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1、如何借助胜任素质模型构建培训体系,讨论并思考：,企业提供培训与员工受训的驱动力何在？ 为什么企业培训成果转化率低？ 如何全面构建培训系统解决方案？ 培训中常见的问题有哪些？,目 录,第一部分 企业培训的目的 第二部分 胜任素质模型概述 第三部分 培训的流程 第四部分 培训需求分析 第五部分 培训体系设计 第六部分 培训效果转化 第七部分 培训管理者的修炼,企业的核心竞争力来源于企业所掌握的核心知识。 员工的个人知识的确是企业宝贵的知识财富，但通过共同学习构建的组织知识更具生产力，它与企业文化结合在一起，形成企业独特的、竞争对手难以模仿的核心竞争力。 强化教育培训工作已成为新形势下企业发展战略中
2、人力资源能力建设的重要环节 有效的企业教育培训工作以及整个人力资源管理工作，应当紧紧围绕提升企业核心竞争力展开 在这个充满变化与竞争的时代，要保持生命体（个人或企业）新陈代谢之更新的路就是不断的学习与吸纳新知。,知识经济时代呼唤学习型组织,企业持续经营示意图,加强人员管理、组织管理和文化管理是中国公司成为百年企业的基础，而教育训练是最有效的手段,培训的效益?,美国训练发展协会(ASTD)，则归纳出美国企业的一个通则：投资在训练及教育计划上的每一美元，都能够从日后的经济活动中，赚回三倍的利润！ 根据摩托罗拉公司统计，投资在教育上的每一块钱，在三年内能够增加三十倍的报酬。,培训的效益?,美国一年的
3、培训费用约120亿美金,其中?%的培训是浪费的(LIMRA) ?%的学员在培训后不会照培训的要求内容做 有效制定的战略只有不到?%得到有效执行 财富杂志为什么CEO会失败兰姆.卡兰,反向思考为什么培训没有效果？,培训运行模式,客户需求 有效的培训资源 培训质量 灵活的服务,师资来源 专职培训师兼职培训师 外部培训师,顾客热忱 业务专业课程标准化 针对性的发展课程 异地工厂课程转移 自学平台搭建 专题研讨会组织 新课程开发 外部授课,材料 课程资料 数据库和文档 网络信息,设施 教室 试听设备 网络学习平台E-learning,方法和体系 报名流程 课程计划流程 课程开发和改进流程 资源管理流程
4、 多层次课程效果评估,环境 运行理念与实践 个人和组织学习,输出,课程资源来源 管理学院 各大院校 外部培训机构,胜任素质（Competency）方法的历史简介,背景：美国外事局甄选驻外联络官（Foreign Service Information Officers，FSIO） 原因：传统能力测验预测效率低导致不公平 方法：行为事件访谈（Behavioral Event Interview，BEI） 发现：FSIO三种核心胜任力（Competency） 1）跨文化的人际敏感性 2）对他人的积极期望 3）快速进入当地政治网络 建议：测量胜任力而非智力 麦克里兰博士在1973年发表的一篇文章标志着
5、胜任素质运动的开端 胜任素质的概念在企业界得到广泛的应用,胜任素质是处理组织发展中与人员有关的问题的一种思维方式，工作方法，操作流程。主要包括三方面的工作,建立胜任素质模型：在胜任素质理论的指导下，严格按照胜任素质方法的操作要求，在分析企业的发展要求和文化特点的基础上，通过对优秀与一般业绩人员的行为特点的对比提取企业需要的胜任素质,建立测评系统：根据胜任素质模型所界定的做出优秀业绩所需要的工作行为要求，设计能有效地判断个人是否具备的胜任素质条件以及发展潜力的测评工具（测试问卷，面谈方法，分析流程等）,建立应用体系：根据胜任素质模型的要求和测评系统的结果，建立有针对性的应用体系。（包括按照胜任素
6、质的要求选拔、考核、培养、发展、使用人才的规章制度、培训课目、学习材料等）,胜任能力模型为招聘、培训和职业发展等人力资源体系的建立提供了平台,素质冰山模型： 胜任素质（能力）是一组可见的和能够应用的知识，技能，行为，以及特殊情况下个人个性特征的组合，胜任力是跨情境、跨时间的行为或思维风格，它是人格中相当深层次和持久的部分，能够预测个体在广泛的环境和工作任务中的行为。 由于这些因素的综合是评判优秀行为和卓越表现的准绳,因此通过将胜任力作为人力资源管理的基础，组织就可更有效的在个人态度和行为与组织竞争力和成功要素之间建立联系,素质的层级：,知识：指一个人对一个特定领域的了解。 技能：指一个人将事情
7、做好所掌握的东西。 社会角色：指一个人留给大家的形象。 自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。 品质：指一个人持续而稳定的行为特征。如能通过似乎无关的因素认识模式。 动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就亲和和影响力）它们将驱动、引导和决定一个人的外在行动。,胜任能力模型的重点表现形式是行为描述,知识,技能,行为习惯,个人特质/性格特征,动力/动机/价值观,容易判断，可以培训改进， 但难以预测高绩效（尤其是对管理及中高层人员）,有很隐蔽的权变性，通过行为习惯反映，与高绩效有一定的联系,可以观察，通过有效方法可以评估判断，可以引导发展，与高绩效高度正相关,素质模型
8、的重点表现形式,胜任模型表现形式,知识 会计, 市场营销，工程 技能 机械操作, 制定预算, 制作文本文件，解决问题，谈判，沟通 行为 配合，同情心, 冒风险, 团队合作 性格特征 诚实，遵守道德, 自信, 自我调整,胜任能力模型结构,胜任能力模型的结构分为三个层次： 第一层次：胜任能力（名称和定义描述） 第二层次：关键行为指标（对胜任能力的衡量指标项） 第三层次：有效性评分标准（对关键行为指标的不同水平用关键事件进行描述）（给出高、中和低3个级别的描述） 优秀表现（高） 良好表现（中） 较差表现（低）,胜任能力举例鼓励公开交流思想和知识,定义：（第一层次） 营造一种公开的、坦诚交流的企业文化
9、，鼓励大家自由地表达自己的观点。 关键行为指标： （第二层次） 营造一个能够不断进行公开交流、分享知识的工作环境，利用沟通分享创造良好的业绩 经常向员工或其同事征求意见并分享信息 鼓励他人发表不同的甚至反对的观点 运用有效的聆听技巧；在作出回应前，能够聆听并思考多方面的意见或不同的观点 积极主动地向他人寻求反馈意见，并以行动表现出愿意学习和改进 能够向员工和上级管理层两方提供坦诚的、积极的和批评性的反馈意见。,胜任能力模型举例（续）鼓励公开交流思想和知识,有效性评分标准：（第三层次） 优秀 在分析和讨论问题和机遇时，鼓励并奖励大家发表不同意见和多方面的想法。 能够重新建立组织结构和管理系统(如
10、目标，奖励，团对组合)以支持业务沟通的需要。 良好 建立多种程序以支持双向信息沟通（如全体员工大会、越级会议、员工扩大会议等）。 经常与全公司人员分享相关业务信息（如策略、目标进展、竞争对手的活动等） 需要改进 独自处理信息并作出决策。 对于负面信息或信息提供者进行攻击。 ,某企业高管人员胜任能力模型举例：, 领导能力,某企业高管人员胜任能力模型举例：, 战略性思考,多个角度的素质模型的建立最终会形成企业的素质辞典（1）,核心素质 敬业精神/尽职尽责 诚实守信 沟通能力 团队精神 专业知识和技能,管理人员素质 领导能力 管理变革 创新精神 发展自我和他人 解决问题与执行能力,非管理人员素质 客
11、户导向 主动性与跟进落实 节俭与成本意识,销售人员 专业素质 市场洞察力 关系管理 承受压力,通用素质,专业素质,管理人员：包括高层和中层副职以上管理人员 非管理人员：包括所有非生产部门中 层以下人员,管理人员素质模型 核心素质 管理人员专业素质 非管理人员素质模型 核心素质 非管理人员专业素质 销售管理人员素质模型核心素质 管理人员专业素质 销售人员专业素质 普通销售人员素质模型核心素质 非管理人员专业素质 销售人员专业素质,人力资源人员 专业素质 总经理视角 组织敏感度 咨询能力,1）,核心素质 尽职敬业 逻辑分析判断 学习及专业能力 创造性执行 团队协作 有效沟通 客户导向,管理人员素质
12、 自适能力 系统性分析及解决问题 理性创新 发展他人 团队管理 影响能力,领导力素质 哲学思辨 战略性思考及决策 变革管理 领导能力,工程部职能 素质模型 工程师精神 甲方能力,通用素质,专业素质,项目经理 岗位 素质模型 能力/精力,多个角度的素质模型的建立最终会形成企业的素质辞典（2）,企业培训ADDIE流程,培训相关工作重要性的调查,角色,期间,哈佛大学针对七十余家机构的专家所作调查的结论,培训需求分析的依据,从绩效评估分析,岗位胜任素质 要求,培训需求,员工职业生涯发展计划,基于企业战略,信息技术管理,财务与成本管理,内部控制管理,采购与工程管理,人力资源管理,培训需求分析的依据（一）
13、基于战略管理之企业培训,1,2,3,4,5,6,市场与 客户分析,愿景与 战略设计,新产品 开发管理,市场与 销售管理,提供产品与服务,收款及 售后服务,管理与支持流程,7,8,9,10,11,海尔培训原则与要求,原则（依据ISO10015即企业战略确定） 选准母本，找准差距 干什么学什么，需什么补什么 急用先学 要求（依据员工业绩及素质事先确定预算） 管理人员培训每年培训不少于100小时 操作人员每年不少于40小时 培训与个人的实际工作紧密结合，已完成工作目标进行,培训的目标 必须与企业的发展目标相结合。 培训必须与市场效果相挂钩。,基本原则,企业战略是方向三个阶段,人力资源开发要随时适应
14、企业战略创新需要,计点到位、计效联酬 三工并存、动态转换,在位要受控、升迁靠竞争 届满要轮流、末尾要淘汰 多种形式的考核激励分配机制,全员SBU 负债经营 SST市场链,围绕企业战略，确定培训需求,海尔集团人员素质解决方案,改善的需求,对组织的需求进行分析,其他需求,能力需求,其他需求,培训需求,培训,ISO10015培训 需求确定流程,根据战略决定预算，有效推进。 ISO10015的预算有效性。 过去往往是领导决定或员工自己随意报。 平时业绩是实施战略在每日的体现，依据平日的业绩考核结果，确定其培训需求。并建立动态培训BOM。,岗位市场目标预算,企业战略目标,母本分析,岗位阶段市场目标预算,
15、能力培训课题预算BOM,现有业绩考核A/B/C,确定培训课题,找出差距,会干不干或不想干,不会干,分配/激励,培训,解决想干,解决创新干,解决会干,以提高市场效果为目标实施创新能力的培训,培训模式 （与市场效果结合确定） 问题培训 （改变观念） 创新能力培训 （提高技能） 发展能力培训 （提高国际竞争力）,价值观培训 海尔人宣传 上限灌输，上级的表率作用 文化互动案例培训 员工的话与画 游戏 价值观 什么是对的，什么是错的 什么该干，什么不该干,创新及发展能力培训,培养高素质人才 借力的思路 全球的思路 创新的思路,按为资格认定基多技能培训，培训参与国际竞争的基本素质及能力 上岗“三应”培训及
16、岗位资格认定BOM 技能高星级达标BOM 多技能星级段位升迁培训推进BOM 动态计分激励考核培训BOM,再提高培训 学历培训 工商管理知识培训 新知识培训,明基并购西门子后员工生活的培训 华立主业转型后的培训 TCL并购失败之案例,以医药为核心业务的华立集团产业组合战略,新的华立集团产业组合战略布局图,培训需求分析的依据（二）岗位胜任素质要求,来自企业和员工职业生涯发展的需求 对员工态度、知识、能力等方面的要求由岗位胜任素质要求确定 分析员工现状与岗位胜任素质要求之间存在差距的基础上确定培训需求 关键岗位重点胜任素质分析,Value Chain与主要部门之间的差别化要素,基层结构（infrastructure）,人力资源管理,技术开发,供应,MARGIN,MARGIN,入库 (质量!),运营 -生产等- (运用效率性 多样性),出
