《问题分析与解决》课件

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1、问题的分析与解决,陈 龙,第一章 问题解决的价值和基本思维,自己的问题自己解决.不给领导添麻烦.,最不职业化的干部，就是自己闯祸，让领导擦屁股！,4,顶尖的管理成就来自于严谨的工作作风,对待任何问题秉持“三不放过”的精神,发生问题，没有找到原因不放过,发生问题，没有找到责任人不放过,发生问题，没有整改措施不放过,一、问题的成长与发生,(一)什么是问题？ 定义：就是当现状与标准，或预期的状态有了差距时，我们就说我们遇到了问题。,(二)问题的分类,依照问题发生的时间性来分类，则可分为现状导向型与未来导向型等两大类。,问题改善,现状导向型,未来导向型,感觉型问题(五官),摸索型问题(分析),例:不良

2、品多，故障高,例:成本高、周转率低,目标型问题(提示),创意型问题(意愿),新技巧型问题(认识),例:成本、效率,例:产品设计,例:导入自动化、计算机化,(三)传统的问题解决方式,事实,Why,进一步分析,解决,地位、经验、知识,特点：倾向靠自己的地位、权威、知识及经验来判断问题、解决眼前问题。 缺点：对于各种问题的认知与判断仅靠自己的主观意见去处理，至于事实真相、根本原因却无法彻底去追究解决，不足以应付变化万端的企业环境。,左脑 理性思维 分析 逻辑 数字 连续的 暂时的,右脑 整体思维 全盘 直觉 影象 同时的 空间的,头脑的两个半球,线性思维,非线性思维,推理,情感 激情,全脑思维： 用

3、右脑去关注关心问题 用左脑去思考分析问题,问题分析与解决的四大认识误区： 1.这种事情很正常 2.这种事情发生过 3.这种事情很简单 4.这种事情没办法,问题解决程序简表,(四)全面性的问题解决方式,当我们观察到或发现时,问题,原因,对策,衡量、追踪及控制改善成效,这现象是否正常？跟标准或目标比较差异(偏离程度)？,分析原因,其差异是否不该存在？设定改善目标并形成解决方案,为什么会发生异常？,如何改善异常？如何控 制发生异常的原因？,比目标95低了2个百分点，依以往数据判断，差异过大为异常。,请假人数太多,处置：问题发生立即采取的措施。 治标：解决问题的手段。 治本：避免问题再发生的方法。,确

4、认并定义问题 What、When、Where、Who、How、How much,公布人员出勤情况。 强化请假管制。 加强员工向心办。,现象,例如:人员出勤率93,第二章 问题在哪里？状况分析,状况分析时的四大误区： 1.不知道要的是什么 2.不知道什么是正常的 3.把自己的想法当成事实 4.头痛医头脚痛医脚,状况分析的两大核心要素： 实际的情况到底是怎样的？ 哪里出了偏差、偏了多少？,标 准,因此你需要： 1.明确的目标和每一个考核点的标准数据 2.及时科学的数据反馈机制,第三章 问题的定义与原因问题分析,问题分析,描述面临问题,识别可能原因,评估可能原因,确认真正原因,问题分析的作用,“实际

5、发生”与“预期目标”往往会有偏差： 预期目标,偏差,实际发生,我们往往不清楚造成偏差的真实原因； 必须找出原因才能采取行动解决问题。,1.描述问题,每人都意识到问题，但各种信息杂乱无章； 我们必须获得与问题本质有关的有效信息。 关键词： 我们必须通过提出问题确定问题； 我们必须全面的描述问题的性质。,2.识别可能的原因,运用知识和经验： 知识、经验和常识可帮助我们找出可能性； 列举可能的原因，对收集的信息进行评估； 如果从经验中找不到发生偏差的原因，使用“问题分析”技巧对你会有帮助。,找出问题的不同点,对问题的细述可分辨发生的事实； 也可知可能发生却未发生的可能； 可以围绕问题去设立清楚的界限

6、。 逻辑关系： 问题的原因总是与“发生”的一方有关； 与“可能发生却未发生”的事实相比，问题原因一定对“发生”一方有某种特殊影响。,找出变化,问题分析的目的： 找出 “发生事实”与“预期结果”的偏差； 预期结果产生问题，一定有变化导致问题； 找出这些变化也就能找到产生问题的原因； 找出与问题相关的变化即可找到问题成因。 关键变化： 6个月前采用新的设计图纸。,列出原因,找出可能与问题有关的变化，可从收集事实进入假设阶段； 基于以往的经验、知识和常识， 详细叙述可能的原因。,某药店收到10瓶药，每瓶中装有重100毫克的药丸1000粒。后被告知其中一瓶药发错了，错药的形状、颜色及包装均与其它9瓶药

7、完全相同，只是每丸药重110毫克，你能用电子秤一次秤出错药吗？,3.评估可能的原因,对照 “发生”和“曾经.可能”检验； 已有一些“可能”，找最可能的原因； 通过大量实验验证每个可能的原因。 目的： 看这些原因是否可解释产生的偏差。,4.确认真正的原因,总结细述问题： 问题分析的进展基于你所掌握的有效信息。 确认真正的原因： 证实每个疑点，从检验中记录的假设入手； 确认时收集信息、深入观察和用实验验证。,小 结,人们往往因对问题认识不足枉下结论； 错误的结论往往导致不能够对症下药； 全面、系统的分析是解决问题的关键。 关键词： 全面准确的描述问题； 系统分析可能的原因； 综合评估可能的原因；

8、最终确认真正的原因。,第四章 问题分析解决的主要方法,问题分析方法脑力激荡法,营造轻松的气氛 随意天马行空发言 只鼓励不批评 创意发想越多越好 搭便车效应 事后归纳整理,脑力记录法,主席抛出一个主题 每个人写下一个意见 将纸条传给下一位 每个人在上面加上自己的想法 重复此动作 直到原纸条回到自己手上为止 主席回收所有纸条 共同讨论纸条内容,主题放置中心 以脑力激荡法协助 向四周展开网络 可做多层次展开 可运用5W2H协助,问题分析方法心智图法,心智图法范例,特性要因图法,每个问题呈现出之特性，必定受到一些相关要因的影响 汇整要因与问题特性之图状表示，即为特性要因图 Kaoru-Ishikawa

9、教授所发明，又称为Ishikawa法 可分大要因、中要因、小要因逐项展开 反向展开即为对策思考图,（鱼骨图）特性要因图法,问题分析方法特性要因图,主题置于鱼头 沿主骨干展开思考 先作一次展开 再作二次展开 直到可掌握为止 每次展开4 6项,原因型特性要因图,对策型特性要因图,对策：,对策：,对策：,对策：,对策：,问题,为 何 交 货 延 迟,制造,人,金额,物品,交货,没有生产计划配合,没有式样生产条件不好,订货情报掌握不确实,没有交货意识,利润低,运送成本高,库存安全量低,方法不明确,存放位置不足,单方面的决定,交货期短,数量少,没有交货计划,原因型特性要因图,何谓系统图法,系统图法是为了

10、达成目标或解决问题，以目的一手段的方式做有系统的展开，以寻找出最适当的手段方法。 其思考的逻辑是类似下图，每个目的后面都展开一个以上的手段或对策，而每个对策与手段本身又成为另一个阶段的目的、目标，根据该对策、手段另外再展开更细一层的手段方策。,系统图法案例公司利润下降,问题分析方法问题树法,将主要问题置于最上方 依可能原因大类做第一层次展开 可展开多层次 每一层次下属子原因必须包含于上一层次 结束前验证与调整,问题树法范例,关连图法,探讨问题的因果关系时运用此法 以箭头的进、出来表示复杂关系 箭头的方向由原因指向问题 通常运用于复杂的因果关系分析时,关连图的示图法,柏拉图,何谓柏拉图： 所谓柏

11、拉图是根据所搜集的数据，依据不良原因、不良状况、不良发生位置或客户抱怨的种类、安全事故等不同区分标准，找出比率最大的项目或原因，并且将所构成的项目依照大小顺序排列，再加上累积值的图形。以作为改善的优先级。,问题分析方法柏拉图法,选定分析主题 实施原因分析调查 找出重大原因 计算百分比率 画图 找出重点管理项目,Pareto图范例生鲜超市客户投诉分析,速度,态度,清洁,新鲜,72%,90%,97%,99%,常用图表（一）,趋势图（推移图）：常用于判断整体趋势之用。横坐标为时间轴，纵坐标为所要记录的数据，例如不良率等 饼图：常用于判断某一项目所占比例之用。,常用图表（二）,棒状图：单纯表示各单项个

12、数或频率。 雷达图：用于评估多个项度（特性）。例如：在电视节目中有时会用它来提醒观众所要求之重点项目，火焰棒游戏即有用此一图表。,问题解决工具决策矩阵法,分析,决策,解决对策顺序判定原则,重要性（越重要分数越高） 可控性（可控程度越高分数越高） 困难性（越困难分数越低） 急迫性（越急迫分数越低） 成本性（成本越高分数越低） 效益性（越重要分数越高）,决策评估矩阵范例,对抗性思维,六顶思考帽方法： 用平行思维替代了对抗性思维。,平行思维,a,b,6,优点：避免浪 费时间的争论和漫无目标的讨论。,平行思维法,李经理提议：我们星期五要不要去周围玩一玩？” 其他经理说很好。 企划部刘经理说：“听说烟台

13、很好玩，而且离这不太远，我们可以通过旅行社报名。” 财务部孙经理说：“不行，时间来不及，而且那费用怎么办？我们怎么好意思再去报销呢？” 销售部陈经理说“孙经理，你这个人就是想太多，管他那么多，玩了再说。” 财务部孙经理：“陈经理，不能这么说啊，你就是不顾后果，上次那件事情”,例子-周末的度假计划,再回头看看开始的例子,六顶思考帽,一种有效地获取信息的技巧 （白帽） 决策时恰当的情感、直觉和预感（红帽） 如何在评估中使用逻辑性正面探索方式（黄帽） 在评估中恰当、有限地使用谨慎地逻辑性反面探索方式（黑帽） 创造性地真正意义及设计创造性解决问题的基本工具（绿帽） 变换认知一种有效地主持会议不可或缺的

14、技能，有效控制（蓝帽）,六顶帽子的思考方法,白帽: 资料与信息 红帽: 直觉与感情 黑帽: 逻辑与批判 黄帽: 积极与乐观 绿帽: 创新与冒险 蓝帽: 系统与控制,李经理提议：我们星期五要不要去周围玩一玩？” 其他经理说很好。 李经理：“既然大家都说好，我们决策一下这个事情，我扮演蓝帽的角色，大家首先戴上白帽子，说说可以去的地方。从刘经理开始顺时针方向发表意见吧。” 刘经理：“听说烟台挺好玩，离这里不远，也就是300公里左右，开车去3个多小时就到了。海边很漂亮。” 李经理：“好的，烟台，记下了。那么孙经理的意见是。” 孙经理：“我觉得可以就近去十渡，有山有水，而且住农家院，费用少，每人也就是2

15、00元可以玩得很开心。” 李经理：“好的，十渡，记下了，那么陈经理的想法是。” 陈经理：“去坝上骑马吧，现在是7月份，草原正好最美的时候，而且在11-20日有草原音乐节，大家一定会玩得很尽兴。” 李经理：“好，坝上。目前有三个备选方案，烟台、十渡、坝上。现在大家戴上黄帽子，说说各个方案的好处。一样是顺时针方向。刘经理开始吧。”,刘经理：“烟台我说了，海边漂亮，而且交通方便。十渡风景优美、花费较低，而且我想十渡更适合带家人参加，比较安全，晚上还可以篝火晚会，可以增进大家的团队凝聚力。坝上骑马，大家一定热血沸腾，加上音乐节的助兴，一定很HAPPY，说不定还能和自己心目中的偶像明星来个近距离接触啊”

16、 李经理：“感谢大家，各个地方的好处大家说得很多了，相信大家觉得都不错，现在请大家戴上黑帽子，说说各个方案会遇到的麻烦和问题。我们这次逆时针，从陈经理开始吧。” 陈经理：“烟台是不错，不过我觉得费用可能高点吧？ 财务部那边估计有困难而且时间上有些紧张，玩不尽兴的。十渡是很好，不过大家平时去得多了，未必有新鲜感。坝上我估计会很HAPPY，可是骑马什么的，有点危险，加上草原音乐节，去的人鱼龙混杂，出了事儿就不好办了。” 李经理：“好的。问题也出现了，怎么办呢？大家戴上绿帽子，想想解决方案，还是从陈经理开始吧。”,陈经理：“烟台虽然费用高，不过我们是不是可以采用公司出大部分，大家都拿一点的方法？虽然有的同事可能会有想法，不过只要活动安排得精彩，我觉得还是可行的。十渡