j杰出班组长课件

《j杰出班组长课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《j杰出班组长课件（72页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、杰出班组长,苏州企业管理顾问有限公司,课程安排,第一篇 班组长的角色认知及其素养 第二篇 班组长应备现代管理知识 第三篇 班组长应备的管理技能 第四篇 班组长的成长路径必备,穿插游戏 和练习,班组长的角色和地位,第一篇,企业的纵向管理层次,变色龙三种立场,面对部下 面对经营层 面对直接上级,班组长的特点,职位不高 决策不少 “麻雀”虽小 责任不小,管理的五项工作,讨论,一般员工与班组长的区别 一般员工： 班组长：,企业的基本经营理念,为股东创造利润（维持企业生存） 向社会提供好的产品（占领市场空间） 企业和员工共同发展,企业的运营目的,获取利润的方法,在硬件一定的情况下，提高利润的两大手法：,

2、成本可变,经营思想,八大类未能创造价值的浪费,生产过剩,在现场等候的时间,不必要的运输,过度处理或不正确的处理,存货过剩,不必要的移动搬运(动作),瑕疵,未被使用的员工创造力,7个“零”极限目标,最佳品质 最低成本 最短时间 最佳安全性 最高员工士气,杜绝浪费 缩短生产流程,生产活动的基本6大要素,流程与5M1E,标准范围以内,标准范围以外,流程受控与非受控状态,主管、现场和问题,流程,非受控状态=问题,受控状态=顺利,问题,看得见问题才能解决问题,5M1E,5M1E,机,人,料,法,测,环,5M1E,机,人,料,法,测,环,5M1E,机,人,料,法,测,环,5M1E,机,人,料,法,测,环,

3、5M1E,机,人,料,法,测,环,现场管理的精益思想,工作、干活、浪费,创造价值的时间只不过占所有花费时间的一小部分 传统中的削减成本只着重创造价值的项目 精益思维强调价值流程以杜绝不能创造价值的项目,工作：创造价值 干活：本身不创造价值，但是现在需要 浪费：不需要的动作,库存是百害之首,库存的危害 增加利息负担 占用场地厂房 管理人员增加 入出库的搬运 除锈等工作的浪费 长时间失效的浪费,最大的问题 完全掩盖了工厂里的所有问题,水落石出,工厂要造河流 不要造水库,一个流,大规模生产方式下的团队与“一个流”下的团队,无间断流程 可以根据顾客需要而灵活变化，且同时又能提高效率 提高品质、降低成本

4、、缩短前置期,拉式生产制度,下个流程是顾客，前制造流程必须遵照后制造流程的需要与指示来操作,准时生产在必要的时间，按必要的数量，生产必要的产品 看板制度卡片、卷标，或是信号等，用以管理材料流程与生 产的一种工具,看板管理,是作业指示及零件调配的依据,目视管理,是指让大家一看就明白何者正常、何者有异常、何处有浪费的管理,目视知数,安灯与警灯,是一种视觉信号系统，以电子看板显示现场状况，借此协调各工作中心的工作。通常，绿色代表进行中，红色信号代表停止状态，黄色信号代表注意。,安灯,少人化与多工程操作,为了对应市场不断变化的要求，力求以更少的人对应生产，以降低成本,自动化（丰田生产方式的两大支柱之一

5、） 在生产原料的过程中内建品质管理或“防止错误”，同时也指操作与设备的设计不会使员工被机器“绑住”，可以自由执行创造价值的工作。,机器代替手工 自动停线,变换准备时间,指从上一个加工完成以后到下一个加工良品产出之前的 时间。包括替换模具、车削物、变更基准作业。以及装配 物、零件等变换作业。,零换线,保全安全,保全指保养机械或设备，使之不发生故障，提高机械可利用率。 安全指设计防止事故或者灾害发生的工厂构造与规则，并遵守之。,生产均衡化（节拍控制）,使生产量和产出组合都能平均化,优点 在顾客需求时，弹性地根据其需求来生产 降低未能售完货品的风险 平衡员工与机器设备的使用 使上游流程及此工厂的供货

6、商面临平稳的需求,平衡率分析图,平衡工序与提高产能,间隔控制 线速控制 平衡工序,5G管理,5G管理（5现主义）,现场亲临现场 现物察看实物 现状把握现状 原理找出根源 原则合理解决,鸡蛋的启示,管理哲理组织内部的不协调“内耗”将导致组织内部运作效率低下，以至于整体运作的失败！,当你用同样的姿势、同样的力度分别对一个生鸡蛋和一个熟鸡蛋进行旋转时，哪一个先停止？ 为什么？,沟通管理艺术,沟通游戏：你说我画 1，只准听，不准问 你认为正确吗？ 你真的正确吗？ 为什么会这样 ？ 2，可以听，可以问 你认为正确吗？ 你真的正确吗？ 为什么会这样 ？,反馈信息,咱们中国人最提倡“实事求是”,“实事求是”

7、是马克思主义的精髓 “实事求是”是马克思主义基本立场、观点和方法之所在,对于实事求是，毛主席曾在改造我们的学习一文中作过准确的论述：“实事， 就是客观存在着的一切事物，是，就是客观事物的内部联系，即规律性，求，就是我们去研究。我们要从国内外、省内外、县内外、区内外的实际隋况出发，从其中引出固行的而不是臆造的规律性，即找出周围事变的内部联系，作为我们行动的向导”。,日本企业“5现主义”的定义,现场（現場Gemba）：事情发生的场所 现物（現物Gembutsu）：变化的或有问题的实物 现状（現状Genjyou）：发生问题的环境、背景、要素 原理（原理Genri）：被普遍认同的，能说明大多数事情的根

8、本性的道理及公司、社会基本准则 原则（原則Gensoku）：日新月异的，每天都在变化进步的科学技术，也可以认为是基础知识或专业技术。,5现主义手法就是亲临现场，察看实物，把握现状，找出问题的真正根源，从而合情、合理、合法地去解决问题，最终全面确保QCDSM。也被称为“5项主义”或“5G管理”,学院派？实战派？,现场管理5S,现场管理5S,起源于日本丰田公司 促成及强化团队合作的精益工具之一 是一系列杜绝浪费的工作，避免因为浪费而造成错误、瑕疵品与伤害 指生产现场中对“4M”（人员、设备、材料、方法）进行有效的管理 由于它的卓越成绩，已成为世界性工厂管理的一股潮流,5S是什么?,5S可视法,混乱

9、的现场不可能产出合格的产品,5S可视法,整理,整顿,清扫,清洁,教养,高效的现场应该是井然有序的,5S可视法,整理,整顿,清扫,清洁,教养,清扫现场使隐蔽的异常可见,5S可视法,整理,整顿,清扫,清洁,教养,员工的品质就是产品的品质,5S可视法,整理,整顿,清扫,清洁,教养,良好习惯就是品质可持续的基础,现场管理的实施方法,班前会,目的,日清会,情景分析,现在是早上七点五十分，10分钟生产线就要启动，而你的班组里面有两名班组成员缺席，作业班组长你会怎么处理？,提案改善解决问题7步骤,提案改善创新改进8步骤,PLAN-计划 1.选择项目、2.明确现状、3.分析原因、4.计划改进,提案改善案例,4

10、.为什么5个 为什么不收线：紧轮与紧轮架不配合 为什么不配合：紧轮架间距小 为什么间距小：供应商未使用定型模定型 为什么不定型：新供应商第一次做，不知道 为什么不知道：我们没有告诉他,5.派检验员送检验指导书给供应商，现场检验和指导供应商制造定型模并对产品定型,6.合格率98.3%，产量提高,7.采购在更换新供应商时 生产前必须交检验指导书发给供应商 检验科必须派检验员到供应商现场检验指导,PSP基本概念,问题 PSP 质量改善,管理计划会议 质量团队 任务小组,过程分析結果,例行活动 绩效报告 调查 客戶需求或问题,紧急性管理要求,I 确定并定义问题 II 分析原因 III 设定目标 IV

11、形成解決方案并與於执行 V 衡量, 追踪及控制,作业方法的改善, 減低不良結果的产生 _降低反工成本 減少錯誤頻率 先行预测需求,較高的客戶滿意度 更有效的掌握及 滿足顾客需求,效率改善 提昇生產力,PSP的5階段过程,階段 I 確認並定義問題,階段 II 分析原因,階段 III 設定目標,階段 IV 形成解決方案 並與於執行,階段 V 衡量, 追蹤及控制,提昇目標,下個問題,PSP的5階段过程,階段1:問題的定義與確認 問題是什麼? 此問題對企業造成哪些影響? 目前狀況為何? 遠景是什麼? 阶段2:分析原因 此问题最重要的原因是什么?,PSP的5阶段过程,阶段3:设定目标 我們想达到什么目标

12、? 阶段4:解決方案及执行 我們如何达到目标? 阶段5:量測,追踪与控制 我們如何确认问题已获改善? 如何预防问题再发? 阶段的目标为何?,训练法传帮带 运动法抓典型 军队法奖罚分明,造势,管理下属三方法,班组建设责任到人 树立样板寻找改进 开展竞赛相马赛马,你强调什么就检查什么，不检查等于不重视人们不会去做你希望的事，只会去做你检查的事,改善与创新,激活你的团队,将冷冰冰的墙壁变为Glass Wall,透 明 墙,优秀提案,日生产目标,品管圈快讯,员工出勤榜,作业标准书,优秀员工榜,5S管理目标,5S龙虎榜,品质快报,不合格品不良现象展示台,公布标准、暴露问题,大野圆圈观看与自行思考,案例台,大脚印,总结与经验交流,生产方式架构屋(QCDSM),通过杜绝浪费以缩短生产流程实现下列目标： 最佳品质、最低成本、最短时间、最佳安全性、最高员工士气,稳定的生产（生产均衡化）,稳定且标准化的流程,视觉管理,理念,Quality Cost,Delivery Safety Morale,请提宝贵意见，谢谢！,