郑州日产汽车有限公司职业生涯规划管理体系参考资料

《郑州日产汽车有限公司职业生涯规划管理体系参考资料》由会员分享，可在线阅读，更多相关《郑州日产汽车有限公司职业生涯规划管理体系参考资料（30页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、1 刘勇涛 挑战事务局 郑州日产汽车有限公司 职业生涯规划管理体系 参考资料 2 勿勿“笑笑”盲人摸象、勿盲人摸象、勿“学学”盲人摸象盲人摸象 3 关于员工职业生涯规划的几个问题关于员工职业生涯规划的几个问题 问题1. 职业生涯规划的本质是什么？问题1. 职业生涯规划的本质是什么？ 答案1：答案1：在很多人的认识里，职业生涯规划是不断提升能力以实现职位 晋升、薪酬增长的过程。 答案2：答案2：对大多数人而言，以职位晋升为目标的职业生涯规划因为无法 实现而失去了应有的激励意义。所以，毋宁将职业生涯规划定位于能 力的有效提升，而不要描绘一个大多数人无法实现的晋升目标。 （对于大多数没有机会上升到企

2、业管理高层和高级技术岗位的员工而 言，职业生涯规划的意义在于持续增强自身的就业能力。） （对于大多数没有机会上升到企业管理高层和高级技术岗位的员工而 言，职业生涯规划的意义在于持续增强自身的就业能力。） 问题2. 应该对多大比率的员工进行职业生涯规划？问题2. 应该对多大比率的员工进行职业生涯规划？ 答案1：答案1：一般而言，根据自然界普遍通行的二八原则，针对组织中的 20%的员工进行职业生涯规划。 答案2：答案2：职业生涯规划必须同时面对组织内所有员工，无论职位高低、 能力大小、专业从属等任何可能存在的差异。 4 关于员工职业生涯规划的几个问题关于员工职业生涯规划的几个问题 问题3. 应该挑

3、选哪些员工作为职业生涯规划的对象？问题3. 应该挑选哪些员工作为职业生涯规划的对象？ 答案1：答案1：显然，需要对那些有才能、有潜力、处于可发展岗位上的员工 进行职业生涯规划。 答案2：答案2：正视差异并不等于忽视差异。根据普遍通行的二八原则，组织 需要集中80%的可用资源针对那些有才能、有潜力、处于可发展岗位 上的，约占组织20%的员工进行职业生涯规划；同时集中20%的可用 资源针对组织其他80%的员工进行职业生涯规划。 问题4. 如何设计职业生涯发展通道？问题4. 如何设计职业生涯发展通道？ 答案1：答案1：通常是根据岗位工作性质、特点，结合企业组织结构、薪酬序 列，将企业内岗位分成一系列

4、的职位发展通道 答案2：答案2：职业生涯发展通道与其说是一系列的职位发展通道，不如说是 与一系列职位相对应的职业能力发展通道。 （完善的、科学的工作分析（完善的、科学的工作分析工作描述和工作规范工作描述和工作规范是设计职业生涯 发展通道的主要依据） 是设计职业生涯 发展通道的主要依据） 5 员工职业生涯规划：员工职业生涯规划：是指组织和员工之间通过互相沟 通，使员工认识到自己的优势、劣势和潜能，以及组 织的需要和发展目标，使组织了解员工的职业兴趣和 愿望，结合员工和组织的需要，帮助员工制定切实可 行的个人职业发展的计划、目标和愿景，从而实现员 工的职业目标和组织发展目标的统一，使员工在满足 自

5、身愿望、实现自我价值的同时也为实现组织的目标 充分发挥个人才智的过程。 职业生涯规划是追求个人与组织共同发展下的产物职业生涯规划是追求个人与组织共同发展下的产物 6 员工职业生涯规划员工职业生涯规划 对组织对组织 增加员工的承诺度 增强团队的凝聚力 保持人才的竞争力 WIN-WIN 双赢双赢 对员工对员工 认识自我，明确发展方向 增加对工作的满意度 保持个人的竞争力 职业生涯规划对个人与组织的发展都有着重大的作用职业生涯规划对个人与组织的发展都有着重大的作用 “双赢双赢”不仅是员工职业生涯规划的终点，也是起点，并且始终贯 穿于整个员工职业生涯规划过程之中。没有 不仅是员工职业生涯规划的终点，也

6、是起点，并且始终贯 穿于整个员工职业生涯规划过程之中。没有“双赢双赢”的思想，员工职业 生涯规划必将成为一个美丽的肥皂泡。 的思想，员工职业 生涯规划必将成为一个美丽的肥皂泡。 7 员工职业生涯规划的框架员工职业生涯规划的框架 企业发展 企业发展 企业目标 企业目标 员工目标 员工目标 员工发展 员工发展 职 业 规 划 实 施 职 业 规 划 实 施 职 业 规 划 调 整 职 业 规 划 调 整 岗位目标 岗位目标 P 职 业 发 展 通 道 职 业 发 展 通 道 ACD 绩 效 考 核 绩 效 考 核 职 业 规 划 评 价 职 业 规 划 评 价 能 力 评 估 能 力 评 估 组

7、织 相 应 培 训 组 织 相 应 培 训 8 员工个人职业生涯目标和组织目标的关系示意图员工个人职业生涯目标和组织目标的关系示意图 在职业生涯规划中，组织目标和员工个人职业生涯目标的关系就是 组织目标的实现是所有员工部分个人目标（与企业目标一致的部分）实现 的总和 。 而 在职业生涯规划中，组织目标和员工个人职业生涯目标的关系就是 组织目标的实现是所有员工部分个人目标（与企业目标一致的部分）实现 的总和 。 而 KPI管理体系对于组织目标、部门目标和个人目标的保持一致则是 一种行之有效的管理工具。 （关键词：目标分解、充分沟通、 管理体系对于组织目标、部门目标和个人目标的保持一致则是 一种行

8、之有效的管理工具。 （关键词：目标分解、充分沟通、SMART原则）原则） 决策者职业生涯目标 组织发展目标 部门目标 岗位目标岗位目标岗位目标 个人职业生涯目标个人职业生涯目标个人职业生涯目标 部门目标 个人职业生涯目标 9 职业发展通道的设计职业发展通道的设计-1 管理序列管理序列 职能支持序列职能支持序列 业务支持序列业务支持序列 技术序列技术序列 营销序列营销序列 操作序列操作序列 对企业经营和管理系统的高效运行和决策的正确性承担责任，包括经营 管理子序列的总经理、总经理助理、副总经理、各部门部长等岗位 为企业职能管理提供管理、参谋和服务的岗位，包括人力资源、财务管 理、信息管理、企业管

9、理等岗位 为企业运营提供服务和管理监控的岗位，包括行政管理、数据管理、计 划管理、质量管理、工程管理、采购管理等岗位 对企业产品和技术在行业中的先进性承担直接责任，包括从事产品设计 、工艺等工作的岗位 对企业产品的品牌及市场占有率承担直接责任，主要从事营销、销售、 售后服务工作，包括营销支持、销售、营销策划、商品管理等岗位 对产品质量和后勤服务承担直接责任，指各部门从事一线生产作业、辅 助生产作业、及后勤服务的岗位 子序列子序列 10 职业发展通道的设计职业发展通道的设计-2 职业发展方式 子序列内轮岗 （系统了解本专业知识、扩大技能结构） 子序列内发展与晋升 （专业能力提升、培养学科专家）

10、子序列间轮岗 （打破本位主义，培养复合型高层管理团队的基础） 加入管理团队 （承担企业发展与人员管理的责任） 相关子序列间轮岗 （打破专业壁垒，扩大知识结构） 11 员工职业生涯规划的三种角色员工职业生涯规划的三种角色 员工人力资源部直接上级员工人力资源部直接上级 社会环境 行业环境 组织环境（领导者素质和价值观、组织文化） 社会环境 行业环境 组织环境（领导者素质和价值观、组织文化） 职业定位 职业目标 发展途径 能力发展 -个人价值观和人生目标 -个人能力特点和专长 -个人优势和劣势分析 -研究组织战略 -部门职责、岗位职责 -确定个人发展目标及衡 量标准 -研究企业职位体系 -探讨职业发

11、展途径 -探讨并通过实践、培训 等行动提高实现职业目 标所需的相应能力 -提供能力评估工具、方法 -能力评估 -提供职业发展路径指导 建议 -提供相应指导服务 -提供相应培训 -提供组织发展方向信息 -对个人期望的合理性进 行指导 -提供发展机会 -绩效考核反馈 -能力评估 -提供人力资源各种政策、制 度咨询（规划、发展通道、 薪酬、绩效考核、招聘、培 训） -组织培训 -提供人力资源各种政策、制 度咨询（规划、发展通道、 薪酬、绩效考核、招聘、培 训） 12 员工职业生涯规划的三种角色员工职业生涯规划的三种角色 明确职业生涯规划中的角色分工是关键明确职业生涯规划中的角色分工是关键 员工员工职

12、业生涯规划的主体是员工个人，所以，毫无疑问，员工应 该承担自身职业规划的主要责任，应该积极主动参与和投入，而不是 消极的等待，静候组织和上级的工作安排。有许多关于个人职业生涯 规划的书籍和资料，员工个人可做重要参考，以指导自己的职业发展。 直接上级直接上级应该对自己下属员工的性格、兴趣、能力、期望有着较 为清晰的认识，结合员工职业生涯发展规划，注意把握组织中存在的 机会，及时给员工提供可选择的发展途径，培养并鼓励他（她）们积 极进取，并结合员工绩效考核，随时掌握员工职业发展方面的进展。 直接上级不仅仅是业务管理者，更是人力资源管理者。 人力资源部人力资源部在整个员工职业生涯规划体系中应该起到提

13、供咨询、 组织协调的管理作用，以保证体系的正常运转。其首要职责就是建立 和推动实施符合本组织发展战略、企业文化和人才战略需求的员工职 业生涯规划体系。HR可参考一些有关个人职业生涯规划的书籍和资 料，但绝不能完全用以指导员工职业生涯规划体系的管理。 13 员工职业生涯规划中员工职业生涯规划中HR角色扮演示意图角色扮演示意图 组织发展战略 人力资源战略 组织结构 组织职能 人力资源规划 职位设置 职位评估 职位（能力）等级矩阵 工作分析 薪酬福利管理 员工职业发展管理 关键业绩指标 绩效考核管理 组织流程 胜任力素质模型 人才培养 人才发展 人才招聘 14 员工职业生涯规划的三大基础员工职业生涯

14、规划的三大基础 社会环境：政治、经济、社会文化等 行业环境：行业现状、发展前景等 组织环境：领导者素质和价值观、组织文化、发展 战略及管理制度 社会环境：政治、经济、社会文化等 行业环境：行业现状、发展前景等 组织环境：领导者素质和价值观、组织文化、发展 战略及管理制度 员工职业生涯规划员工职业生涯规划 15 员工职业生涯规划的三大基础员工职业生涯规划的三大基础 高效的职业生涯规划体系必须根植于所处的周围环境，包括社会环境、 行业环境、以及组织环境。短期的规划比较注重组织环境的分析，长期 的规划则要更多地注重社会环境的分析。 高效的职业生涯规划体系必须根植于所处的周围环境，包括社会环境、 行业

15、环境、以及组织环境。短期的规划比较注重组织环境的分析，长期 的规划则要更多地注重社会环境的分析。 以组织环境为例： 企业文化企业文化 员工的职业生涯，是为企业文化所左右的。一个主张员工参与管理的企 业显然比一个独裁的企业能为员工提供更多的发展机会；渴望发展、追 求挑战的员工也很难在论资排辈的企业中受到重用。 管理制度管理制度 员工的职业发展，归根到底要靠管理制度来保障，包括合理的培训制度、 晋升制度、考核制度、奖惩制度等等。企业价值观、企业经营哲学也只 有渗透到制度中，才能得到切实的贯彻执行。没有制度或者制度定得不 合理、不到位，员工的职业发展就难以实现，甚至可能流于空谈。 领导者素质和价值观

16、领导者素质和价值观 一个企业的文化和管理风格与其领导者的素质和价值观有直接的关系， 企业经营哲学往往就是企业家的经营哲学。如果企业领导者不重视员工 的职业发展，这个企业的员工也就没有希望了。 16 员工职业生涯规划的流程员工职业生涯规划的流程 第一步：第一步：通过社会环境、行业环境、以及组织环境分析，提议并 决定开发员工职业生涯规划管理体系；确认该体系的发展目标 和指导原则。（关键点：开发与外部环境相适应的，且与组织发展 相匹配的职业生涯规划管理体系） （关键点：开发与外部环境相适应的，且与组织发展 相匹配的职业生涯规划管理体系） 第二步：第二步：构建专职员工职业生涯规划管理机构；确认人力资源部、 管理人员和员工在职业生涯规划管理中的各自职责，打造职业生涯 规划管理的伙伴关系。（关键点：相关人员必须具备相应的知识和 技能，否则，无法有效完成各步设计工作） （关键点：相关人员必须具备相应的知识和 技能，否则，无法有效完成各步设计工作） 第三步第三步：根据组织发展战略，明确未来需求的人才类型；对内部 员工进行