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1、-1- 一一一一、 评价标准评价标准评价标准评价标准 ? 经济性标准经济性标准经济性标准经济性标准： （： （： （： （渠道成本渠道成本渠道成本渠道成本、销售量销售量销售量销售量、利润利润利润利润） ? 控制性标准控制性标准控制性标准控制性标准（渠道控制问题渠道控制问题渠道控制问题渠道控制问题） ? 适应性标准适应性标准适应性标准适应性标准（渠道环境变化引起适应性问题渠道环境变化引起适应性问题渠道环境变化引起适应性问题渠道环境变化引起适应性问题） 二二二二、 分析并评价杉杉和雅戈尔的渠道变动分析并评价杉杉和雅戈尔的渠道变动分析并评价杉杉和雅戈尔的渠道变动分析并评价杉杉和雅戈尔的渠道变动 从材
2、料中可以分析出杉杉和雅戈尔渠道的变动： 杉杉 改革之前 改革之后 渠道状况 产供销一体化、拥有 45 家直营分公司，下属 2000 多家专卖店，支撑营运人员将近10000 多人； 全部撤消原分公司， 代以主加盟商为主线的分区域来管理和发展次加盟商；只有 20 余人负责销售有关的事宜； 企业发展状况 市场占有率从93年到99年连续七年第一， 利润率最高时达到行业平均水平的 50 余倍 企业震荡和销售下滑； 市场份额下滑； 被雅戈尔反超， 排名第五；市场信息阻隔 评价评价评价评价:（1）渠道改革后，解决了加盟商与总公司的责权利关系，减少了库存，消灭了腐败，总公司的管理费用、 服务费用、 经营成本都
3、在大幅下降， 减轻管理的压力， 缩小管理的半径，同时杉杉集团甩掉了臃肿的包袱， 并成功的进行了整个集团的多元化产业经营和服装多品牌管理的战略转向。与此同时，企业的销售量、市场份额以及服装销售的利润率也在下滑。杉杉看似剥离了生产与网络建设的成本， 但高的品牌定位与高的利润之间并没有绝对的等式关系，相反要维护高的品牌定位需要投入更大的资金。 （2）渠道的改革是以减少企业生存压力、增长企业运营效率为诉求，可是在变革之后若干年里企业的生存压力不仅没有减轻反而更加沉重、 对渠道的支配能力及管理效率也越来越薄弱。因此最大的问题就是杉杉对市场的控制力下降，对渠道的掌控能力减弱，主加盟商实际上是在杉杉和次加盟
4、商、以及消费者之间砌了一堵墙，这种信息的不对称，直接造成杉杉有新品发不出去，客户也看不到；消费者有什么样的需求杉杉同样也无从得知。两边信息互通不畅造成的后果是，杉杉对终端形象、终端影响力也被割断，增加了杉杉管理难度。 （3）杉杉由传统渠道一下子转向特许加盟，转变得过快、过猛，加之社会经济环境和服装-2- 行业及竞争对手的变化， 杉杉的改革渠道显然并未适应营销环境的变化， 从而产生了一系列问题。 雅戈尔 改革之前 改革之后 渠道状况 以同城对手杉杉为榜样，努力建设自己的营销渠道，但整体规模不如杉杉。 渠道营销费用大幅增加，投入 11亿以上资金。拥有 160 多家销售分公司，2200 多个固定销售
5、点，800 多家特许店，1000 余家商场专卖柜等组成庞大的营销网络 企业发展状况 企业市场份额和利润不断上升，一步步紧逼杉杉，但其各方面的变革和发展还稍微落后于杉杉。 在 97 年至 99 年期间，保持 29%55%和的增长势头。在获得衬衫第一品牌的基础上，牢牢掌控西服第一品牌、中国服装第一品牌、中国第一大纺织服装企业的位置 评价评价评价评价：（1）毋庸置疑，雅戈尔渠道变革之后，雅戈尔在销售收入和利税方面双双赶超领跑多年的杉杉，并持续增长多年，一举在 2002 年全面实现了销售收入和利税行业中的领跑地位，在获得衬衫第一品牌的基础上，牢牢掌控西服第一品牌、中国服装第一品牌、中国第一大纺织服装企
6、业的位置。但与此同时，渠道营销费用大幅增加，渠道建设成本、管理费用也在持续增加，而且雅戈尔服装的库存问题也很严重。 （2）相比于杉杉，雅戈尔却增强了对渠道的控制，增加了对终端消费者的了解，使信息传递与消费者及渠道方沟通更为顺畅，企业的神经末梢快速到达终端客户。向“上游”取水，掌控“下游”渠道，雅戈尔产供销一体化，渠道成本虽然增加，但事实上企业最大的成本是决策成本，所以企业家如何在个人决策曾经不断成功的历史上，加大、加强科学决策的方法与依据，对于一个曾经成功并渴望继续成功的企业来讲是至关重要的。 （3）对于适应性而言，中国现阶段市场改革没有进一步完善，结合中国市场目前特有的短缺经济状况，施行产供
7、销一体化模式可以使厂家直接面对客户，掌控市场的主动权，与此同时，雅戈尔的成功之处在于，并没有因为对规模的追求，放弃对品牌的塑造，其实他所走的路线是结合了目前中国市场的实际需求。 分析杉杉渠道变动原因分析杉杉渠道变动原因分析杉杉渠道变动原因分析杉杉渠道变动原因 经过分析，杉杉在“渠道瘦身”的目的是：在保持现有销售规模的前提下，如何有效降低库-3- 存，以及减少浪费或提高管理效率。这才是渠道变动的根本命题，然而存货发生的直接原因是“同质化竞争” 。 “同质化竞争”使得竞争者之间原先的相对竞争优势消失，包括生产领域中产生的成本优势与品质优势的消失， 流通领域中的渠道网络优势的消失， 以及品牌优势的消
8、失等等，因此杉杉将不得不扩大生产与销售规模，扩大现金流量，然而杉杉在着手进行第一次变革的时候，忽略了自己是一个大量生产的企业，大量生产必须以大量销售为前提，中国的企业尤其要遵循这个基本原则。在中国，商业资本相对弱小，而且经营能力较差，承受风险能力小，在这种情况下，中国企业必须懂得，掌控市场及流通渠道是重中之重的事；变革不能以弱化对渠道、进而对市场消费信息的获取为代价。 对杉杉这样的规模化生产企业来说， 变革必须以现金流量的维持或持续扩大为前提， 必须以掌控销售通路为前提。换言之，变革不能削弱大量销售或大量出货的能力。必须在这个前提下考虑用什么方法或举措去解决“浪费与存货”难题。 导入特许经营需
9、要条件，不能认为只要导入特许经营，进而强化约束与激励机制，就能使特许经营者同时获得“承担责任的意愿”与“承担责任的能力” 。特许经营者能力的发育需要时间与空间。 杉杉第一次变革急了一点， 尤为重要的是忽略了对特许经营店网络的培育、扶植与管控，以及杉杉自身系统管控渠道网络能力的培育与营销管理队伍的培育。 在“同质化竞争”的情况下，杉杉要想跨越“存货”的障碍并维持现有的销售规模，必须首先致力于“信息管理平台”的建立，以及在此基础上逐渐发育 “制定营销策略”的能力。依靠营销策略，包括产品组合策略、市场推广、销售策略与促销策略，而不是市场需求的预见能力，强化主推产品的出货速度；依靠统一营销策略下的各销
10、售区协同能力，而不是分散状态下各加盟店的责任意愿，提高主推产品的销售规模。具体而言，围绕着主推品种在各主推销售区域内的目标销量，进行有计划的宣传、推广、销售与促销。同时，监控主推产品在各主要销售区的销售速度，不断收集销售信息、市场需求信息与竞争信息，不断修正市场营销策略。 二二二二、渠道变动与市场份额的丢失的联系渠道变动与市场份额的丢失的联系渠道变动与市场份额的丢失的联系渠道变动与市场份额的丢失的联系 企业产品所占市场份额的大小除受市场竞争激烈程度、 潜在或现实的竞争者的数目与竞争者实力、竞争者所占市场份额、企业在市场竞争中所处的地位、产品所处的生命周期等因素的影响，还包括产品本身的品牌、价格
11、、促销、品质等影响。 -4- ? 市场份额丢失的必然性市场份额丢失的必然性市场份额丢失的必然性市场份额丢失的必然性 杉杉渠道变革的时期，正是中国纺织服装行业起飞的阶段。许多国外企业的进入，增加了市场的竞争激烈程度，杉杉在此时受到个竞争者的价格、渠道、产品等各方面的围攻，消费者的品牌忠诚度受到了冲击，有很大的动摇，市场的转型和形成中被竞争者占领。在一个竞争者众多的完全竞争市场中，企业如履薄冰，一个决定或让你壮大，或让你湮没在竞争红海之中。 ? 渠道变革过猛加剧市场份额丢失幅度渠道变革过猛加剧市场份额丢失幅度渠道变革过猛加剧市场份额丢失幅度渠道变革过猛加剧市场份额丢失幅度 从杉杉西服当时的品牌来看
12、，其市场份额是同行业排名第一，顾名思义，其品牌、价格、品质等都是勿容置疑的。 营销渠道的功能是使产品从生产者到消费者的整个过程顺畅、 高效， 消除或缩小产品供应与消费需求在时间、地点，产品种类和数量之间存在的差异。营销渠道的变动深深影响着企业在市场竞争中所处的地位、企业品牌以及对产品的促销等。 杉杉在渠道变革的过程中， 新的渠道正在组建和形成中， 还没有完全适应市场的运作机制； 企业对加盟商的控制减弱， 导致生产商销对售商的制约性， 在控制性相对减弱的情况下，没有规范的渠道标准和法则，加盟商独立运作，在产品的销售价格、促销等方面可以随便变动。在市场萧条时期，产品降价严重损害了品牌的高品质形象，
13、降低了品牌在消费者心中的预期。 正在接受变革渠道中的经销商由于在经济实力、管理经验、人才结构等方面的不足，在经营过程中造成了产品的积压了浪费，经营不善，利润下降，经销商没有从自身找到缺点，更多的是将结果都归咎企业。订货数量在增加，一未的增加。企业在设计和生产中更是注重听取经销商的意见， 经销商只是从个人利益和角度考虑生产， 最终导致了企业和消费者的供给需求脱节，不符合顾客需求的产品是不会取得市场的。 作为当时的市场领导者的角色，杉杉自断双腿，割舍自有的营销渠道，可能造成消费者对杉杉品牌信心的丧失，减少对杉杉的购买力度。 杉杉将自有营销渠道外包， 削弱了企业对整个营销渠道系统的控制力度， 产品在
14、生产者与中间商，中间商与消费者之间的流通速度下降，影响了产品的消费。 杉杉不能高效的控制渠道后， 有关市场与竞争者的信息以及市场营销环境中的其他影响-5- 者或影响力量等的信息不能及时掌握，不利于企业良好运营及最符合市场需求的产品的开发，从而导致产品滞销 杉杉渠道收缩，导致杉杉品牌产品覆盖面的缩小，不利于产品销售的扩大或保持。 三三三三、杉杉下一步杉杉下一步杉杉下一步杉杉下一步的改革方案的改革方案的改革方案的改革方案： ? 稳定渠道稳定渠道稳定渠道稳定渠道 加强沟通加强沟通加强沟通加强沟通 增强渠道控制力增强渠道控制力增强渠道控制力增强渠道控制力 对于杉杉企业现有的发展战略及其规模和实力， 加
15、之郑永刚这个豪放狂傲的企业领导人而言，杉杉走老路，重走产、供、销一条龙的做法也不符合其降低渠道成本的本意，而且中国服装行业现有形势也不允许这么做。因此杉杉的当务之急是：不能再引发震荡，在现有渠道的基础上改革，增加对渠道的控制，加强与终端消费者、次级加盟商的信息沟通。 杉杉的变革最主要的目的是解决困局， 而不是简单意义上的渠道创新， 库存和腐败问题不是渠道变革所能解决的，而是品牌战略层面的问题，这其中最重要的问题是经营权的控制力。 重新对杉杉品牌系统进行规划和设计， 处理好品牌之间的关系， 真正体现品牌市场的利基点。渠道的决策，无论杉杉采取何种渠道模式，都需要控制品牌经营权利和构建品牌运营系统。
16、建立以客户为中心的品牌管理模式， 对经营资源进一步整合再造， 形成以信息管理为核心的营销系统。 正如郑永刚先生所说的那样，不创新就等于死亡，只要方向是对的，过程的挑战极具魅力，好在杉杉是个有自我完善能力的企业。我们衷心地祝愿杉杉在变革探索之路上能有所成就，为中国的企业树立光辉的典范。 根据上面分析，我们可以确定，目前杉杉亟需渠道重整，根据杉杉服装公司对渠道的控制欲望、杉杉目前的规模和实力及杉杉目前的产品组合情况及其现有的加盟商的特点 杉杉的渠道目标杉杉的渠道目标杉杉的渠道目标杉杉的渠道目标须修订为： 在保持其现有渠道运营低成本的前提下， 要增强渠道的高效性和稳定性。 杉杉的目前任务杉杉的目前任
17、务杉杉的目前任务杉杉的目前任务为：增强渠道的控制力和与加盟商的沟通力，建立稳定、高效、低沉本的新渠道系统。 综合上述分析，根据对现有我国服装市场的发展水平和竞争格局，在具体实施策略具体实施策略具体实施策略具体实施策略上，我们提出下面三个方案： -6- 方案一方案一方案一方案一：特约加盟特约加盟特约加盟特约加盟+直营直营直营直营店店店店+旗舰店旗舰店旗舰店旗舰店 1. 建立品牌形象直营店建立品牌形象直营店建立品牌形象直营店建立品牌形象直营店 允许杉杉在区域大市场设立品牌形象店，其目的是加强对消费者的直接品牌宣传，同时为区域总加盟商树立一个示范店。该店遵守区域加盟商指制定的价格策略，并引导和配合总
18、加盟商的产品促销活动，督促加盟商贯彻杉杉的销售目标。主加盟商仍然代表次加盟商判断服装款式，定货买断，杉杉根据其组织的货源数量提供一定比例佣金 2. 定期考核定期考核定期考核定期考核 收口收口收口收口“特许经营特许经营特许经营特许经营”自设自设自设自设代理代理代理代理公司公司公司公司 定期考核加盟商的销售业绩和加盟商的销售策略和计划，收口“特许经营” ，取缔某些素质和业绩差的主加盟商，自设代理公司。这主要是针对有些地区能力、资金有限或对次加盟商服务不到位的主加盟商，但并不是收回来自己做，而是通过扩大单店加盟的方式来直销直供。终端的网络不做改变，一个县城一个加盟商。管理公司只代表总公司，是办事处的
19、性质，不做经营。保留并加强业绩好的加盟商，并改为代理制，发挥区域组织者的作用。 3. 及时有效沟通及时有效沟通及时有效沟通及时有效沟通 升级中间商销售管理技能升级中间商销售管理技能升级中间商销售管理技能升级中间商销售管理技能 杉杉定期与总加盟商沟通，及时了解加盟商在管理及销售策略等方面的困难，并针对困难进行管理等方面的培训和技能升级。规定总加盟商在发展下级加盟商的时候，必须要进行加盟销售技巧培训和销售目标的贯彻执行力培训。 4. 重要区域中心自营开两到三个旗舰店重要区域中心自营开两到三个旗舰店重要区域中心自营开两到三个旗舰店重要区域中心自营开两到三个旗舰店 如在北京、上海等重要区域中心，赚钱是
20、次要的，主要是强化营销，起到让加盟商有一个样板店的作用，既让新品直接在第一时间内跟市场见面，获取第一手信息；也赋予其一定的物流功能，起到市场分布过程中的积极作用 5. 建立渠道销售奖惩机制建立渠道销售奖惩机制建立渠道销售奖惩机制建立渠道销售奖惩机制 星级评比制星级评比制星级评比制星级评比制 对于超额完成销售任务的中间商，增加其星级数目，星级越高其获得销售返利的水平越高，拿到杉杉产品具有优先获取权，增强其销售的积极性；对于销售不力的中间商，给予载星处分，星级低于一颗时，撤销其加盟特权。以此加强加盟商之间、加盟商与其他品牌渠道商竞争能力。 -7- 方案二方案二方案二方案二：杉杉与加盟商利益捆绑杉杉
21、与加盟商利益捆绑杉杉与加盟商利益捆绑杉杉与加盟商利益捆绑，建立杉杉服装销售股份有限公司建立杉杉服装销售股份有限公司建立杉杉服装销售股份有限公司建立杉杉服装销售股份有限公司 考虑到销售额及市场份额的急速下降的原因： 加盟商的利益驱动方的改变， 即由原来的杉杉公司进行渠道促销和激励改变为现在的由市场拉动和加盟商进行渠道促销， 这一改变虽然降低了杉杉公司的库存、 管理等方面的成本和风险， 但是增加了渠道加盟商在这些方面的库存、物流和管理等方面的成本和风险， 这一变化导致了一旦加盟商由于市场消费环境和竞争等环境的变化，其销售状况不佳，风险和促销成本自己承担，这些将导致加盟商的积极性受挫。 因此，如何降
22、低加盟商的风险和成本将成为提高其积极性的关键因素。为此，我们提出：杉杉与特约加盟商利益捆绑，建立杉杉服装销售股份有限公司。具体方式如下： 1. 杉杉与杉杉与杉杉与杉杉与业绩良好的业绩良好的业绩良好的业绩良好的区域总加盟商建立股份公司区域总加盟商建立股份公司区域总加盟商建立股份公司区域总加盟商建立股份公司。 ? 风险分担上：由杉杉出资购回一部分加盟费与业绩良好的加盟商组成股份制销售公司，分担加盟商的销售成本和风险。 ? 管理上： 由加盟商和杉杉公司销售代表及销售管理人员共同组成新公司的管理层， 同时总加盟商加入杉杉服装公司，成为销售总经理。 ? 激励机制上：在原有的销售激励和返利的基础上，增加股
23、份红利分成，进一步刺激各级加盟商的销售积极性 ? 业务培训：加强与各级销售商的沟通，定期对销售人员进行技能培训，对销售队伍进行职业升级。 2. 杉杉收回业绩差的加盟商的加盟权杉杉收回业绩差的加盟商的加盟权杉杉收回业绩差的加盟商的加盟权杉杉收回业绩差的加盟商的加盟权，杉杉自己建立销售公司杉杉自己建立销售公司杉杉自己建立销售公司杉杉自己建立销售公司，同时吸收原总加盟商下的次级加盟商股份，共同组建新的代理销售公司。具体措施如与业绩良好的加盟商建立合股公司。 方案三方案三方案三方案三：加强渠道信息沟通加强渠道信息沟通加强渠道信息沟通加强渠道信息沟通，实施供应链资源管理计划实施供应链资源管理计划实施供应链资源管理计划实施供应链资源管理计划(SCRP)。即通过完善供应链信息系统，及时了解加盟商库存及销售量和销售需求，做到与中间商及时沟通，了解市场需求和供给状况，及时生产，以此实现降低库存成本，增强渠道沟通力和控制力。
