《国华电力公司介绍发挥职工积极性实施精细化管理经验课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《国华电力公司介绍发挥职工积极性实施精细化管理经验课件（69页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、发挥员工积极性 实施精细化管理 创建本质安全型企业,神华国华电力 2009年10月28日,首先，感谢集团及股份公司的各位领导给予神华国华电力在各项工作的大力支持和指导！ 同时也感谢集团给予神华国华电力与各兄弟单位相互交流的机会！,目 录,神华国华电力运营机组历史状况分析 发挥员工积极性 实施精细化管理,2009年10月14日10时28分，宁海百万机组顺利通过“168 ”小时试运，进入正式商业运营。由此，神华国华电力装机容量达到2186万千瓦，燃煤火电机组达到41台。,盘山电厂2*50,北京热电2*20,三河电厂2*35+2*30,绥中一期2*80,神木电厂2*10,准格尔电厂4*33,台山电厂
2、 5*60,定洲电厂2*60+66,太仓四期 2*63,宁海一期4*60 宁海二期2*100,锦界一期4*60,沧东电厂 2*60+66,余姚1*78,徐州电厂 2*22,神华国华电力2009年度营运容量分布,单位:亿千瓦时,历年发电量指标,2009年奋斗目标1033亿千瓦大关,主要可靠性指标完成情况（机组强停指标）,截止9月底数据,国华电力安全生产情况,五大电力,国华电力,截至到目前，41台燃煤机组中25台无非停。,国华机组08年在全国大机组竞赛排名,各等级机组中，国华获奖机组比例超过20%，进入排名中等以前的机组过50%。其中： 600MW等级中，国华获奖比例33%，进入前50%行列机组的
3、占67%。 300MW国产等级中，国华获奖比例33%，进入前50%行列机组的占67%。 300MW进口等级中，国华获奖比例50%。 200MW等级中，国华获奖比例25%，全部进入前50%行列。,全国火力发电可靠性评价金牌机组,国家电监会07年起开展对上年度金牌机组评价活动，每年度300MW、600MW机组各10台。 06年至08年，三年表彰600MW级“金牌机组”30台。国华先后3台机组获奖。,行业信息,发挥员工积极性 实施精细化管理,我们身边的故事,现在，在北京、上海、天津、在有许多的“海底捞”餐馆，并且每个餐馆都很红火。 在看过一篇文章后，了解“海底捞”红火的秘密： 精细管理，提升品质；
4、注重员工的执行力； 注重细节，创效益； 员工对工作的认同感和自豪感。,精细化管理 提升安全品质,为创建自主有效的安全生产管理模式，国华电力从2001年开始引进了南非NOSA五星安全管理系统，并陆续在各发电公司推广实施。推行初期，员工很不理解，甚至认为是公司引进“洋玩意”来折腾员工。但是经过公司大力推行一个时期后，机组设备、人员伤害事故大幅减少，对扭转安全生产形势起到立竿见影的效果，获得了员工的广泛认同。为NOSA五星安全管理系统的深入推行和开展安全生产的精细化管理奠定了最坚实的基础。 推行前：2000年发生事故36起 推行一年后：2001年发生事故21起，同比减少15起。,NOSA推行带来了人
5、思维模式的转变：由注重经验，关注 “人为错误”转变为重视风险管理及提高人员安全意识。能够较好地培育全体员工的安健环品质文化。 NOSA推行，我们首先告诉员工“应该怎么做，怎么做是正确的”，从“抓机制、抓标准、抓规范、抓责任、抓执行” 入手”。在此过程中逐步培育和形成了自己的安全文化。安全文化的形成，起到了价值导向的作用，并借此来发挥全体员工参与安全管理和提升安全管理的积极性，转变人的思维模式，努力实现由“习惯性违章”向“习惯性遵章”的过渡，逐步使安全管理的精细化水平迈向深入，持续推动和提升安全生产管理的水平。,实现了员工由原来的“要我安全”到“我要安全”的转变。 例如： 一个发电公司曾经发生这
6、样一件事：一个运行人员在登高操作中，被操作阀门处于高空危险区域，并且无任何保护措施。此时，该员工主动向公司提出操作前必须配备安全梯子。经公司配备后，才进行了安全规范的操作。,自08年以来，各发电公司更加注重事前安全教育。经过大家的摸索和相互学习，他们用镜头记录和描绘自己身边发生过的真实案例，以此来反思并教育后来者和更多的人。 由员工和承包商自身形成的警示短片更加真实、感人，更具说服教育的力度。09年，我们通过收集整理形成了神华电力安全警示短片集，并将短片集下发到各公司基层班组，让大家更加开拓了安全教育视野。 现在短片集已成为班组和承包商进厂教育生动的安全培训教材，使安全教育更加贴近职工、贴近工
7、作。,案例,56个,思想的转变不单单体现在这里，还有更多、更多的事反应出员工思想的转变，也使安全教育不在是枯燥的文字宣读和规程考试。,在基层调研中曾发现这样的一件事，班组的板报中出现了我的一次违章的稿件。作者是班组的一名普通员工，稿件中真实的记录了自身在工作中的一次违规过程和自身感受，教育颇深。同时在其他班组也都有这样的稿件存在，这我的一次违章提醒了班组中其他人，对人感触较深；还有的班组开展开展了全年无差错活动等。 但同时也发现了班组管理上还有潜力可挖掘。,国华电力经过十年的风雨历程，装机容量由390万千瓦增长到2186万千万，发电公司由最初的四家发展到目前的14家，班组长人员出现快速增长。,
8、快速发展导致生产岗位人员紧缺，班组长力量的稀释。 新型机组及大量高新技术的应用，班组安全生产技术与安全基础力量日显相对薄弱趋势。 高参数机组连续投产对于班组精细化管理与执行提出更高的要求。,带来的 新问题,实践案例一： 余姚发电公司徐某某,通过一周的学习、培训，徐某某认识到自身在以前工作中的不足，该同志能够结合培训进行后期转化，在本班组实施一系列改进活动。,活动之一：班组文化理念的提炼，进一步提升了班组向心力 经过班组人员讨论，值内初步形成“安全 职业 谦虚 团结”的班组文化理念。 他们认为：安全对电厂而言是生命线，对于运行人员安全是其家庭甚至生命的支柱，安全理念必须深入到每个运行人员的骨子里
9、；,为落实2007年集团下发了神华集团公司关于加强班组长培训工作的意见，我们加强了培训工作。经过培训，使基层一线的班组长认识到了自身的不足，以及改进的空间。,他们认为：技术探索永无止境，经验积累路途荆棘，运行人员必须保持一颗谦虚的心，才能保持不断进步； 他们认为：做为一名运行人员必须具有高度的职业性，也就是说必须要有高度的责任心和岗位相符的技能能力，才能完成适应当前的岗位； 他们认为：一个班组必须是一个整体，只有每个人团结一起才能共同完成各项生产任务，每个人必须明了自身工作的重要性及其他班组成员工作对自己的重要性。,活动之二：班组建设工作定期化，使得班组各项工作卓有成效。 每月制定较为详细的定
10、期工作表。通过定期工作表的制定，将班组建设的各项工作有效分解，并规定了各分项的负责人。该工作的推行，一方面带动了全值人员的积极性，另一方面保证了班组建设各分项工作的质量，较好的解决了班组建设平时松懈，月末突击的问题。定期工作表的制定也使得班组生产工作的效率和质量得到明显提高。,活动之三：建立人本化透明激励机制，使值员的工作积极性进一步得到了提高。 通过月缺陷之星及月绩效之星两个荣誉看台的建立，进一步提高了大家的积极性，值内初步形成良性的竞争气氛，生产工作及管理工作日趋规范。 活动之四：定置管理的推进，使得工作环境井然有序。 通过固态及动态定置两个方面工作的推进，使工作环境发生变化，工作环境的改
11、善也使得值员上班的心情变得愉悦，快乐工作的感觉越来越浓。,活动之五：推进细化分工及角色定位计划，使得岗位责任心进一步增强 本质安全逐步引向深入。 班组推进了分工细化及角色定位计划。即：梳理各自的岗位分工，明确岗位职责，完善检查内容，梳理提出各自的风险点。,徐班长在班组建设上经过培训的后期转化，在五个方面进行了大胆改善，非常突出的有三个内容： 一、提炼班组文化 文化是一个群体共同价值观的体现。用文化去管理，是企业管理的最高境界。文化管理不是做出一本文化手册就能起到效果，有效的文化管理是提炼员工中的优秀理念，优秀行为，并对这些理念和行为进行复制、培育和推广，从而引导员工形成一致的价值观。价值观的约
12、束力远远大于制度的约束,二、定期工作 通过计划管理，将班组工作的全部内容有效的落实到每个人身上，工作管理无漏项，无盲区，“人人抓落实，事事抓落实，时时抓落实”，让班组工作有了一个良好的开始。 三、细化分工及角色定位计划 徐班长带领全班成员全面反思了工作的全过程管理，对可能发生的异常作好充分准备，确保了在异常情况下，能够发挥每个人的作用，而不是依靠个人能力，使企业更安全、管理更进步。,通过培训及后期效果的转化，使形成了一种班组文化。 由余姚一名班长的事例体现出: 基层班组中“点”与“面”的关系； 全员力量的发挥对创建本质安全的前景；,为调动全员参与企业管理，实现本质安全，国华电力还注重于企业中员
13、工的呼声，让大家参与企业管理和建设，用他们的行动提升企业的品牌。 设立信箱，征集员工的合理化建议； 参与设备管理； 征集发展议案； 定期开展座谈会等；,为了随时接收员工的建议，发挥员工的参与能力，在生产现场设置了安健环建议箱。,案例,挖掘员工潜力 提高执行力,我们作为一个企业管理者都很清楚，基层人员执行力的重要性。 但往往出现领导要求的多、想法多，而在具体落实上办法少，结果就是解决问题少。 是员工没有解决问题的能力吗？回答不是。,领导迷茫,是我们在纷杂的管理工作中，缺少梳理出一套行之有效的、系统的管理体系和激励机制。 2004年国华公司通过梳理总结，出台了定期工作标准、机组ABC检修标准、技术
14、监督管理标准等一系列标准化文件。在此基础上，各基层单位进一步发挥主观能动性，给予了细化，形成了在生产管理链条中各个环节的标准化定期工作。 2006年出台了安全生产责任制管理规定、安全生产奖惩考核办法。以此作为引导、评价和激励员工的行为准则。各发电公司结合自身情况给予了进一步的细化，进一步夯实了安全责任和鼓励发挥了员工的积极性。,操作的标准化,消缺程序卡 检修文件包 电气操作票和热机操作票 内控流程 设备管理的分级验收 安健环工作指南 到位管理标准,让员工有依从依据,标准和管控体系告诉了员工应该怎么做，怎么做是正确的；激励机制引导员工主动去做，主动做的更好。从而解决了在管理工作中，“领导者号召的
15、力度大，基层员工落实的力度小”的矛盾。只有反复的细化这些有效的管理体系和机制，才能实现我们追求的本质安全管理。,注重细节 创效益,在利用小时持续下降、脱硫设施投运、空冷机组投运等造成厂用电率上升的不利情况下，供电煤耗保持下降趋势。,全国华历年煤耗指标,注：按国华电力2008年生产经营指标计算，供电煤耗每降低1g/kWh，将节省燃料费用5000万元/年,安全是最大的节约，事故是最大的浪费。对于发电厂来讲，没有安全生产，就没有效益。所以安全生产是实施成本领先战略的前提。 A修是要解决机组的安全和经济性能问题，最终是为了解决经营效益问题。C修解决的是机组缺陷问题，防止小缺陷累积成大缺陷。只有消除机组
16、重大安全隐患，才能确保安全生产，发电厂只有实现了安全生产才有可能创造效益。通过优质的机组检修，保持机组低煤耗运行，保持机组长周期安全运行，这是生产运营系统最有效的双增双节。,严格落实节能减排工作责任制 各子公司分别成立了节能减排工作领导小组，建立了运转有效的节能管理网络，使工作责任明确，指标层层分解，压力层层传递，有序开展日常工作。 为确保责任落实，推进相应工作，各发电公司制定了节能减排考核奖励办法，将年度考核指标纳入各发电公司绩效考核中。 完善了节能管理制度从职责分工、基建生产全过程管理、机制创新、指标管控、奖励与处罚、宣传等方面提出了具体要求。,全面开展燃煤机组能耗诊断，积极开展对标管理工作 国华电力自行编制的机组能耗诊断工作标准，共完成26台火电机组能耗诊断工作。通过该工作，查找出了问题，明确了节能降耗的关键点，制定了节能整改方案，深入挖掘机组节能潜力。 通过同行业先进指标对标、本机组设计指标对标，查找差距，力争机组指标回归设计，水平领先。,加大设备隐患、缺陷治理力度，有效促进节能减排 通过大小修积极消除各类设备隐患、缺
