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1、企业文化吉利VS沃尔沃,组员： 韩丽玲 陈媚 王文超 王振,目录,吉利简介 沃尔沃简介 吉利企业文化 沃尔沃企业文化 吉利与沃尔沃的文化冲突 吉利与沃尔沃的文化整合 小结,吉利简介,浙江吉利控股集团有限公司是中国汽车行业十强企业。1997年进入轿车领域以来，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展，资产总值超过200亿元，连续七年进入中国企业500强,连续五年进入中国汽车行业十强，被评为首批国家“创新型企业”和首批“国家汽车整车出口基地企业”，是“中国汽车工业50年发展速度最快、成长最好”的企业。,集团总部设在杭州，在浙江临海、宁波、路桥和上海、兰州、湘潭建有六个汽车整车制造基地，
2、拥有年产30万辆整车的生产能力。集团现有吉利自由舰、吉利金刚、吉利远景、美人豹中国龙。等八大系列30多个整车产品。 吉利推出的五大子 品牌，分别是上海英伦、上海华普、帝豪、全球鹰、沃尔沃，代表了不同的品牌诉求。,董事长简介：,李书福，1963年出生于浙江省台州市。燕山大学工程硕士学位，高级经济师职称，全国政协委员。浙江吉利控股集团董事长,吉利集团教育产业,集团投资数亿元建立了北京吉利大学、海南大学三亚学院、浙江汽车职业技术学院，在校学生超过4万人；培养了万名毕业生，为中国汽车工业输送了大量人才；由中国汽车工程学会委托，吉利集团投资建立的浙江汽车工程学院和附属的汽车营销学院、工商管理学院已经开学
3、，首批近百名汽车车辆工程硕士、博士和EMBA学员带着研发项目和管理课题正式入学就读；2007年5月“吉利同济汽车工程研究院”的成立，创造了民营企业与高等学府联合开发、联合办学的新模式。,北京吉利大学,海南大学三亚学院,企业愿景：让世界充满吉利 企业的使命：造最安全、最环保、最节能的好车，让吉利汽车走遍全世界！,企业精神,企业文化发展方向,发展战略：,吉利的转型：,2007年6月，吉利集团开始进行战略转型，争取用3-5年时间完成从单纯的低成本战略向高技术、高质量、高效率、国际化的战略转型。,吉利,华普,人们对吉利汽车的认识连同这个车标还定格在早些年的吉利车身上，似乎这枚车标已成为低端、低价经济型
4、车的代表。,英伦,全球鹰,帝豪,英伦,2011年吉利将会把所有吉利品牌现有车型归入三大新品牌，同时在公司内部实行了分品牌事业部的营销体系。,新三大品牌,沃尔沃,吉利熊猫,吉利 帝豪,沃尔沃简介,沃尔沃，英文名为Volvo，原为瑞典著名汽车品牌，又译为富豪，该品牌汽车是目前世界上最安全的汽车。沃尔沃汽车公司原是北欧最大的汽车企业，也曾经是瑞典最大的工业企业集团。世界20大汽车公司之一。创立于1927年，创始人是古斯塔夫拉尔松和阿萨尔加布里尔松,沃尔沃的文化,IROL 滚滚向前,为现代家庭创造最安全，最令人激动的汽车体验,成为世界上最令人憧憬和最成功的顶级汽车,安全，品质，环保,让交通事故成为过去
5、,沃尔沃的核心价值,在沃尔沃引以为豪的品质、安全和环保的三大核心价值中，安全是沃尔沃强调最多的。 自公司于1927年成立至今，沃尔沃已推出大量具有前瞻性的安全发明。沃尔沃的安全理念始终以关注人身安全为准则。 沃尔沃的创始人Assar Gabrielsson和Gustaf Larson曾说过：“车是人造的。无论做任何事情，沃尔沃始终坚持一个基本原则：安全。现在是这样，以后还是这样，永远都将如此。”,安全 避免事故事故越少就意味着受伤的几率越少！ 减少伤害安全系统绝不只是安全配备的简单堆积！ 推广安全理念努力创造一个更加安全的世界！,品质,环保,吉利与沃尔沃的文化冲突,文化冲突的四个层面 1、物质
6、文化冲突（企业的产品、服务、技术、机器设备以及生产环境、厂区建设、生活设施、文化设施等 ） 2、行为文化冲突（企业经营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育活动中产生的文化现象 ） 3、制度文化冲突（企业法规、企业的经营制度和企业的管理制度 ） 4、精神文化冲突（指导企业开展生产经营活动的各种行为规范、群体意识和价值观念，是以企业精神为核心的价值体系 ）,具体表现为： 一，沃尔沃并不将追求销量放在第一位，而是固执地制造“世界最安全的汽车” 。而吉利是一个来自经济高速增长、企业视销量为生命的国家的汽车企业 二，作为“成本杀手”的吉利会不会为了提升销量改变沃尔沃的品牌和技术 三，如何处理欧洲强势工会，
7、加班以及与当地人精神层面的沟通等问题,以上问题是否构成非常严重的威胁？,吉利收购沃尔沃的原因：由进入国际市场，提升品牌力，获得更好更多的核心技术，从而使吉利整体获得升级，国内国际市场通吃，进而依托中国还在成长的大市场，助推中国成为全球新的汽车制造中心 沃尔沃愿意出让的原因：福特收购后管理不善致使沃尔沃亏损 沃尔沃的出路：作为世界知名高端汽车品牌，沃尔沃将在安全与环保技术方面继续领导世界汽车技术潮流，并在快速增长的中国市场获得独特的竞争地位。,整合的基础互惠互利,沃尔沃帮助吉利提升品牌和技术，吉利利用本土化优势帮助沃尔沃在中国市场获得竞争地位。,怎么做？,企业整合的模式 1，吸纳式（适用于并购方
8、的文化较为强大，能赢得被并购企业员工的一致认可，同时被并购企业原有文化又很弱的情况） 2，渗透式（适用于并购双方的企业文化强度相似，各有所长，谁也不具备替代对方文化的条件。同时并购双方彼此都欣赏对方企业文化的某些方面，愿意吸收对方所长，调整原有文化中的某些弊端的情况）,3，分离式（适合于并购双方均具有较强的优质企业文化，文化差异较大，文化背景截然不同，甚至相互排斥或对立。双方企业员工不愿文化有所改变，同时并购后双方接触机会不多，不会因文化差异而产生大的矛盾冲突的） 4，消亡式（适用于被并购企业拥有很弱的劣质文化，同时并购企业文化也不十分强大）,吉利与沃尔沃的整合模式,由于双方均具有较强的优质企
9、业文化，文化差异较大，文化背景截然不同，文化整合的难度和代价较大的情况下，如果能保持彼此的文化独立，避免文化冲突，这种模式反而更有利于并购双方的发展，所以采用分离式的方法进行整合 。,融合之术,中国文化就是个融合的文化，所谓“各美其美，美人之美，美美与共,天下大同”。,道，常无为而无不为，侯王若能守之，万物将自化。道德经,福特掌“沃”刚过10年，之所以成绩平平，一个极其重要的原因就是直接接管甚至取代，派一大堆人过去，结果妨碍了沃尔沃轿车自身潜力的发挥，老虎成病猫。,李书福明确表示，这不可能是吉利的做法，“我们只派沟通联络员”，保持沃尔沃轿车目前的工厂、研发中心、工会协议和经销商网络“四个不变”
10、，绝不强加于人，恰恰相反，要把老虎从笼子里放出来。,仁者无敌,李书福：吉利只会在战略上帮助沃尔沃，不会直接介入沃尔沃的生产与销售。“我们非常清楚沃尔沃来自北欧，根植于瑞典。离开了这个特定的土壤，沃尔沃将不再是沃尔沃。没有根基的品牌，也就失去了生存的价值今后，吉利不生产沃尔沃，沃尔沃也不生产吉利。”,推动企业更好地发展,李书福说，“文化冲突也好，工会难缠也好，最终归结到底，就是一个问题怎样推动企业更好地发展。吉利的员工也来自世界各地，不同文化，不同宗教信仰，但一样很融洽。亚洲和欧洲确实很远，但文化差异并不难消除。一句话，发展起来了，什么事都解决了；如果原地踏步，或者越做越差，什么问题都来了。”,总结,并购企业的发展要处理好企业文化的融合问题，首先要很好地认清两者各自企业文化的特点，接着要分析二者之间的冲突及相容程度，最后根据并购目的选择合适的整合方式。,
