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1、海尔的ERP之路,海尔的管理机制,海尔的绩效考核,海尔的ERP系统的作用,一、海尔的管理机制,A、战略业务单元（Strategic Business Unit）,B、市场链理论(Market Chain),C、海尔的人力资源管理机制,战略业务单元的涵义,战略业务单元是公司中的一个单位，或者职能单元，它是以企业所服务的独立的产品、行业或市场为基础，由企业若干事业部或事业部的某些部分组成的战略组织。,战略业务单位必须在公司总体目标和战略的约束下，执行自己的战略管理过程。,A、战略业务单元（Strategic Business Unit）,SBU经营机制的形成与实施,海尔自1998年开始推行业务流程
2、再造，最终目标是把员工从被管理者变成自主经营的创新主体。,经过很长一段时间的组织与制度创新，在组织扁平化、流程化、信息化的基础上，进一步对员工和经营观念进行再造。,2001年，海尔开始推行SBU理论(Strategic Business Unit-战略经营单位)，实行全员SBU经营机制。,SBU经营机制的成效分析,SBU损益表在经营活动中如同一而镜子。可以实时检查经营得失，改进经营质量，避免走弯路。让干好千坏的人干经营效果一目了然，防止出现风险的扩大。SBU经营机制不仅促进了海尔集团的企业经营，也是对传统粗放式管理的一次革新。,1、员工观念的转变。,2、企业的市场效果明显。,3、促进管理会计作
3、用的发挥。,成效,4、有助于建立科学的考核激励机制,市场链理论的涵义,市场链主要是指把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，在集团的宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系。,B、市场链理论(Market Chain),市场链的特征,市场链突破了价值链的有形界限,强调通过市场整合企业外部资源以建立竞争优势,因而是一种新的组织形式和管理模式。市场链虽由价值链演变而来,但它不同于价值链而具有自己的特点。,(1)结构简单 (2)竞争力强 (3)反应敏捷 (4)协同竞争,特点,市场链的机制,市场链就是上下工序、上下岗位之
4、间通过“索酬、索赔、跳闸”形成市场关系、服务关系，即SST。,索酬（S）就是通过建立市场链为服务对象服好务，从市场中取得报酬，每个工序、每个人的收入来自于自己的市场； 索赔（S） 体现出了市场链管理流程中部门与部门之间、上道工序与下道工序之间互为吻合的关系，如果服务的不好，不能履约，就要被对方索取赔偿； 跳闸（T）就是发挥闸 口的作用，如果既不索酬也不索赔，利益相关的第三方就会自动“跳闸”，警示、制约并解决问题，从而“闸”出问题来。,“三工”并存、动态转换的的涵义,三工并存，动态转换”，是指在全员合同制的基础上，将员工分为优秀员工、合格员工、试用员工三种，分别享受不同的三工待遇（包括：工龄补贴
5、、工种补贴、分房加分等），并根据工作业绩和贡献大小进行动态转换，全厂分布。,C、海尔的人力资源管理机制,赛马机制,赛马机制具体而言，包含三条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。,科学的赛马规则，进行严格的工作绩效考核，使所有员工在动态的竞争中提升、降级、取胜、淘汰。,海尔集团制定了三条规定：升迁靠竞聘，在位要受控，届满要轮岗。,激励机制,海尔集团曾提出了著名的“斜坡球理论”。它认为企业在市场上所处的位置，如同斜坡上的一个圆球，它受到来自外部市场竞争和内部职工隋性而形成的双重压力，圆球会自然下滑，要想使之不下滑，就需要止动力。,对企业而言，这止动力就是管
6、理水平。而企业市场地位的上升靠的是牵引力(发展机制)和推动力(激励机制)。,A、海尔的绩效管理体系,1.目标一致的绩效管理体系：通过签订绩效合同将绩效指标和工作目标层层分解，落实到每一位员工身上，实现绩效管理的全员参与。 2.均衡发展的绩效管理体系：既考虑员工的当前业绩表现，也考虑个人和组织长期发展的牵引，逐步建立基于能力的绩效管理体系,二、海尔怎样进行全员的绩效考核,1.日清考核是每天评价工作效果，日清日高。,2.周考核是每周根据刚性指标完成结果进行优劣评价。,3.月度考核是每月根据业绩考核排序。,4.年度考核，动态记分考核机制，考核目的是对员工产生正激励和负激励，树立“今天赢了明天还要赢，
7、不能停止”的观念。,包括日清考核、周考核、月度考核、年度考核。,海尔的绩效考核,对人才的考核任免讲究公平、公开、公正。,海尔的考核实行的是全方位考评制度。 通过上级、下级的“市场链”及本人、同事、领导 的客观评价，力求使考核完全符合“三公”原则。,海尔的“三公”原则,以市场绩效水平为导向的目标管理考核体系,1.由大到小建立起全方位的市场链机制。市场链机制即“SST机制”（索酬、索赔和跳闸）,2.建立战略业务单元的考核机制，即SBU经营机制,3.实行分层分类的多种薪酬制度和灵活的分配形式,战略损益表,战略损益表是海尔集团在推行自主经营体模式过程中总结的一套用于指导经营体运作的工具系统，海尔内部也
8、称为宙斯模型。 海尔的战略损益表分为四个象限，分别是用户价值、人力资源、流程和闭环优化。,第一象限（用户价值）指导经营体战略制定，不仅要承接上级战略，还要针对经营体所在市场制定本身的战略，包括战略定位、战略目标、战略路径与关键任务、资源需求及预算。,第二象限（人力资源）指导经营体团队建设和人才队伍的优化，海尔遵循“一流的单（目标）、一流的人（团队）、一流的酬（收入）”的原则组织组建经营体，战略定了后关键要看有没有优秀的人才队伍执行战略。,第三象限（流程）指导经营体预算和计划管理，强调事前算赢，预实相符。,第四象限（闭环优化）指导经营体成果的兑现和差距分析，收入没有达到预算，依次从一、二、三象限
9、分析原因，并制定改进措施，倒退或寻求企业的资源平台的支持。,战略损益表如何支持海尔的人单合一和流程再造,在海尔的人单合一管理模式下，形成了新的契约关系，即以用户为中心、动态的自主经营体与用户之间的契约关系，因而需要战略损益表，它借助全面预算体系将过去月底结账、以公司为单位核算利润的做法推进成把利润核算到每日每人的损益表，通过战略损益表驱动每个经营体始终以用户为中心、通过经营表外资产实现表内资产的增值，同时分享价值。,从上可以知道，战略损益表是将人和订单合二为一，以订单为中心，海尔的财务每日通过信息系统自动生成不同人员的SBU损益表，实时反映每个SBU的收入、成本、费用和利润等信息，并对其经营成
10、果进行差异分析并提出改进建议，将个人报酬和企业经营相挂钩，使每个人成为一个SBU，成为一个自主经营的主体，从而实现了人单合一。,战略损益表支持海尔内部的流程再造,以海尔物流推进部的钢板采购经理的SBU损益表为例，表中包括收入、成本、费用、经营效果以及个人薪酬兑现等项目的信息，对各项条目做出预算并与实际费用比较算出差异，从而核算出当前工作的差距。,海尔通过个人战略损益表实现了企业内部的流程再造，员工由原来的管理客体变为市场链的经营主体即一个SBU，用经营者的思维方式、行为方式经营企业给予的资源，自负盈亏，让每个SBU直接面对顾客需求，促使每位员工都面向终端的市场并对其负责，大大提高了市场反应速度
11、，进而加速了企业的整体运营效率，在满足市场用户需求的同时也体现自身的价值。,日清表,“日清表”是借助IT系统形成每天工作预算和行动计划，以保证目标的按时完成，目前已经实现了信息化日清，每天能将实施情况通过信息系统自动通知员工。,人单酬表,人单酬表，也叫做温度计，就是把给用户创造的价值按竞争力水平在温度计上分成5段，每个人根据为用户创造的价值在温度计上的位置来确定自己的收入。,三表体系中，战略损益表是纲，决定了战略方向，日清表上接战略损益表、下接人单酬表，是对战略落地实行的纠偏过程，人单酬表是果，是对自主经营体及其成员承接战略的结果的显示。 这三张表告诉我们，企业最根本的目的是为用户创造价值，但
12、是只有把人当作企业的资源，把人经营起来以后，才能真的为用户创造价值。杨绵绵：“我们要实现的是每个人观念上的改变，让员工懂得经营，让每个员工都成为自己事业的CEO”。是有利于为用户创造价值。,三、ERP系统怎样支持流程再造和人单合一,A、流程再造&人单合一,B、海尔的流程再造,C、ERP在海尔的实施,人单合一,“人”即为员工，“单”即是市场目标，并不仅是狭义的订单，而是广义的用户需求。 “人单合一”即让员工与用户融为一体。而“双赢”则体现为员工在为用户创造价值的同时体现出自身的价值。员工成为了自主创新的主体，由此形成了企业与员工之间关系的一个新格局。即由原来员工听企业的，现在变成员工听用户的、企
13、业听员工的为用户创新的方案。,“业务流程再造”即BPR(Business Process Re-engineering)，是指从根本上重新思考并重新设计企业的工作流程，以求在评定企业效益的重要指标上，如成本、质量、服务与速度等，达到极大的改善。它不仅仅是对流程进行再造，而是要将以职能为核心的传统企业改造成以流程为核心的新型企业。,流程再造,海尔的流程再造,作业层再造,以市场链为纽带的经营层流程再造,战略层的改造,生产部分的流程再造,1 海尔重组前的生产问题 海尔重组前虽然有19个事业部，已经能够通过系统进行部分的生产计划、调度安排及物料配送的统一管理，但还是无法进行生产订单的详细管理及生产能力
14、的规划，对生产流程的控制仍然采用人工管理，商流部门的信息与物流部门及产品本部的信息主要依靠手工进行交流，商流部门无法得到物料库存信息和产品本部的生产能力信息，从而无法几时进行销售订单的确认。,生产部分的流程再造,2.重组后：ERP生产计划管理看板管理 “看板管理”是一种需求拉动式的生产模式，在ERP的基础上，海尔的看板管理制度又有了新的发展。以前纸制的看板被计算机系统所取代，由计算机系统去完全控制生产的每一道工序。ERP使得看板管理的效率大大提高，而且精确度更加准确，强化了市场应变能力。,ERP在海尔实施图,财务部分：统一ERP平台固化优化流程，操作中心向知识中心转变,海尔通过流程再造项目以及
15、共享中心信息化平台的实施与上线，塑造了目前的财务管理模式。,财务部分的流程再造,海尔财务共享中心内部的组织设置完全遵循了财务流程，服务10大类流程以及120个子流程，涵盖了会计核算的所有内容。具体操作层面，共享中心分为九个业务小组，分别处理与特定流程相关的业务：,物流部分的流程再造,零库存业务流程再造,零库存是以速度时间来消灭库存空间。,通过使用ERP，海尔就是将生产流程中的库存打通，使其形成“过站式物流”，达到零库存的目标。,ERP系统在业务流程改造中的作用：,海尔的物流信息系统主要是ERP系统（企业资源计划系统）和BBP系统（原材料网上采购系统）。 ERP系统主要包括四大模块:MM（物料管
16、理）、PP（制造与计划）、SD（销售与订单管理）、FI/CO（财务管理与成本管理）。,ERP系统打破了原有的“信息孤岛”，建立了企业内部的信息高速公路，将用户信息同步转化为企业内部的信息，实现以信息替代库存，零资金占用。,ERP系统将客户订单信息传递到销售、计划、仓库、采购部门，保证了所有部门同步以订单为中心开展工作，不仅大大提高了各部门的工作效率，也大大加快了对客户的响应速度。,零营运资本,在业务流程改造过程中，海尔企业从以前的以物流和资金流为中心转变为以订单信息流为中心，物流、资金流为基础的模式，从而为零资本营运的实现提供了基础。,销售部分：以订单为纽带，ERP系统建设为销售提速,海尔构筑了企业内部供应链系统、ERP系统、物流配送系统、资金流管理结算系统以及遍布全国的分销管理系统和客户服务响应CALL-CENTER系统，并形成了以订单信息流为纽带的各种系统之间的无缝集成。,前台的CRM网站作为与客户快速沟通的桥梁，将客户的需求快速收集、反馈，实现与客户的零距离,后台的ERP系统可以将客户需求快速传递到供应链系统、物流配送系统、财务结算系统和客
