncertainty avoidance） 长期导向和短期导向（long-term vs. short-term orientation）,19,第七章 组织文化,

14、第一节组织文化概述 第二节组织文化的描述与测量 第三节 组织文化建设,管理学,20,第三节 组织文化建设,一、组织文化的形成 二、组织文化的维系与传承 三、组织文化的变革,管理学,21,一、组织文化的形成,管理学,日本学者河野丰弘认为组织创始人的经营理念是组织文化的构成要素和指导原则，也是必备的核心文化；同时，组织的人力资源政策、经营策略也会对组织文化的形成产生重要的影响。 组织文化通常在一定的生产经营环境中，为适应和促进组织的生存及发展，由少数人倡导与实践，经过较长时间的传播和规范整合而形成。,22,一、组织文化的形成,管理学,（一）创始人 组织的创始人影响组织文化的形成有以下三种途径： 创

15、始人仅仅聘用和留住那些与自己的想法和感受一致的人员； 创始人对成员的思维方式和感受方式进行社会化； 创始人把自己的行为作为角色榜样，鼓励成员认同这些信念、价值观和假设，并进一步内化为自己的想法和感受。 （二）制度化 组织制度具有精确性、稳定性和权威性的特点，它通过规范组织成员的行为方式来把企业文化的诸多成果巩固下来。 可以体现和弘扬组织文化的核心价值观与信念，并以规章制度的形式将其具体化，从而为组织成员认识和掌握核心价值观与信念提供具体的标准。 组织制度提供的奖惩标准可以引导组织成员接受和内化组织文化的核心价值观和信念等。 （三）从制度到习惯 对组织成员进行培训，让他们认识和接受组织文化。 组

16、织高层领导者信守组织的价值信念，并身体力行。 树立榜样，进行典型引导。,23,二、组织文化的维系与传承,管理学,（一）组织文化的维系 组织文化建立之后，组织内部就可以通过一些管理措施，如给员工提供一系列相似的经历来维系文化 1.甄选 在选拔的过程中，组织决策者会努力使所聘用的成员与组织的需要相匹配，其中包括所聘用成员的价值观与组织价值观基本一致，或至少是与组织价值观的大部分相一致。 2.最高管理层的活动 组织高层管理人员的言行举止对组织文化的维系也会产生重要的影响。 3.社会化 为了防止组织录用的新成员干扰组织已有的观念和习惯，组织要帮助新成员适应组织文化，这种适应过程称为成员的社会化（socialization）。在这个过程中，最关键的阶段是新成员刚刚进入组织的时期，组织会努力把外来者塑造成符合组织要求的合格的成员。,24,二、组织文化的维系与传承,管理学,（二）组织文化的传承 1.组织对文化的灌输和强化 （1）树立模范或英雄人物，进行典型引导。 （2）对组织文化进行反复宣传和强化。 （3）通过组织领导者的示范进行强化。