《波特五力模型（2020年10月整理）.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《波特五力模型（2020年10月整理）.pptx（15页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、山东财经大学东方学院本科毕业论文（设计）,1.,- 1 -,1 绪论,研究的意义 竞争是企业成败的关键。竞争决定对企业经营业绩有所贡献的各种活动是否适 当，例如创新、有凝聚力的文化或者有效的实施。竞争战略是要在竞争发生的产业宏 观舞台上追求一种理想的地位。它旨在针对决定产业竞争的各作用力建立有力的、持 久的地位。而波特五力模型对企业战略制定会产生全球性的深远影响。它主要用于竞 争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。波特认为，公司环境中最关键的部 分是与公司发生竞争的某几个产业。产业结构强烈地影响着竞争规则的确立以及公司 的战略选择，其特征决定了竞争作用力的强弱，进而决定了产业的利润率。企
2、业要想 拥有长期的获利能力，就必须先了解所处的产业环境，并塑造对企业有利的产业结构， 使公司在产业内部处于最佳定位。 研究的目的 这五种竞争作用力综合起来决定某产业中的企业获取超出资本成本的平均投资 收益率的能力。这五种竞争作用力的综合作用力随着产业的不同而不同，随产业的发 展而变化。它决定了产业的盈利能力，因为它们影响价格、成本和企业所需的投资 即影响投资收益的诸多因素。例如，客户的议价能力影响到企业所能索取的价格， 替代品威胁的作用也是如此。客户的力量也会影响成本和投资，因为强有力的客户要 求高成本的服务。供应商议价的能力会影响原材料成本和其他投入成本，竞争的强度 影响价格以及竞争的成本，
3、诸如厂房设施、产品开发、广告促销和销售队伍的成本。 新的竞争者入侵的威胁会限制价格，并要求为防御入侵而进行投资。 五种作用力中的任何一种都有产业结构或产业基本的经济和技术特征所决定。但 这五种因素又随着产业的演进过程而发生变化。结构性转变会影响竞争作用力的总体 或相对力量，并且也会对产业盈利能力产生正面或负面的影响，影响产业结构的演进 趋势最具战略重要性。在任何特别的产业中，并非所有五种作用力都同等重要，因素 是否重要依据结构不同而不同。没一个产业都是独特的，都有其独特的结构。五种作 用力的框架能使企业透过复杂的表象看到本质，能准确揭示对产业的竞争至关重要的,- 2 -,山东财经大学东方学院本
4、科毕业论文（设计） 因素，也能识别那些对产业及企业本身的盈利能力提高最大的战略创新【1】。 2 波特五力模型的研究概述 以上是对波特五力模型的研究意义和研究目的进行了概述，下面就对该模型的 产生、国内外的发展现状以及该模型的深入发展进行概述，首先就是对该理论如何产 生进行分析。 波特五力模型的产生 “五力模型”的概念最早出现在波特 1979 年发表在哈佛商业评论中，题为 竞争力如何塑造战略（How Competitive Forces Shape Strategy）的论文中。该论 文的发表，历史性地改变了企业、组织乃至国家对战略的认识，被评为哈佛商业评 论创刊以来最具影响力的十篇论文之一。之后
5、波特又相继发表了竞争战略(1980)、 竞争优势(1985)和国家竞争优势(1990)，形成著名的“波特三部曲”。这套 理论将产业组织分析法引入战略管理领域，形成其独特的企业竞争战略理论，在全球 范围内产生了深远的影响。迈克尔波特的理论建立在产业组织经济学的“结构 行为绩效(SCP)”这一范式上，认为企业竞争优势是由产业结构决定的，是由一 个产业中的五种竞争力量(即进入威胁、替代威胁、买方的议价能力、供应方的议价 能力和现有竞争对手的竞争)所决定的，这五种基本竞争力量的状况及其综合强度， 决定了行业的竞争激烈程度，从而决定了产业最终的获利潜力。要对抗这些竞争力量， 企业就要采取相应的发展策略，
6、建立自己的竞争优势。 五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个 行业的基本竞争态势。五种力量确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买 者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自 目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行性战略的提出首先应该包括确先认 并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化【2】。 随着该理论的发展，各个国家的研究人员也对其进行了不同层次的研究，不同 的企业也将该理论应用于竞争战略分析中，但是不同的国家的研究现状有所不 同。 国内外的研究现状,- 3 -,山东财经大学东方学院本科毕业论文（设计） 国内研究现
7、状 在国内，大部分学者对波特五力模型的研究只是局限于其表面，没有进行深入的 研究，大部分学者认为在五种作用力比较理想的产业中，例如医药业、软饮料业和数 据库出版业，许多竞争者都赚取客观的利润。而在那些一种或多种作用力形成的压力 强度很大的产业里，如橡胶业、钢铁业和电子游戏业，尽管管理人员竭尽全力，也几 乎没有什么企业能获取满意的利润。产业的盈利能力并非取决于产品的外观或其技术 含量的高低，而是取决于产业结构。有些“下里巴人”的产业，例如邮资支付计价器 和粮食交易产业利润丰厚，而一些“阳春白雪”型的高技术产业，如个人电脑和光缆 电视，对很多厂商来说则无利可图。 国外研究现状 （1）在国外，有关学
8、者对该理论的研究已经不仅仅局限于最基本的五个方面，他们 根据波特五力模型又提出了“三分律”理论，它解释了在诸多行业中，三大主要玩家 如何主导市场，例如，快餐业麦当劳、温迪、汉堡王，信用卡VISA万事达、 美国运通，全方位服务的美国航空公司美国航空、联合航空、德尔塔航空。为什 么三个？对公司和行业的研究显示，两家公司会导致垄断价格或相互摧残，而四家公 司则会鼓励持续的价格战【3】。三分律的概念要求管理者应该避免制定可能导致组织 在阴沟里翻船的战略决策。 （2）1990 年，波特在国家竞争优势一书中，引入了“产业集群”的概念，在 亚非研究的基础上，进一步丰富了五种竞争力分析。产业集群是指产业之间纵
9、向或横 向联系所形成的集合体，它包括核心产业、相关产业、支持产业。纵向联系是指核心 产业与支持产业部门之间的典型关系，而横向联系是指核心产业部门与在技术或市场 上有互补关系的产业部门之间的联系。国内外大量例证显示，集群 不仅仅降低交易 成本、提高效率，而且改进激励方式，创造出信息、专业化制度、名声等集体财富， 更重要的是，集群能够改善创新条件，加速生产率的成长，也有利于新企业的形成。 但是该理论不能安于现状，只局限于这五个方面的研究，必须有所突破有所发 展，下面就是有关专家对该理论的推广。 2.3 波特五力模型的发展,山东财经大学东方学院本科毕业论文（设计） 哈弗商学院教授大卫亚非在波特教授研
10、究的基础上，根据企业全球化经营的特 点，提出了第六个要素，即互动互补作用力，进一步丰富了产业结构理论框架。 亚非认为，任何一个产业内部都存在不同作用的互补互动的产品和服务业务。 例如，对于房地产业来说，家具、电器、学校、汽车、物业管理、银行贷款、有关保 险、社区、家庭服务等都对住房建设产生影响，进而影响到整个房地产业的结构。企 业认真识别具有战略意义的互补互动品，并采取适当地战略，(包括控制互补品、捆 绑式经营或交叉补贴销售)会使企业获得重要的竞争优势。 根据亚非教授提出的互补互动作用力理论，在产业发展初期阶段，企业在其经 营战略定位时，可以考虑控制部分互补品的供应，这样有助于改善整个行业结构
11、，包 括提高行业、企业、产品、服务的整体形象，提高行业进入壁垒，降低现有企业之间 的竞争程度。随着行业的发展，企业应有意识地帮助和促进互补行业的健康发展，如 为中介代理行业提供培训，共享信息等，还可考虑采用捆绑式经营或交叉补贴销售等 策略。 3 波特五力模型内容简介 战略管理领域许多重要的思想来自迈克尔波特的工作，他的竞争战略框架阐明 了管理者可以选择的三种一般的战略。成功取决于选择正确的战略，即所选择的战略 与企业的竞争优势和产业的特性相匹配。波特的主要贡献是详尽地解释了管理者怎样 建立和保持竞争优势，这种竞争优势可以使公司获得超过平均水平的盈利。建立竞争 优势的一个重要步骤是进行产业分析。
12、如下图所示：,图 1 波特五力分析模型 下面就对该模型的五个方面进行全面的概述。,- 4 -,- 5 -,山东财经大学东方学院本科毕业论文（设计） 情况，主要是采取报复行动，而采取这种可能性大小则取决于有关厂商的财 力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等【6】。总之，新企业进入一 个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需 花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。 3.3.1 规模经济形成的进入障碍 （1）表现于企业的某项或几项职能上，如在生产、研究与开发、采购、市场 营销等职能上的规模经济，都可能是进入的主要障碍。 （2）表现为某种或几种经营业务和活
13、动上。如钢铁联合生产中高炉炼铁和炼 钢生产中就有较大的规模经济。 （3）表现为联合成本，即企业在生产主导产品的同时并能生产副产品，使主 导产品成本降低，这就迫使新加入者也必须能生产副产品，不然就会处于不利 地位。如钢铁联合生产中，炼焦会产生可利用的煤气，高炉产生的高炉煤气以 及炉渣都是可以利用的。 替代品的威胁 研究替代品的替代威胁 首先需要澄清产品替代的两种概念，即直接产品替代和间接产品替代。直接 产品替代，即某一种产品直接取代另一种产品，如苹果计算机取代王安计算机。 间接产品替代，即由能起到相同作用的产品非直接地取代另外一些产品。如人 工合成纤维取代天然布料。波特在这里所提及的对某一产业而
14、言的替代品的威 胁是指间接替代品。当然，对某些产品来说，直接替代品与间接替代品的界限 并不一定十分清晰，因而，直接产品替代和间接产品替代只能是一个相对的概 念。 替代品的威胁表现 替代品的威胁往往是新技术与社会新需求的产物。对于现有产业来说，这种 “替代”威胁的严重性是不言而喻的（进入障碍低，退出障碍低，则回报低， 比较稳定；反之则回报高，比较风险）。例如，1992 年我国 13 家生产录像机的 企业联合成立的“华录”集团，引进日本自动生产线，雄心勃勃地要发展中国 录像机产业。但是到了 1997 年，尽管录像机产品在欧美国家需求仍然不减，而,- 6 -,山东财经大学东方学院本科毕业论文（设计）
15、 在中国，华录集团却彻底失败，其原因就是 VCD 产品对录像机产品的替代。 老牌产品能否被新产品替代，主要取决于两种产品的性能价格比较。如 果新产品的性能价格比高于老产品，新产品对老产品的替代性就具有必然 性，如果新产品的性能价格比一时还低于老产品，事实上就是价值工程中 价值的概念【7】。 当然，替代品的替代威胁并不一定意味着新产品对老产品最终的取代，几 种替代品长期共存也是很常见的情况。例如，在运输工具中，汽车、火车、飞 机、轮船长期共存，城市交通中，大公共汽车、小公共汽车、地铁、出租车等 长期共存。但是，替代品之间的竞争规律仍然是不变的，那就是价值高的产品 取得竞争优势。 3.5 行业内现
16、有竞争者的竞争 行业内现有竞争者的竞争是指一个产业内的企业为市场占有率而进行的竞 争。产业内现有企业的竞争是通常意义上的竞争，这种竞争通常是以价格竞争、 广告战、产品引进以及增加对消费者的服务等方式表现出来。产业内现有企业 的竞争在下面几种情况下可能是很激烈的。 一般来说，出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧，这就 是：行业进入障碍较低，势均力敌的竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；市 场趋于成熟，产品需求增长缓慢；竞争者企图采用降价等手段促销；竞争者提 供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低；一个战略行动如果取得成功， 其收入相当可观；行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业后， 发起进攻性行动，结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者；退出障碍 较高，即退出竞争要比继续参与竞争代价更高。在这里，退出障碍主要受经济、 战略、感情以及社会政治关系等方面的影响，具体包括：资产的专用性、退出 的固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制 等。 行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁，而且客 户必面对行业中的每一个竞争者的举
