实效战略规划与营销管理(ppt112)

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1、实效战略规划与营销管理,联纵智达咨询咨询集团是何幕先生于1996年在上海创立的一家合伙制的、智利与中国市场实际、解决企业营销问题，为企业“构建完整营销体系、打造全面竞争能力”的实战营销咨询机构。迄今，联纵智达已发展成为中国咨询行业规模最大、影响力最广、服务业及最佳的专业机构之一，奠定了“中国本土营销咨询第一品牌”的领导地位。,关于联纵智达,企业管理的核心思想 企业战略的规划与实施 企业营销的管理策略,目录,企业管理的核心思想,目录,1、企业管理的本质 2、企业管理的目标,先请大家思考几个现象,1、企业领导人最强的领域，往往是企业里做得最差或最缺乏人才的领域！,2、对一个管理者来说，安排工作的能

2、力比自己做工作的能力更重要！,3、我们常常在比赛还没开始前，讨论获胜后的奖金如何支配， 并且意见难以统一！,然后请大家讨论几个问题,1、专家与管理者的区别是什么？,2、太聪明的人为什么难以成功？,3、企业需要什么样的管理者？,管理是通过他人达到目标的工作，真正的职业管理者善于用比自己更聪明的人,管理者最大的错误是不愿意说“干得不错”,管理的基本职能,计划,组织,领导,控制,对管理者而言，在管理的实际工作中，常常出现的是“三缺一”现象：计划职能的严重缺位，直接导致的结果是经理们一年到头忙于无绪的临时决策工作之中,计划是确定要达到的目标，并事先确定实现目标所需要的正确行动，计划是行动和实现目标的基

3、础,组织是对人力、财务、物质、信息和其它实现目标所需资源的分配与协调,领导就是在既定目标的指引下，通过指导、激励和沟通等方式来促进组织成员高绩效的工作,控制就是采取正确的标准衡量计划的执行过程，目的是引导人们的行为，以达到组织的目标,我国企业发展的三个认识阶段,引进设备 引进技术人员 科学兴企,现代企业制度的建立 规范化建设 人力资源建设 ERP、CRM等信息 技术的引入 公司改制上市等,核心价值观 企业生存的价值 企业与员工的关系 企业管理的人文本 质 个体意识的崛起 员工行为科学,技术阶段,制度阶段,文化阶段,对科技人才的尊重,对管理人才的尊重,对员工个体意识的尊重,管理工具是实现企业管理

4、思想和策略的方法与手段；但先进的管理工具取代不了落后的管理思想,企业管理的核心思想,目录,1、企业管理的本质 2、企业管理的目标,公司使命是一切规划的基本前提条件,目标是什么,业务范围是什么,价值观是什么,1,2,3,企业价值增值及分配（CVAD）模型,增值部分,增加股东分配份额,增加股东分配额,压缩人员费用,小结：,企业管理的核心思想 企业战略的规划与实施 企业营销的管理策略,目录,企业战略的规划与实施,目录,1、战略管理过程 2、企业环境分析 3、企业战略选择 4、竞争战略选择,战略是什么,战略是在符合和保证实现企业使命的前提下，在充分利用环境中现有的各种机会及创造新的机会的基础上，确定企

5、业同环境的关系，规定企业从事的事业范围、成长方向和竞争对策，合理的调整企业结构和分配企业全部资源。,战略主要是帮助企业解决了两个问题,企业必须预见积极的规划出企业业务的未来经营之路,企业必须将由公司中的各个部门作出的决策和采取的行动塑造成协调的、系统的策略规划,企业战略演化的过程,我国企业管理者主要缺乏战略性思维的几个方面,长远意识,战略思维的特点,系统思维,全局意识,人文意识,超前意识,适用性/可操作性,企业战略的结构,企业战略,竞争战略,职能战略,a：从全局出发，选择企业从事经营范围的领域，其选择出发点包括营利性和关联性； b：各项事业之间的资源分配；所强调的问题是“我们应该做什么业务？”

6、和“我们怎样去管理这些业务？”,a：我们应该在何处竞争（在哪些市场，以及在这些市场上我们应该集中于哪些区隔）？ b：我们要与哪些产品竞争？ c：在这些市场上，我们如何实现可持续发展的竞争优势,如何配置资源以保障竞争战略的实施 即通过制定生产、销售、技术、财务等部门的战略目标为保证事业战略所追求的竞争优势制定长期规划,战略管理的三个步骤,战略制定,战略实施,战略控制,反馈,反馈,战略管理的过程,企业使命,目标制定,战略制定,竞争策略,经营计划,执行,反馈与纠偏,外部环境分析,内部环境分析,战略分析,制定计划,经营管理,战略规划,企业战略的规划与实施,目录,1、战略管理过程 2、企业环境分析 3、

7、企业战略选择 4、竞争战略选择,规定企业使命,组织哲学,组织宗旨,指一个组织为其经营活动方式所确定的价值观、信念和行为准则。,使命,是指规定组织去执行或打算执行的活动，以及现在的或期望的组织类型。 如果没有具体的宗旨，要制定清晰的目标和战略实际上是不可能。,外部环境（PESTEL）分析,法律因素/Legal,政治因素/Political,经济因素/Economic,环境因素/Environmental,技术因素/Technological,社会因素/Social,产业生命周期分析,导入期,成长期,成熟期,衰退期,時間,市场销售总额,行业集中度分析,分析方法,注释,（1）行业集中度反映一个行业的

8、整合程度，如果集中度曲线上升迅速表明行业竞争激烈，优势企业纷纷采用渠道扩张，降价等方式来扩大市场，而稳定的集中度曲线则表明市场竞争结构相对稳定，领导厂家的优势地位业已建立。 （2）一般而言，处于集中度迅速上升中的行业蕴含发展机会，此时加大市场投入，加快渠道建设往往能获取一定的成效。 （3）而处于集中度稳定中的行业机会不高，企业扩张的努力会受到领先厂商的集体抵制，此时细分化、差别化的发展策略才能见效。,累计市场份额,2003,2004,2005,2006,2002,行业前10名,行业前3名,集中度集中度曲线不同状态所蕴含的策略导向,市场演进的三个阶段,三四规则,5,10,15,20,25,30,

9、35,40,45,市场份额,#3,#2,#1,企业实力,三个生存者,三个赢利者,挣扎者， 局部细分市场填补者,第一名的市场份额 = 4 * 第三名的市场份额,波特五力模型,供应商,代替品,潜在进入者,购买人,现产业中的 竞争者,供应商的交涉能力,新入者的威胁,代替品的威胁,购买人的交涉能力,行业结构波特五力模型,进入/退出壁垒,竞争对手,替代产品,原料的独特性 供应商的成本向产销产业的转移 原材料有无替代产品 供应商的集中度 批量对供应商的影响 采购总成本对价值链的影响 原材料成本或差异的影响 行业中上下游企业的联合对其他企业的威胁,替代产品的价格特征 成本转移 买方对替代品的偏好 下游替代,

10、经济规模 产品差异 资本需求 销售渠道,转移成本 买方信息 购买批量 价格敏感度 购买方便,供应商地位,客户地位,政府政策 转换成本 品牌优势,行业增长缓慢 竞争对手众多 竞争对手实力相当 库存成本高 缺少差异化,生产能力过剩或退 出壁垒高,企业财务能力雷达图分析模型,企业战略的规划与实施,目录,1、战略管理过程 2、企业环境分析 3、企业战略选择 4、竞争战略选择,SWOT分析法/态势分析法,机会,优势,风险,劣势,战略性提案和结果的产出,外部因素,内部能力,优点(Strengths),缺点(Weaknesses),机会(Opportunities),风险(Threats),内部能力,外部环

11、境,SO,WO,ST,WT,了解公司的优点,掌握外部环境的 机会因素,了解公司的缺点,掌握外部环境的 风险因素,利用优点的 外部环境机会的 应用战略方案. （增长型战略）,存有缺点的 外部环境风险的 对应战略方案. （防御型战略）,利用优点的 外部环境风险的 对应战略方案. （多元化战略）,存有缺点的 外部环境机会的 应用战略方案. （扭转型战略）,战略地位与行动评价矩阵（SPACE矩阵）,建立SPACE矩阵的步骤 1） 选择构成财务优势（FS）、竞争优势（CA）、环境稳定性（ES）和产业优势（IS）的一组变量； 2） 对构成FS和IS的各变量给予从+1（最差）到+6（最好）的评分值。而对构成

12、ES和CA的轴的各变量从-1（最好）到-6（最差）的评分值； 3） 将各数轴所有变量的评分值相加，再分别除以各数轴变量总数，从而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分数； 4） 将FS、CA、IS和ES各自的平均分数标再各自的数轴上； 5） 将X轴的两个分数相加，将结果标在X轴是；将Y轴的两个分数相加，将结果标在Y轴上；标出X、Y数轴的交叉点； 6） 自SPACE矩阵原点到X、Y 数值的交叉点画一条向量，这一条向量就表示企业可以采取的战略类型。,SPACE矩阵轴线可代表的变量,波士顿矩阵,10%,低,高,低,相对市场份额,市场增长,高,问题,明星,瘦狗,金牛,10,明星类业务高增长、高相对份额

13、。处于产品生命周期 的成长阶段，需要投入大量资金来维持市场成长率和 击退竞争者的进攻。常是现金消耗者而非生产者,在缓慢成长的市场上的低相对份额产品。由于竞争地 位差，其现金流动慢，还常常出现负数。可以考虑放 弃该产品，把资金转而投向问题产品和明星产品,金牛类业务由于市场成长率低，不必大量投资；同时 也是市场领导者，它有规模经济和较高的利润；常用 它的收入来支付账款和支持其他类型的业务,问题类业务要求投入大量资金以跟上迅速成长的市场 需要，此外还要赶超领导者,波士顿矩阵帮助多种经营的公司确定：哪些产品宜于投资，宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于从业务组合中剔除哪些产品，从而使业务组合达到最佳经营成

14、效,波士顿矩阵与业务特点和战略选择,相对市场份额,市场增长,问题,明星,瘦狗,金牛,最佳发展机会和获利能力 发展取决于内外资源的获取 年轻的业务销量不大，但发展潜力大 需要大量投资 一般不会提供剩余资金,市场增长率高 市场占有率低 需要进一步资金的投入 一般而言市场增长率高的业务获得市场占有的机会比市场增长率低的业务要高一些,利润低或业绩亏损 市场竞争能力弱 成本高或质量差,市场成熟，市场占有率高 企业的现金来源,安索夫矩阵,现有产品,新产品,现有市场,新市场,1、市场渗透（Market Penetration）以现有的产品面对现有的顾客，以其目前的产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占

15、有率。采取市场渗透战略，借由促销或是提升服务品质等等方式来说服消费者改用不同品牌的产品，或是说服消费者改变使用习惯、增加购买量。 2、市场开发（Market Development）提供现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市场上找到具有相同产品需求的使用者顾客，其中往往产品定位和销售方法会有所调整，但产品本身的核心技术则不必改变。 3、产品延伸（Product Development）推出新产品给现有顾客，采取产品延伸的策略，利用现有的顾客关系来借力使力。通常是以扩大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相关的产品给现有的顾客，提高该厂商在消费者荷包中的占有率。 4、多元化经营（Deversification）提供新产品给新市场，此处由于企业的既有专业知识能力可能派不上用场，因此是最冒险的多角化策略。其中成功的企业多半能在销售、通路或产品技术等方面取得竞争优势，否则多元化的失败机率很高。,通用电气（GE）矩阵,2。33,5。00,100,行业吸引力,企业竞争能力,强,中,弱,中,高,低,谨慎进入市场,有限扩充或 撤退,减少损失,选择性成长,选择性补充,全面收获,全力奋斗,补充优势,有限收获,投资/成长,选择/盈利,收获